永乐家电管理手册.doc

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1、永乐家电管理手册 本手册的目标和宗旨帮助刚刚从事永乐家电业务操作的新人快速熟悉卖场的基本情况、业务流程及相关管理事项。通过循序渐进的业务操作介绍，帮助业务人员规范操作流程，提升工作效能。帮助各地代理商将这种操作模式融入到日常工作中，协助战略合作伙伴共同发展。 目录第一章 永乐家电简介第二章 永乐基本业务操作第三章 永乐财务及仓库相关业务第四章 物流及通路库存管理第五章 如何在永乐提升销量第六章 与永乐的谈判第七章 永乐日常管理第一章 永乐家电简介第一部分：背景现状及文化第一节 永乐的历史及现状创建于1996年的永乐(中国)电器销售有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，200

2、4年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。永乐家电经历了九年家电零售业巨大变革的洗礼，从成立初年销售额只有1000万，到2004年实现销售近百亿元，销售产品达数万多种，在上海、北京、天津、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地拥有家电连锁大卖场，保持了年年超常规的发展业绩，成为国内家电连锁业的领头羊之一。截至二零零六年五月三十一日止，中国永乐的门店数目合共229家，遍及中国8个省份及3个直辖市的74个城市，计有214家标准店 (2,000 - 5,000平方米)，6家旗舰店 (5,000 - 12,000平方米) 及9家数码店 (300

3、 - 500平方米) 。主要产品有空调、彩电、冰洗、音响、数码、小型黑色家电、小型白色家电、移动通讯八个大类。第二节 永乐家电成功之处持久作战：永乐面临的行业竞争是一场没有终点的马拉松。因此，永乐坚持以顾客为中心和关注企业内部能力提升为着眼点，不断前进，作持久作战的准备。步步为营：首先，建立并巩固根据地是永乐生存与发展的基础；其次，永乐不断地扩展根据地，形成大面积的战略优势区域；同时在一些区域进行战术性的布点，形成新的根据地萌芽。专业经营：永乐致力于家电流通领域，坚持走专业化道路，是一个成就顾客精彩生活的资源整合平台。通过对上下游资源的深度挖掘与整合，围绕优化顾客的生活方式，提供整体解决方案的

4、产品与服务组合。 战略联盟：永乐在洞察、挖掘顾客需求的基础上，以“整合行业内外的产品与服务，提升营销能力和低成本、高效率的运营能力”为根基，通过战略联盟的方式，整合电器、电子、通信、网络及其增值服务提供商等行业资源。第三节 永乐家电发展计划战略布局以长三角地区为堡垒，进一步精耕细作。沿海地区布局成面，提升规模优势。中部地区大中型城市布局成线，奠定未来发展基础。西部地区省会城市布点，完善整体布局。人才建设领导发展计划：永乐将着力于培育各系统各区域管理者的领导能力。一方面，培育他们以财务成果为导向的经营能力；另一方面，培育他们带队伍、激发团队的领导能力。店长发展计划：永乐将大力培养店长，强化永乐每

5、个作战单元的战斗力，以更好的服务客户，提升单店盈利能力。营销人才发展计划：永乐将大力发展营销人员研究客户，识别客户需求，整合产品与服务资源满足客户需求的营销能力。其他专业人才发展计划（选址、采购、物流、人力、财务等）：系统建设是永乐一项迫在眉睫的工作，永乐将大力培育各项专业人才，为系统致胜打下人才基础。服务人员发展计划：永乐将大力培育不仅能推销产品，而且能识别客户需求，咨询和提供解决方案的服务人员，并确保“亲切、时尚、信赖、卓越”的品牌形象的统一。人才引进计划：永乐的事业需要大量的人才，永乐将认真规划各类人才的需求，大力引进各类人才，以满足公司发展的需要。系统建设信息、物流系统：永乐要加强信息

6、、物流系统的建设，构建高效的供应链管理系统，保证满足销售，库存合理和配送快速，沉淀宝贵的客户和经营数据。管理系统管控模式：永乐要建立即统一意志，又灵活应对市场的统分结合的管控模式。组织结构：永乐要不断建设、完善以战略为导向和以流程整合为基础的客户导向型组织结构。操作手册和流程：永乐要不断建设、完善详尽的操作规范和流程，以沉淀永乐的运营知识。绩效管理系统：永乐将构建目标、计划、评价、分配等绩效管理系统，建立以绩效为导向的竞争流动机制。人才发展系统：永乐将大力完善永乐的人才发展体系，培养认同永乐文化，战斗力强的队伍；内部晋升是构建永乐管理队伍的主要途径。第四节 永乐家电的发展弱势和不足对于永乐电器

