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1、目 录中文摘要.2英文摘要.3引 言.41.我国医药行业的现状与发展趋势.41.1我国医药行业基本情况.41.2我国医药行业存在的问题.51.3我国医药市场发展趋势.71.4小结. . . .112.绩效与绩效管理的涵义及绩效管理的过程.112.1绩效的涵义. . . . . 112.2绩效管理的涵义. .122.3绩效管理的过程.123.我国医药企业实行绩效管理的必要性.143.1核心竞争力的内涵、特性及构成. .143.2我国医药企业实行绩效管理的必要性.173.3我国医药企业实行绩效管理的必要性.204.绩效考核体系的建构.204.1绩效考核标准的建立. . .204.2考核人员构成.
2、. .214.3考核内容. . .224.4工作潜力和适应性考评. .235.参考文献.25致谢 .26中文摘要在我国已经加入WTO的今天，市场竞争越来越趋于国际化的大背景下，我国医药企业一直保持着较快的发展速度，但明显缺乏规模和竞争力。面对重重压力，我们医药企业怎么办？唯一的办法就是在常规的办法中选择细化创新。而绩效管理就是现代人力资源管理的重要内容之一，众多医药企业在实施绩效管理的过程中出现了各种问题，导致了企业绩效系统的失效。正确地理解绩效管理，科学地建构绩效考核系统，对于提高企业的核心竞争力具有非常重要的意义。关键词医药企业 绩效管理 核心竞争力AbstractAlready join
3、s WTO in our country today, the market competition moreand more tends to under the internationalization big background, ourcountry medicine enterprise continuously was maintaining the quickerdevelopment speed, but obviously lacked the scale and the competitiveability. Facing layer on layer the press
4、ure, how does our medicineenterprise manage? The only means are choose the thin innovation inthe conventional means. But the achievements management is one ofmodern human resources management important contents, themultitudinous medicine enterprise had each kind of problem in theimplementation achie
5、vements management process, has caused theenterprise achievements system expiration. Correctly understood theachievements management, scientifically constructs the constructionachievements inspection system, regarding enhances the enterprise thecore competitive ability to have the count for much sig
6、nificance.Key wordsMedicine enterprise; Achievements management; Core competitive ability浅谈绩效管理对我国医药企业的影响引 言在我国已经加入WTO、市场竞争越来越趋于国际化的大背景下，我国医药企业一直保持着较快的发展速度，但明显缺乏规模和竞争力。面对重重压力，我们医药企业怎么办？唯一的办法就是在常规的办法中选择细化创新。而绩效管理就是现代人力资源管理的重要内容之一，众多医药企业在实施绩效管理的过程中出现了各种问题，导致了企业绩效系统的失效。正确地理解绩效管理，科学地构建绩效考核系统，对于提高企业的核心竞争
7、力具有非常重要的意义。1.我国医药行业的现状与发展趋势1.1 我国医药行业基本情况根据2001年全国换发药品生产企业许可证的统计，目前我国原料药和药品制剂生产企业是5146家，其中包括1700 多家三资企业（世界跨国医药公司前20名都已在我国合资办厂）。国有及国有控股工业企业有1100家左右。按产值计算，股份制经济在全行业的比重已从九五初期的12上升到目前的33.2%，三资经济从15%上升到18.8%，而国有经济比重则从55%下降到36.1%。医药行业所有制结构得到进一步调整，基本形成了以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的格局。在5000多家医药工业企业中，有生物制药企业 200余家、中药
