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1、 强制分布法在绩效考核中的应用员工的绩效考核是人力资源管理者要面对的一项重要工作，对于员工而言，经过了辛勤的工作，每个人的表现都需要得到一个客观而公正的评判。所以在绩效结果出来之后，合理的应用就显得尤为重要。如何适当的拉开距离，起到激励与督促并存的作用，这才是绩效考核的最终目标。特别是企业在推进员工绩效管理初期，不可避免要解决考核的问题，多数会在确定考核档次时采取强制分布法，在此向各位详细介绍强制分布法在员工绩效考核中的应用-从管理学的角度来说，实施绩效管理的组织都希望把绩效考核结果当作调整员工薪酬和 晋升决策的重要依据，所以绩效考核结果的合理应用就显得至关重要。要达到这样的目标，就要求绩效考
2、核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实 际考核中，结果往往令人失望，员工绩效结果不是密集分布在高位区，就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。于是，强制分布法就成为很多组织 为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据员工实际 的绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再 根据员工所在的不同等级进行评价。企业如果能够合理恰当的在员工绩效考核中运用强制分布法，将使员工的绩效结果分布更为合理，为企业对员工的奖惩提供更加 充分适当的依据，同时
3、也有利于企业总体薪酬成本的控制。一、实施强制分布法的动因在 合理的绩效管理体系下，如果企业能够对每个员工的绩效进行公正公平合理的评价，使考核结果都能够客观准确的反映员工的表现，那么就没有必要采取强制分布的 方法。但是在实际的绩效管理工作中，绩效考核的执行往往会遇到各种各样的问题，导致绩效考核的结果出现偏差。这就导致了在企业绩效考核的实际工作中，往往 会出现绩效结果不够准确、总体偏高或者分布过于集中等一系列问题，绩效考核的结果与员工的实际绩效表现存在一定的差距。为了解决上述的问题，很多企业在绩 效考核的实践中，引进了强制分布法。归纳起来，企业采取绩效考核的强制分布法主要是基于以下这些情况：1、绩
4、效考核体系初步建立企业 在初步引入员工的绩效考核体系对员工的表现进行管理时，由于企业的管理层以及人力资源部门对于绩效考核体系的运用还不够熟练，企业上下还没有形成正确的绩 效管理习惯，企业对于员工工作计划的制定于员工绩效考核指标的设定存在着一定的偏差，这样就导致了绩效考核的结果往往不能够较为准确的体现出员工的工作业 绩表现。2、绩效管理者资历较浅，不够强势当企业负责员工绩效考核的管理者资历较浅，不能对于被考核人形成有效的把控时，就会出现考核人不够强势，无法对于被考核人形成有效指导和评价管理的情况。3、评分标准不统一、绩效考核主体分散很多 企业的绩效考核工作不是以人力资源部门为主要负责和主导的，而
5、是将绩效评价的主导权下放到企业各部门的管理者和负责人，而人力资源部门只是负责统计汇总。 这样一来往往会导致企业各部门的绩效考核负责人之间存在着相互比较的情况，都希望自己部门的绩效考核结果和平均成绩位于企业的领先水平，此外很多部门负责 人或碍于情面或为了笼络下属，在对于自己部门员工绩效考核的过程中，主观地降低了评分标准的难度，没有严格按照企业制定的评分标准对于员工进行打分与评 价，这样一来，在无形中将大大影响到绩效考核结果的真实与准确性。此 外，即使各部门的绩效考核人使用了统一的绩效评价标准，但由于绩效考核主体过于分散，每个部门负责绩效考核的管理者个性存在着差异，那么他们对待员工绩效 的看法和处
6、理问题的态度也自然会存在着偏差，这样一来也将在很大程度上影响到考核结果的准确性，考核者个性的差异将给绩效考核结果同样带来一定的偏差。二、实施强制分布法需要考虑的因素是否要在企业的员工绩效管理工作中运用强制分布法，企业还应结合自身的实际情况，综合考虑客观环境因素和自身的主观因素，以做出最为适合企业绩效管理工作需要的决定。1、客观环境因素（1）法律因素企业 在进行任何管理活动时，首先要考虑的就是国家法律法规政策的约束性，不能与法律法规的要求相抵触。随着新劳动合同法的出台，对员工的解雇这一问题做了 一系列的规定。归纳起来，用人单位可以解除劳动合同的情况主要包括：不能胜任工作、严重违反规章制度、严重失