7、来说，当前最为棘手的要数收购业务的整合。永乐2003年开始先后收购了广州东泽、江苏上元、灿坤电器、厦门思文和河南通利，还与成百集团成立了合资公司，其店面数量也从原来的65家增加到目前的151家，其中至少有50家以上新增店面来自于收购。在快速增加营业额和营业店面数量的同时，永乐的收购业务的整合并不顺利。进行收购业务整合的同时，永乐上市带来的还有自身股权架构的改变。刚刚结束全球路演的陈晓曾告诉记者，“与大摩两年多的合作过程有龃龉也有欢笑，然而如果重新上市永乐可能采取与现在不同的模式，我们希望大摩是个战略投资者，而不仅仅是财务投资者。”第五节 永乐家电主要领导人执行董事 陈晓先生，47岁，本公司执行

8、董事。陈先生于一九九六年九月加入本集团。陈先生亦为董事会主席、总裁兼永乐（中国）于一九九六年成立时的创办人之一。陈先生加入本公司之前，于上海永乐家电总公司任常务副总经理。彼在中国家电零售业拥有逾二十年管理经验。陈先生目前出任上海交电家电商业行业协会会长。彼于一九九三年毕业于同济大学，取得产业经济学士学位。陈晓曾担任上海万家灯火电子商务有限公司董事，该公司的营业执照已遭上海市工商行政管理局吊销。陈先生并无因该公司营业执照遭吊销而承担任何或然负债。 束为女士，39岁，本公司执行董事。束女士于一九九六年九月加入本集团。束女士亦为董事会副主席兼本集团执行副总裁并掌管本公司内部审计部。彼为永乐（中国）一

9、九九六年成立时的创办人之一。束女士加入本公司之前，于上海永乐家电总公司担任经理一职。彼在中国家电零售业拥有逾十五年管理经验。束女士于一九九二年毕业于上海大学，取得国际贸易学士学位。束女士曾担任上海新大陆广场新永乐家电中心有限公司董事，该公司的营业执照已遭上海市工商行政管理局吊销。束女士亦曾担任上海人晓家用电器有限公司董事，该公司现已注销。束女士并无因该等公司的营业执照遭吊销或该公司被注销（视乎情况而定）而承担任何或然负债。 刘辉先生，46岁，本公司执行董事。刘先生于一九九六年九月加入本集团。刘先生亦为本集团江苏分公司总经理兼永乐（中国）于一九九六年成立时的创办人之一。刘先生加入本公司之前，于上

10、海永乐家电总公司担任分公司总经理一职。彼在中国家电零售业拥有逾二十年管理经验。 马亚伟先生，51岁，本公司执行董事兼总裁特别助理。于一九九八年加入本公司前，马先生于太仓商业公司担任经理一职，并兼任太仓合山大厦的贸易经理，马先生曾担任上海永乐南通分公司总经理。彼在中国家电零售业拥有逾三十五年管理经验。 袁亚石先生，41岁，本公司执行董事，袁先生于一九九六年九月加入本集团。彼担任本公司副财务总监，是永乐（中国）于一九九六年成立时的创办人之一。袁先生加入本公司之前，于上海永乐家电总公司担任财务经理。彼在中国家电零售业拥有逾十三年财务管理经验。 周猛先生，42岁，本公司执行董事、副总裁兼首席运营官。于

11、二零零五年三月加入本公司之前，周先生曾于和记黄埔有限公司工作，并曾于百佳超市担任中国发展部总监、上海及北京的总经理以及华东及华北发展总经理。彼亦曾担任Kerry Beverage Group采购总监、China Coca Cola Bottlers Procurement Consortium Company副总经理，并拥有零售管理方面的经验。周先生于西南农业大学毕业，取得农业经济及管理学士学位，并于康乃尔大学(Cornell University)取得硕士及博士学位。 沈平先生，36岁，本公司执行董事兼营销中心总监。沈先生于一九九六年加入本公司之前，曾于上海永乐家电总公司工作。彼在中国家电零

12、售业拥有逾十三年管理经验。沈先生为陈晓先生的非血缘性的弟弟。沈平曾出任上海永长家电超市有限公司、上海永嘉家电超市有限公司以及上海永一家用电器有限公司三家公司的董事，该等公司均已注销。沈先生并无因该等公司注销而承担任何或然负债。 非执行董事 Julian Juul Wolhardt先生，32岁，本公司非执行董事。Wolhardt先生于二零零五年加入本集团，现时出任摩根士丹利的执行董事，专注发展大中华区直接投资业务。于加入摩根士丹利前，Wolhardt先生曾于Lazard Freres合并及收购部任职，之前曾于Coopers & Lybrand的财务顾问服务部任职。Wolhardt先生亦担任CIM