8、生产企业1100多家和化学药品生产企业4000 家左右。从我国医药企业的市场行为和品牌发展情况看，企业过度发展、数量众多，基本药物严重过剩、产品总量供过于求，而且著名药品品牌多数为境外品牌，其市场占有率高于国产品牌。从目前国内市场份额来看，三资企业产品占25，进口产品占12，国产品牌占35，而大城市的大医院购进的三资 企业药品和进口药品高达60%70%。可见，外资产品对中国医药市场有很大的影响。据统计，目前，在我国省级中医院应用的药品中，中药饮片、中成药和西药的比例为3：3：4，地市级的比例为2：3：5，县级比例为1.8：3：6.2。2001年。在我国药品市场中，西药、中成药、其它保健品和生物
9、制品所占的比例大概分别为60、25%和15。而国内企业、三资企业和国外企业在我国药品市场中所占份额1999年分别为43.0、29.0%和28.0，2000年分别为47.1、30.0和22.9。 2000年与2001年，三资企业、国内企业和国外企业在医院药品市场中所占份额分别为30、23、47和43、35、 22。另据统计，2002年，在我国药品零售终端市场中，医院销售与药店销售所占比例分别为80和20，医院销售仍占主导地位。 1.2 我国医药行业存在的问题我国医药行业自改革开放以来，虽有很大的发展，但也存在着不少问题。1.2.1 我国药品生产企业存在一小二多三低的现象1.2.1.1 “一小”指
10、大多数生产企业规模小。据统计，目前我国 5000多家医药生产企业中，几乎90为小型企业。2001年，国家500强大型企业中医药企业只有25家。据中国医药商业协会统计，2001年年销售额过50亿元的医药企业只有2家，过 20亿元的有10家，过10亿元的有23家，过亿元的有250家左右，其数量还不到医药商业企业总数的4。1.2.1.2 “二多”指企业数量多，产品重复多。在我国5000多家医药生产企业中，大部分企业名牌产品少，品种雷同现象普遍。以生物制药为例，仅-干扰素就有深圳科兴、沈阳三生、安徽安科、天津华立达等10多家生产，IL-2则有9家生产。又如中药，牛黄解毒片全国竟有150余家企业生产。还
11、有一些新产品，如克拉霉素、罗红霉素、阿奇霉素和左氧氟沙星等，重复生产、盲目扩大现象也十分突出，生产企业都在50家以上，以致这些新产品供大于求。而像维生素C等老产品也出现盲目扩大生产规模的问题，导致产品价格一降再降，甚至处于亏损边缘。1.2.1.3 “三低”指大部分生产企业产品技术含量低，新药研究开发能力低，管理能力及经济效益低。 从新药的研究与开发来看，开发一种新药，一般耗时10年左右，在西方发达国家耗资约需5亿10亿美元，我国至少也要2亿5亿人民币。但我国专用于新药开发的资金每年只有1000万2000万人民币，加上制药企业自身投入的资金总计也不到医药工业产值的 1，新药研制投入严重不足，直接
12、导致新药的创新研制能力及制剂水平低下，创新药物很少。我国生产的化学药品97都是仿制药，至2001年，我国自主开发获得国际承认的创新药物只有2个：青蒿素和二巯基丁二酸钠。目前，我国仍主要以引进仿制为主。这种状况导致了市场竞争的进一步恶化，使企业无法步入良性发展的轨道，从而限制了我国医药工业的发展。1.2.2 一部份医药工业企业未能达到GMP标准，严重阻碍我国药品进入国际市场我国推行GMP管理已经有近20年的历史，虽然取得了一定的成绩，但仍存在许多问题，如企业车间达不到GMP要求，生产技术人员的专业知识和生产技能不高，生产工艺及操作规程的制定和执行不够科学、严格、导致产品质量不高，不能很好地保障人
13、们的生命健康、安全。据统计，截止2003年1月，只有1464家生产企业获取1892张GMP证书，还有4000家左右的制药企业必须在2004年6月30日以前通过GMP认证，否则只能被淘汰。而且已经通过GMP认证的少数企业。在执行标准时也存在一定的违规行为，这不仅制约了药品质量的提高，也严重阻碍了我国药品进入国际市场。医药企业应该积极导入ISO9000质量管理体系，提高自身准入市场的标准，依照GMP规范行事，以使自己的产品具有更强的竞争力，为进军国际市场积极创造条件。 1.2.3 融资渠道单一，产业发展资金不足制药业同其它行业相比有四高：高投入、高收益、高风险、高技术密集型，特别是现在的一些基因工
14、程等生物工程制药产业。目前，我国高科技制药产业的资金来源除股东投入的股本金以外，主要依靠银行贷款，融资渠道狭窄。由于银行十分注重资金的安全性和流动性，高技术投资的风险使银行慎之又慎。因而制药企业融资能力明显不强，资金严重短缺。发展资金严重不足已经成为制药企业开发研制新药、更新设备、开拓市场的巨大障碍。 1.2.4 医药市场竞争无序，存在行业不正之风随着市场经济的成形，我国医药市场出现了一些新的变化。药品购销各个环节利润分配不合理，加上同样产品由多个厂家生产，迫使企业纷纷采取高定价、高让利的促销手段。近年来，医院从药品销售企业进货的让利比例为药价的18左右，而从药品生产厂家直接进货的让利比例已高
15、达25以上。药品市场环境持续恶化，药品价格持续攀升，极大地损害了广大患者的利益。而企业也迫于币场压力，把主要精力都用在市场竞争上，无力顾及技术创新。进入世界贸易组织以后，这种无序竞争和行业的不正之风再维持下去，我国制药企业将很难适应国际大市场。 1.2.5 小 结综上所述，我国的医药行业近20年来虽得到了一定的发展，但也存在着不少问题。为了跟上世界医药业发展的步伐，整个行业必须扩大规模，关、停一些小的制药企业，避免重复建设，国家应通过相应的措施进行宏观调控，改变医药流通企业 多、小、散、乱、差状况，进一步完善相关制度，建立健全适合我国国情的现代企业管理体系，以促进我国医药行业的进一步发展。1.