7、职、与其他单位建立劳动关系、被依法追究刑事 责任、客观条件发生重大变化致使劳动合同无法履行等。而且，对于以上情况，用人单位也应该首先给员工一个改过自新的机会，为员工提供相应的工作技能培训或 为员工调整工作岗位。这就要求企业在分析是否需要在员工绩效管理中实行强制分布时，首先考虑自己能否设计出符合中国法律法规要求的模式。比如针对在绩效结 果强制分布后处于最差部分的员工，不能够直接予以解雇，而是应该先采取相应的技能培训，或者实行换岗、降薪降职等措施。同时，对这类员工的绩效表现进行详 细的记录，一旦真要到解聘时，企业还必须能够提供足够的“员工不能胜任工作”的证据。（2）文化因素企业 到底要不要实行绩效
8、考核的强制分布，还需要考虑中国的传统文化和企业自身的文化特色。任何一种管理制度的使用都必须考虑到文化背景的因素，与文化背景相冲 突的管理措施注定是要被淘汰的。中国人天生爱好和平，为人处事都体现以和为贵，“中庸”的思想在员工心里始终处于主流地位。因此，企业在实施绩效考核的强 制分布以后所带来的企业中激烈的竞争氛围很有可能受到大多数员工的抵触。同时，这种强制分布绩效结果后可能还会给一些绩效结果处于较差范围内的员工带来过 重的心理负担和精神压力，不但无法起到促进员工绩效改进和提高的目的，反而有可能使员工的绩效表现更加恶化，这种抵触的情绪一旦在企业中蔓延开来，很有可 能给更多的员工带来消极的情绪影响，
9、从而给企业的整体运行带来更加不良的影响。此 外，绩效考核的强制分布给负责绩效打分的各部门主管和人力资源部门也会带来很大的压力，中国人往往很“爱面子”、“重感情”，当部门经理必须给自己的部下 分出一个三六九等时，感情的因素可能会使大多数管理者感到为难，因为强制分布的引入必然会导致一部分员工“面子上挂不住”，也必然会伤害到一部分员工的感 情，而这是恐怕也是部门经理和人力资源部门感到最为头疼的地方。所以企业在采取强制分布法时，一定要充分考虑到企业内部已经形成的文化氛围、企业员工的个 性特质以及企业所处的整个大文化的环境背景，这样才能保证强制分布法顺利的实施。2、主观因素（1）工作性质企业 是否需要对
10、员工绩效考核的结果进行强制分布，还取决于企业员工工作的可量化程度。当员工工作的可量化程度较低，如人力资源、财务等工作，对员工绩效的考核 没有一个固定的标准，很容易出现“集中效应”、“晕轮效应”、“轮流坐庄”等现象，这就有必要对员工绩效考核的结果实行强制分布，对绩效的考核加以严格的 限制。（2）绩效管理的阶段在企 业推行绩效管理的早期，由于管理者对绩效管理工作的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，所以需要引入绩效考核的强制分布来规范员工绩效考核工 作。而在企业推行绩效管理工作一段时间后，企业绩效管理的能力逐步提高，这时就应该通过优秀绩效文化的建设和对员工流入的严格控制，来逐步淡化这种强
11、制性 的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为。（3）组织文化很多企业往往都只看到GE在使用绩效考核的强制分布法所取得的巨大成功，于是就依葫芦画瓢也想把GE的“活力曲线”引入到中国的企业员工管理工作中。但是大多数的企业都忽略了这么一点，就是韦尔奇在推行“活力曲线”之前，花了将近十年的时间在GE内部建立了一种绩效文化。正是在这样一种文化的支撑下，才使得GE的 “活力曲线”充分发挥了效用。所以企业在实施强制分布法之前，一定要对企业的组织文化进行很好的分析与审视，只有企业做好之前的工作，打下一个坚实的基 础，在企业内部营造出一种对绩效结果高度重视的组织文化，员工逐渐认同并接受了这
12、一组织文化，那么在此基础上再将强制分布法推行开来自然也就水到渠成，中 国的“活力曲线”也才能发挥其作用。所以企业在推行强制分布法时也一定要结合企业自身的组织文化特点“量力而为”，切忌出现“东施效颦”的尴尬局面。三、成功实施强制分布法的关键企业如果想在员工的绩效管理工作中成功的应用“强制分布法”，那么以下几个关键之处是必须注意并处理好的。1、营造以绩效为导向的企业文化首 先，企业必须在内部营造出一种以绩效为导向的文化氛围。这种以绩效为导向的文化会影响到企业当中每个员工的行为，使员工个人的行为最终与企业的战略方向相 一致。建立这种以绩效为导向的文化还能够牵引员工不断提高绩效、追求进步，最大限度发挥
13、自己的潜能。在这种不断追求卓越的氛围中，强制分布法的推行自然会 更加顺畅。这种也能够很好的解决强制分布法与文化冲突的问题。但企业在鼓励高绩效的同时，也应当注意培养积极的观念，以理性的态度追求高绩效，防止过度竞 争，实现竞争与合作的融合。2、加强内部沟通毋庸 置疑，企业中任何制度的顺利实行都需要良好的沟通作为基础。企业必须通过有效的内部沟通使员工认识到，在绩效考核中采取强制分布法的目的绝不是要把员工分 为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。企业应当积极同员工进行沟通和培训，让他们明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点，强制分布的目的在于 绩效的改进。对企 业中的那些对于绩效考核强制分布持