13、IC Holdings Limited的董事，过往亦曾出任福建南平南孚电池有限公司非执行董事以及恒安国际集团有限公司董事会观察员。Wolhardt先生为执业注册会计师及美国注册管理会计师，于美国伊利诺大学Urbana-Champaign分校取得会计学荣誉学士学位。 独立非执行董事 于增彪博士，49岁，本公司独立非执行董事。于二零零五年六月加入本集团前，于博士于一九八五年至一九八七年担任河北大学讲师，于一九九三年担任教授及研究生导师，于一九九六年至一九九九年出任河北大学工商学院院长及会计系的系主任，于一九九九年调入清华大学担任教授和博士生导师至今。于博士现时为中国会计学会、中国成本研究会、亚太地

14、区管理会计学会会员及国际管理会计师协会（中国）的专家委员会主要成员。于博士亦为新理财及理财者杂志编辑委员会委员。于博士亦出任中国重型汽车集团济南卡车股份有限公司及唐山晶源裕丰电子股份有限公司的独立董事。于博士于一九九五年获财政部嘉许为全国先进会计工作者。于博士于一九八二年毕业于河北大学，取得经济系学士学位，并于一九八六年于厦门大学修满会计学硕士课程。于一九九三年，于博士于一项厦门大学与美国伊利诺大学(UIUC)联合培养计划下获厦门大学颁授经济（会计）学博士学位。于博士亦为中国注册会计师。 朱正中先生，60岁，本公司独立非执行董事。于二零零五年六月加入本集团前，朱先生于多家美国公司积逾25年工作

15、经验，其中包括美国可口可乐公司，于加入美国可口可乐公司前，朱先生曾任职于美国玉米公司技术员。于一九九二年，朱先生由美国可口可乐公司外派至中国任浓缩液部总经理。一九九五年至一九九八年期间，出任可口可乐公司市场推广部副总裁。于一九九九年，朱先生出任上海申美饮料食品有限公司总经理及副总裁。朱先生现时为中智人力资源管理咨询有限公司总顾问。朱先生于企业人力资源管理方面经验丰富。朱先生同时为香港联交所主板上市公司恒安国际集团有限公司的独立董事。自可口可乐退休后，朱先生出任媒体伯乐集团有限公司（媒体伯乐）行政总裁。于加入媒体伯乐前，朱先生曾担任美国顾问公司Thomas Group中国分公司总经理。彼于一九七

16、七年自Tuskegee University取得食品科学硕士学位，并于一九九二年自Lake Forest Graduate Schoolof Management取得行政人员工商管理硕士学位。自一九八六年至一九九零年，朱先生担任中美食品协会的主席。于一九八九年，朱先生名列美国主管人士名人录。朱先生于一九九六年及一九九八年两度获上海市政府颁授上海市白玉兰奖，嘉许为最出色的外籍人士。朱先生于一九九八年担任上海市美国商会董事。 王兵先生，38岁，本公司独立非执行董事。王先生于二零零五年六月加入本集团。王先生现任鼎天资产管理有限公司行政总裁，TCL多媒体科技控股有限公司（前身为TCL国际控股有限公司）

17、以及联华合纤股份有限公司董事。王先生于投资、资本市场营运及财务管理方面积逾10年经验。王先生持有经济学士学位以及工商管理硕士学位。王先生于二零零三年自中欧国际工商学院取得工商管理硕士学位。 高级管理层 张俭先生 (ACA，MBA)，35岁，担任中国永乐电器销售有限公司的首席财务官兼副总裁。张先生为英国皇家特许会计师。于2005年加入中国永乐，并且有12年的相关财务和金融方面的工作经验。在加入中国永乐之前，张先生曾经作为首席财务官在中国百安居工作，负责百安居财务，IT，以及风险管理。并且在此之前，张先生在英国普华永道国际会计公司担任审计经理，后成为资深咨询顾问。张先生在一九九五年于伦敦大学Que

18、en Mary & Westfield College取得文学士学位，主修经济学，并于二零零一年在剑桥大学Darwin College取得工商管理硕士学位。 汤云斯先生 (CPA ，FCCA ，MBA)，38 岁，为本公司的公司秘书、财务总监及集团高级管理层之一。汤先生积逾14年会计及财务经验。于加入本集团前，汤先生曾先后出任由首长及招商局集团分别持有的上市公司之财务总监及公司秘书。汤先生并曾于德勤?关黄陈方会计师行任职。彼自英国University of Strathclyde取得工商管理硕士学位。汤先生为英国特许公认会计师公会资深会员及香港会计师公会会员。 第六节 永乐家电企业文化永乐使命

19、：成就梦想，精彩生活我们关注人们生活观念、生活方式的变化，整合产品与服务资源，满足顾客物质需求的同时，丰富人们精彩的精神生活。永乐愿景：广受尊敬面向全球的常青企业 我们要做一个受人尊敬的基业常青的企业，以持续发展的优良业绩和诚信负责的形象赢得广泛的尊敬。我们定位于面向全球竞争的全球化公司。我们的全球化以 “五化”来体现：资本国际化：依托国际资本市场，引入国际战略投资，在资本格局上形成全球化公司。人才国际化：培养并吸引具有国际化视野和思维、掌握先进管理知识和技能的优秀人才。管理国际化：建立与国际管理规范接轨的经营和管理模式。供应商国际化：与国际一流品牌企业结为战略合作伙伴，让消费者体验全球化的生

20、活品质。市场国际化：以全球化的背景考虑我们的业务扩展，为全球的消费者服务。永乐核心价值观以人为本、追求卓越、珍视消费、尊重权益一、以人为本只有满意的员工才有满意的顾客。我们必须尊重每一位员工，真诚的关心员工，改善我们的管理，让员工在永乐的舞台上能够顺畅、积极地创造价值，成就自我。我们坚信，认同永乐文化，诚实守信、积极主动、认真负责的员工是我们成就事业的核心资源。二、追求卓越我们认为，在经营上不断做得更好，持续保持在第一方阵是永乐事业扩张和事业安全的保证。我们认为，在管理上我们必须持之以恒地以精益求精、追求完美的态度对待每一件事。三、珍视消费我们认为，研究并满足消费需求是我们存在和发展的基石。顾

21、客的需求是我们一切工作的根本出发点。四、尊重权益我们珍惜他人的付出，承担自己的义务，尊重他人的权利。和谐共赢是我们尊重权益的基本原则。第二部分：卖场运营策略、基本框架和部门职能第一节 永乐运营策略业务领域“两大功能”、“两个重点” “两大功能”： 家庭功能类：永乐致力于构建顾客精彩的家庭生活时空。如卧房电器、客厅电器、厨卫电器、书房电器、家居照明等。 个人功能类：永乐致力于构筑顾客精彩的个人生活时空。如通信产品、IT数码，美容电器、健身电器、游戏娱乐等。“两个重点” 侧重个人功能：家电连锁在家庭功能类产品的竞争已经达到白热化程度，扩展空间有限，而服务于个人生活方式的电器产品有着无限扩展的想象空

22、间。因此，未来个人功能类产品的销售与服务是永乐争夺的重点。 侧重精神需求：永乐与国际巨头在传统电器的销售与服务能力方面差距巨大，而在挖掘优化生活方式的精神需求方面差距较小。网络时代的来临，科技与时尚的结合，人们精神需求空间巨大。因此，了解顾客生活观念、生活方式的改变，满足顾客的精神需求来整合资源是永乐扩张的重点。第二节 永乐组织架构（1） 总部：领导决策层：总经理 业务决策层：业务部 财务部 仓储部 实地操作层：采购层（2）门店：店长：与总部及区域经理的工作协调，做好政策及各类活动公布及决策。厅经理：负责门店的日常业务工作，包括门店形象、人员考勤纪律、例会组织等。柜组长：负责本柜组的销售业绩及

23、促销员管理。营业员：协助柜长完成销售指标，承担日常业务工作。第三部分 永乐家电系统基本操作术语条形码：条状平行线和中间空白之组合，粘附于产品或集装箱之上，表达有关数据。可以用电子扫描仪读这些数据。广泛应用的有通用产品编码（UPC）-为美国和加拿大零售商所广泛应用的一种标准及更新一些的代码UCC/EAN-128。POP（POINT OF PURCHASE ADVERTISING）销售点广告：指超市卖场中能促进销售的广告，也称作销售时点的广告。在零售店内将促销讯息，以美工绘制或印刷方式，张贴或悬挂在商品附近或显著之处，吸引顾客注意力并达成刺激销售之目的。DM（DIRECT MAIL，简称快讯商品广