14、有抵触情绪的员工，往往会认为强制分布是一种惩罚措施，目的就是给员工带来过大的压力、让人难堪。所以企业必须通过有效 的沟通让他们明确的一点是，任何绩效考核结果分布措施，包括强制分布在内，目的都是绩效的改进而非对员工的惩罚。关于这一点，企业需要在整个公司内部做一 个良好的沟通，让全体员工明白这个道理，这样才能使员工真正接受这样的考核方法，才有利于强制分布的实行。很多 企业在决定实行强制分布法的时候，往往由高层领导做出决策，然后一层一层传达命令。如果没有一种绩效文化作引导，没有全员的沟通理解作支持，强制分布的实 行很难成功。在推行强制分布之前，应该有一个沟通过程，让员工了解强制分布的目的，同时广泛调
15、查研究，使等级的设定更为合理。而在强制分布运用的过程中， 还需要有良好的沟通渠道，能够使员工对强制分布的实施有一个正确的认识和理解。3、充分考虑企业个性化与实施本土化的需要企业在绩效考核中引入强制分布法的时候，一定要充分考虑到企业的个性化与实施本土化的需要，做到“量体裁衣”，设计出适合自己企业的强制分布实施办法。中国企业在实施强制分布法的时候，最容易犯的错误就是照搬外国模式，其中最为常见的就是直接复制GE的“活力曲线”模式。这种不假思索的照搬外国模式只能造成强制分布法的“水土不服”。此 外，还有很多企业在强制分布法的实施过程中存在一个误区，那就是把强制分布法等同于末位淘汰制。事实上，末位淘汰制
16、在中国的可行度并不高。一方面是来自企 业劳动合同法方面的法律法规约束，另一方面也与中国的传统文化相冲突。企业一定要妥善处理好那些处于绩效分布末端的员工，对他们首先需要进行一定的安抚， 让他明白这不是对他的彻底否定，也不是为了给他难堪，一味的加以否定只能适得其反。然后需要督促这些部门的负责人和员工们一道找出不足和改进的办法与措 施，并监督他们一步一步加以执行与贯彻。对于那些确实存在能力不足或者态度有问题的员工，可以采取降职、降薪、劝退等办法。但是直接淘汰的极端做法一定要 谨慎使用，这一方面是对于员工的负责和尊重，为企业树立一个良好的形象与口碑，而另一方面也是对于国家相关劳动法律法规的遵守，避免给
17、企业带来不必要的纠 纷与用工风险。4、给予部门经理调整的权限大多 数企业对于绩效考核打分评估的工作主要是由员工所属的部门经理来主持完成的，因为只有员工的部门经理才最清楚员工日常工作中的表现，对于员工的业绩评价才 最有发言权。但由于不同部门之间的工作性质不同，部门的职责也存在的差异性，每个部门人员构成的具体情况也不一样，所以很难用一把绝对的标尺去衡量不同部 门的所有员工。绝对的强调统一反而容易产生不平衡。有的部门经理认为自己部门员工的整体素质不错，部门的绩效也都不错，自己部门内评价“一般”的员工，相 对其他部门也许可以得到“优秀”，但强制分布法的规则是必须有人是最差的，这样对于自己部门的员工可能
18、就不公平了。为了避免这种情况的出现，企业的实施强 制分布法的过程中一定要给企业中各部门负责绩效考核的经理足够的调整权限。通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。公司只控制AB级、C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。5、与部门业绩挂钩企业在绩效考核中实施强制分布法的过程中，还应该将 员工强制分布后的绩效结果与员工所在部门的整体业绩结果相挂钩。根据员工所在部门的整体业绩的表现状况来综合考量确定出一个部门的绩效调整系数，员工最终 的
19、考核结果应当是员工个人考核系数乘以部门调整系数之后的结果。这样，员工所在部门的整体绩效表现好，员工的个人绩效得分自然也就相应提升了。综上所述，企业如果能在绩效考核中将强制分布法得当的加以运用，一方面能够为员工传递压力，创造企业内部的竞争机制；另一方面有助于鉴别员工，便于人才的 激励、使用、培养、储备与淘汰，同时可以帮助企业更好的控制总体薪酬成本。所以在绩效考核中用好“强制分布法”，能够显著提高企业的员工绩效管理能力与水 平，优化企业的员工绩效管理工作。 （后记：尽管强制分布法在应用过程中会存在和带来一些矛盾和问题，但就本人所在企业近几年实施情况看，强制分布有很强的实用性，特别是在实施员工绩效管理 初期，配合以合理的宣传、培训、引导、高层的关注，效果要比不实施强制分布要好；若辅之以有效的绩效反馈和面谈，将能起到较明显的效果）