24、告）又称促销彩页，一般用于超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费者手中，DM促销是超市最有效的促销手段。堆头：即“促销区”，通常用栈板、铁筐或周转箱堆积而成的货物堆，很多厂家即将堆头作为陈列展示也作为促销的手段。滞销：指商品销售效果不明显或很难卖出的现象。赠品：为刺激销售，对购买一定量所售商品的顾客，给予馈赠定量的商品。商品库存周期：商品平均库存额除以平均销售额，以日计算。超市一般用商品库存周期，来控制资金的使用率，加强商品销售时间的控制。盘点:定期对点内商品进行清点，以确实掌握该期间的经营绩效及库存情况。商品周转率:商品平均销售额除以平均库存额。第四部分

25、 卖场相关管理制度 第一节 促销员管理（一）促销员的招聘流程1、招聘：根据公司的发展和需求，相应的招聘和补充一些新促销人员。新促销人员的招聘：岗位轮换、优胜劣汰和新店开业需补充的人员。临时促销人员的招聘：节假日、周末活动等需要招聘的一些临时性的人员，一般以*元/天来考核。2、培训/试用：对于招聘人员进行相关的企业文化、企业理念、产品知识、导购技巧的培训（23天），市场实习（34天），主要是对培训的跟进和该促销人员能力的了解。正式试用（3个月左右，表现好可以提前转正），使用期间一般只有提成不计底薪。3、日常管理：对促销人员的行政工作及考核激励做出相应的要求和管理。考核制度：对促销员整体业绩和工作

26、情况进行考核。考核制度覆盖面一定要广，并且要有针对性和可行性。考核制度涉及的方面有：销量、产品知识及销售技巧、现场陈列、服务意识、工作违规、销量排名、信息反馈、报表完成情况、客户投诉、合理化建议等。激励制度：对促销员目标任务的约束，主要通过奖金来体现。惩罚制度：对促销员工作纪律、行为规范的约束和监控。例会制度：会议内容：信息反馈、销量汇总对比（形成内部相互竞争良性的，不是恶性的，让促销员有一定的压力）、培训、卖场问题提出与解决、相互交流以及对促销员的要求和期望。每周进行一次周例会（一般在星期一、二举行），每月进行一次月例会（一般在月底举行）。例会制度的好处：给促销员提供相互交流的机会、让促销员

27、形成内部竞争、让促销员有压力感和归属感（团建活动，物质奖励）、了解促销员的需求、带给促销员更多知识和发展的空间。培训制度：培训是公司为促销员个人成长而做出的投入，对促销员的培训主要有以下几个方面内容：a：针对新产品的推广，阶段性的对促销员进行产品知识培训。b：针对竞争品牌产品的功能差异化，有策略性的对促销员进行产品知识巩固，增强自信心。c：针对近期销售过程中表现出的问题对促销员进行培训，以求解决问题，提升销售。4、薪酬设计：一般有以下几种方式A、工资=基本工资+提成+奖金（通过每月任务量或产品在商场销量/销售额排名来考核衡量）+加班费B、工资=提成（可以有意识的加高）+奖金+加班费C、工资=固

28、定工资+奖金+加班费（对于步步高3类产品同时卖的商场实用）5、岗位轮换：让促销员有压力感，实行好的人安排在好的卖场，业绩不好、能力不强的促销员淘汰下岗。6、促销员福利：通过公司的一些福利，给促销员更多的归属感和集体感。一般福利有以下几种：增加年限工资，主要在底薪上来体现。（50元/年在公司工作增加一年底薪加50元）。员工保险（养老、意外）。工作满2年才有保险。定位晋升（表现好、达到要求的促销员可以晋升为业务员）有权参加公司组织的高层培训机会。团建活动（旅游、游玩）产品知识竞赛、卖点竞赛等。（二）促销员的职责销售本公司产品。反馈市场信息： a.竞争对手活动情况(如：促销、价格变动、产品上市) b

29、.顾客反应的问题与评价c、销售数据的反馈搞好与售点管理人员及其他营业员的关系，并适当宣传一些步步高产品知识。配合公司人员搞好所在售点上柜组合、产品陈列、POP布置等日常维护工作。帮助顾客解决问题(如遇难题要尽快向公司反映，自己不得轻易承诺，但说到一定要做到)，不得推卸自身责任。严格控制市场价格，不可私自降价或抬高价格。认真填写各种工作表格，并做到及时上交到负责人员。每日都要保持售点的清洁，样机、展台、展柜上不得有灰尘、脏物。上班前应将所有样机打开，上班时保持样机正常播放，下班时必须将样机全部关掉，确保安全。第二节 定价策略和价格管理（一）、定价策略公司推出新品时，必须对新产品进行定价，并向卖场

30、申请新品上柜，上报新品价格，新品定价需要考虑以下几个问题：首先，要有足够的利润空间，保证充足的竞争力，能够对主要竞争对手造成威胁，有足够的利润空间应付团购。在细分产品的价格政策上应分为高端产品、中端产品和低端产品。其次，要有自己的价格体系，高中低档机的定价策略要保持合理性，并且具有竞争性，另外一方面突出我们的产品优势.（二）、价格管理在卖场价格管理政策中，公司以坚决禁止低价倾销和不鼓励高价销售为原则，卖场要以公司的建议价格体系为基础，只有这样，才能使我们的产品按计划中的价格销售、最大量地达到消费者的购买数量，同时，也可以保持整个销售区域有合理的利润空间。销售过程中如因特殊原因不能按公司规定的价

31、格进行操作，须事先向业务主管电话申请，带公司同意备案后方可实行。 第二章 卖场基础业务操作第一节 永乐家电对供应商的原则永乐是供应商实现价值的平台，供应商透过永乐为顾客服务赢得他们的发展空间，供应商是永乐为顾客创造价值的协作者。 第二节 卖场协议参考，政策范本 上海永乐家用电器有限公司 SHANGHAI PARADISE ELECTRICAL APPLIANCES CO.，LTD三 方 协 议甲方：供应商乙方：永乐（中国）电器销售有限公司（更名前：上海永乐家用电器有限公司）或者上海永乐通讯设备有限公司丙方：上海永乐家用电器采购有限公司近期永乐家电连锁组织架构调整，成立了专门的采购中心，具体名称

32、为上海永乐家用电器采购有限公司，以下简称丙方，从 年 月 日起由其统一向甲方采购、结算，乙方为丙方关联销售公司。现经三方协商，本着互惠互利、共同发展的原则，就三方之前和以后合作过程中商品购销及相关方面达成以下共识：一、往来帐务：为确保三方帐务清晰，甲方应针对乙方和丙方分开设置往来帐务，原则上订单、货款、发票、商业折扣、费用抬头一致。丙方可以代收乙方未回收甲方已确认的商业折扣、费用等，但三方应另出函件确定。二、货款结算：（一）经销方式：1） 乙方按合同规定将需执行退货流程的滞销机、残次机在系统中下退货订单给甲方。2） 甲方将前期所有向乙方发货未开票的商品（包括滞销机、残次机退货）按乙方的进货单开

33、具增值税发票（退货开具销项负数发票），为保证单据完整性，开票时请勿拆分进货单。3） 甲乙双方就商品采购、应付帐款、商业折扣、费用等账务核对清楚并出具经双方确认的对账单。4） 乙方应收甲方的债权（即甲方欠乙方的商业折扣、费用、退货款等），丙方有权在支付甲方的货款中扣除；5） 甲乙双方发票、货款结算已完成的，如乙方另有应收甲方的债权（即甲方欠乙方的商业折扣、费用、退货款等），丙方将代为回收，甲方在开给丙方的货款发票折扣折让或丙方开具普通发票和服务业发票；6） 执行结大账流程，乙方在收回所有应收商业折扣、费用的基础上向甲方支付货款，并收取质保金 元（必须包含遗留库存销售产生的未达毛利补差，先预估待确

34、认后从中扣除），如在甲方帐上有预付款余额，甲方同意将款项转让给丙方。 （二）代销方式：根椐 年 月 日双方确认的存货数量、金额，请甲方开出给乙方的红字退货单，给丙方的蓝字进货单。乙方将原甲方的库存调整到丙方帐下。丙方、乙方仓库相应做入库、退库处理。从 月 日起甲方所有业务往来跟丙方进行结算，之前的货款仍在乙方结算。 （注意：拉出系统内的存货数量、金额，与乙方财务管理科核对确认后以书面形式签字盖章留档，绝对不允许变动数量、单价、金额）。三、 合同签订、信用额度及销售（进货）规模：甲丙双方未签合同之前沿用甲乙双方的年度合同，待年度合同签订后按新合同进行调整；乙方合同年度中销售（采购）的商品（在三方

35、协议之前）和乙方的老库存的销售计入丙方的年度销售（采购）规模。原属于甲乙双方签定的：信用额度 元现转给丙方；样机额度 元现转给丙方。四、 商业折扣、费用结算：1、从丙方向甲方实际进货之日起，前期由乙方向甲方采购的老库存，乙方销售所产生的未达毛利补差、合同外商业折扣、费用由丙方挂帐并回收；2、实际进货之日起销售所产生的未达毛利补差、合同外商业折扣、费用由丙方与甲方确认、挂帐并回收；3、前期的商业折扣、费用如乙方未能按期回收的，丙方有继续回收的权利；4、如涉及所挂帐甲方后期未与丙方操作，丙方将委托乙方协助收回。如果结大账后遗留库存销售产生的未达毛利补差在甲方的质保金中扣除。五、注意事项：1、甲方增

36、票开具时不应将原乙方进货与丙方进货出现在同一张发票上，必须按乙方和丙方进货单分开开具发票。否则乙丙方财务部有权拒收，其后果由甲方负责。2.、年 月 日后，甲方对于乙方和丙方的在库残次和滞销商品，甲方按甲乙签定的商品购销合同中商品退换货和理赔项第三十二条至第三十七条内容执行，但退货红字税票按所属进货原则分别开给乙方或丙方。六、本协议是甲乙双方05年商品购销合同的附件，与主合同具有同等效力。甲方应在 月 日前全力配合乙丙方进行系统调整工作，如本协议与主合同有冲突之处，按本协议执行，未尽事宜三方友好协商，本协议自三方签字并盖章之日起生效。甲方： 乙方； 丙方：代表人： 代表人： 代表人：公章： 公章

37、： 公章：财务专用章： 财务专用章： 财务专用章：日期： 日期： 日期： 第三节 卖场相关费用1、扣点，MP3一般为12个点2、进场费3、柜台费：由柜台位置、陈列面积、门店销售数据等情况决定，30005000不等。4、五一、国庆、元旦三大节日促销费5、新开业门店促销费6、相关管理费用：如EDI系统使用费2000元/年，网络管理费200元/月。第四节 基本进场流程1、 进场流程及分销门店的选择当计划要进入一家永乐，须与该地区永乐的采购沟通，达成初步合作意向后，签订合作协议交永乐总部审批，协议通过审批后就可以在这家门店进行上柜和业务操作。通常进场流程为：约定沟通时间、准备沟通内容 业务洽谈 签订相

38、关的合作协议 永乐总部审批协议 办理促销员的进场手续 产品报价 永乐通过产品上柜计划 产品出样、入库1、是否要进场费及费用多少。2、门店提供给永乐的位置。3、合作的方式（代销还是经销）。4、帐期。5、结算方式（扣点、费用或是返利）。6、特价机、超低特机型协议的相关优惠条件。7、促销人员的费用。8、其它的一些费用规定（店庆、年节费、家电节、其它的一些赞助等等）。在签订相关的合作协议时应特别关注以下几点：1、 能否在规定期限内完成产品的保底销售金额。2、 能否利用广告支持的形式争取好的位置。 第五节 新品上柜流程 1、上柜流程永乐通常没有新品上柜的机型限制，因此其新品上柜的申请相对就比较简单，具体

39、流程为：提供新品报价（供货价和零售价）永乐上报总部审批 公司盖章执行 新品出样、入库 2、上柜原则 3、注意事项：在A类门店的上柜位置一般都要经过永乐总部业务部审批决定，需要一定的资金投入，但比较差一些的门店位置一般经理甚至柜组长即可决定，所以C类门店的好位置通过业务员的努力也可获得。 第六节 促销流程及组织管理永乐的促销活动通常会有两种方式：抵金券 永乐采购产品的促销操作1、抵金券的促销操作： 抵金券一般用于旺季促销和永乐数码节中使用，10元至100元不等，都是由永乐自行承担的，所以我们是希望卖场可以常做这样的活动的。但抵金券一般都掌握在柜组长手里，要想用到自己的品牌上，还需要较好的客情关系

40、。2、永乐采购产品的促销操作：通常由永乐分部统一采购一批产品，用于鼓励消费者购买高价产品的一种促销手段。 第七节 特殊节日、旺季促销业务操作注意事项 1、终端形象的准备工作在旺季开始前的一段时期里，各个厂家都在忙于终端形象的整改，甚至直到开业当天仍不能确定终端形象的孰优孰劣，其中最为关键的因素有产品和促销品堆头的位置、贴墙广告的位置、二展的位置、吊旗的位置等等，这些因素一旦确定下来就很难改动，并将在很大程度上影响销售。为了避免终端形象上的失利，商家应尽早抢占优势位置，对展位前的重要展位摆放堆头进行巩固，提早占领能够拿下的广告位，并由专人负责跟踪终端形象的整改，开业前一天晚上要比竞争品牌晚些离开

41、卖场，开业当天要尽早到达卖场，以防止终端形象的变更。 2、销售目标的制定没有目标的销售团队，就会缺乏销售激情和销售干劲，特别是重大节日更是如此。开业前，销售团队必须制定合理的销售目标，而后将这一目标进行分解，具体到每个人、每一段时间，进一步强化团队目标，使销售团队形成不达目的誓不罢休的信念。销售总目标的制定通常有两种标准：相对目标和绝对目标。相对目标有：销售的排名、商场的占有量、主推机型的占有比例、超过某个竞争对手等等。绝对目标有：总销售台数、重点机型的销售台数等等。一般而言，团队的销售目标可用相对目标和绝对目标来制定；团队成员的销售目标通常用绝对目标来制定。在制定销售目标时必须注意销售目标的

42、简单、可行，同时结合时间段（如第一天、第二天）来制定相对目标和绝对目标，将总销售目标细分至每个团队成员。3、主推产品的定位明确主推产品可使团队工作事半功倍，同时对整个区域的销售都会是一种帮助。对一个消费者而言，他并不清楚究竟哪款产品更适合他，如果整个销售团队都能统一主推型号，那么就会大大提高销售效率，避免顾客在产品选择上的犹豫不定。另一方面，在销售旺季通常会有很多顾客到不同卖场进行产品比价，不同卖场的销售人员统一主推产品，也会提高整个区域的销售效率。由于不同促销人员的不同说辞会使消费者对产品产生疑虑，因此应注意产品卖点和说辞的统一；另外，临近卖场的销售价格也应保持一致，防止顾客进一步比价而丧失

43、掉销售机会。4、产品、促销品的准备在制订好销售目标、主推产品之后，就要根据这些指标准备产品和促销品的库存。对于新业务员而言，经常会存在以下几种问题：备货不合理：一方面过大的库存影响了公司资金的周转速度，另一方面畅销机型备货不足又会丧失销售机会。在制定备货计划时应主要参考以下指标：去年同期的销售情况、主推产品、该地区消费者的消费习惯、促销员的销售能力等等。备货不及时：这是旺季备货经常会出现的一个问题，由于旺季销量大，各个厂商都忙于给卖场备货，那些仓库较小的卖场根本无法容纳后期入库的产品，厂家只能现销现补，这就提高了销售成本。如果在销售旺季有新品上柜，应至少提前10天准备库存；正常机型应至少提前7

44、天进行备货。新品有样机无库存：由于新品货源不足，很多厂家采取先上样机后上库存的办法，有时遇到门店开业也无法准备新品库存。对于这种情况，建议暂时撤下新品样机，以避免销售过程中节外生枝。促销品准备不足：促销品是应对销售旺季的有力武器，促销品准备不足会在很大程度上打击销售士气，业务人员切勿忽视促销品的重要作用。另外，准备库存应当宁多勿少，可以按照以往销售的比例将仓库的库存分到每个卖场终端，等到旺季结束再重新进行库存调整。5、助销品的准备这里的助销品主要包括：宣传彩页、演示用品、促销服装、促销海报、促销堆头、促销彩盒、展板、标牌、价格标签、圆珠笔等销售辅助材料。助销品的准备工作比较繁琐，经常会忘记准备

45、一些必需物品，以致销售时手忙脚乱。建议先列一张助销用品准备表，由负责终端形象工作的专人根据准备表进行核对，实行助销品准备的专人负责制。6、人员的分工人员分工合理与否是决定销售成败的关键因素，很多销售失败的案例都是由人员分工不合理造成的。销售人员可分为：正式促销员、临时促销员和业务人员。在顾客过多的情况下，没有一个明确合理的销售分工，销售人员将乱作一团，顾此失彼，重复工作，此时一些人员会过于疲劳、体力透支，而另一些人员却无所事事、四处闲逛。在人员分工上可将促销人员分为两个组：战斗组和保障组。其中战斗组主要由促销员和业务员组成，其责任就是为顾客讲解产品。在销售疲劳时可以相互替换，以保持整个队伍的战

46、斗力。需要注意的是，应避免多个人同时给一个顾客讲解，这样不仅打乱了讲解者的思路，讲解内容也不容易使消费者接受。保障组由临时促销员和业务员组成，具体分工职责有：发放宣传彩页，引导顾客，进行产品的初步讲解 为顾客开票，带顾客付钱并提货、领促销品 与卖场主管方面的交涉（如：主管签字） 为需要试机的顾客试机 指导顾客填写相应的销售表格 退换货及售后服务问题的处理 为了确保每位销售队员明确自己的分工，在销售前可将分管的工作写下，进行强化记忆，并由业务主管检查。7、卖场方面的准备为抢占市场份额，很多厂商会在销售旺季到来前做一些销售调整，比如推出新品、产品降价等。为确保产品价格能够调整到位，就需要提前到卖场落实以下几方面内容：首先，产品是否入到指定的卖场仓库，销售时能否从仓库中提出产品。其次，产品能否按调整后的价格进