16、3 我国医药市场发展趋势 1.3.1 药品消费结构将发生新的变化 1.3.1.1 用药结构渐趋合理新的医疗保险制度的实施及新的 医改方案的出台，将对我国药品结构调整产生重大影响，现代生物技术药物、天然药物、海洋药物将可能挑战常规化学药物的地位。疗效好、价格低廉是患者用药时必须要考虑的两个因素。因此，高质低价的药品销售量会继续增加，占据较大的市场份额。零售市场也正在日趋扩大。目前，全国医药市场的批发、零售结构正逐渐发生变化，医药商品零售额的比重已由过去的5提高到15%以上，少数地区已上升到20%30。预计这种势头随着医疗制度的改革和处方药与非处方药分类管理制度的实施还将进一步扩大。 1.3.1.
17、2 非处方药品将进入快速发展阶段 药品分类管理将带来药品需求结构的变化。我国非处方药市场销售额十分可观， 1990年为2.5亿美元（折合人民币19.1亿元），1994年上升至 10.10亿美元（折合人民币83.8亿元），4年内增长3倍多。 1996年，我国非处方药市场销售额升至13亿美元（折合人民币 107.9亿元），已成为世界非处方药市场销售额增长最快的国家。据统计，2001年，我国非处方药市场销售额已过240亿元，占药品销售总额的20。虽然目前我国人均非处方药消费低于全球人均非处方药消费水平，但随着医疗制度改革的深入，人们自我药疗意识的不断增强，以及药品分类管理制度的进一步实施，我国非处方
18、药市场已显现出强劲的发展势头。有关专家预计，到2005年，我国的非处方药销售额可望达600亿元， 2020年我国将成为全球最大的非处方药销售市场之一。 1.3.2 药品价格渐趋合理 前几年，我国药品价格虚高的现象比较严重，但今后几年这种现象将会基本扭转。受国家对药品价格调控力度加大以及市场竞争加剧的双重影响，药品价格近年来持续走低。据国家统计局数据显示，自1997年以来，国家计委先后10次降低中央管理药品价格，降价药品达200多个品种。中、西药品零售价格指数涨幅从1996年的8.8逐步下降到2000年的0.3%， 2001年为-1.5，首次出现负增长。2002年，药品价格指数进一步降低，1月3
19、月分别为-2.7%、-3.4%、-3.7%。药品属需求弹性较大的商品，价格下降，需求量也会有较大幅度增长，但对行业而言销售量增长是否能抵消价格下降造成的销售收入减少将直接影响医药行业的经济效益。从短期效应来看，价格下降的效应超过了需求增长的效应，确实对医药企业业绩产生了较大负面影响，有些企业生产难以为继，有些企业不得不申请计委重新定价。据有关方面消息，国家计委正在就医药价格问题咨询各方意见，笔者认为不排除出台新政策的可能，而新的政策必然会充分考虑上几次降价的负面效应，最终使药品价格更趋合理，在老百姓受益的同时，医药企业利益也能得到保障。 1.3.3 医药企业数量将大幅度缩减，经营规模逐步扩大
20、我国医药业长期被企业多、规模小、成本高、效益低等顽疾所困。加入世界贸易组织后，市场竞争加剧，一些企业将被兼并、重组，一些企业将不得不退出市场，中国医药市场版图也将重新划分。这种优胜劣汰的结果是医药企业数量逐年减少。 2001年已淘汰占制药企业总数10左右的小型制药厂，2002 年可再淘汰10左右的小型制药厂。据有关专家预测，十五 以后，中国医药企业将减少25-35。国家对医药行业十五发展的企业组织结构目标也调整为：在现有大型企业集团的基础上，通过股票上市、兼并、联合、重组等方式，着力培育 10个左右销售额达50亿元以上的大型医药企业集团，这些企业年销售额占全国医药工业企业销售总额的30以上，其
21、主要产品具有与国际跨国公司相抗衡的能力；培育5个10个面向国内外市场多元化经营，年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场或国内区域性市场、年销售额达到20亿元以上的大型医药流通企业集团，这些企业的销售额占到医药行业销售总额的70以上；建立10个在国内外知名的医药零售连锁企业，每个企业拥有分店1000个以上；建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业拥有分店100个左右。随着企业改革的深化和行业结构的调整，今后几年，一大批以上市公司为主体的大公司、大集团将脱颖而出，它们通过联合、兼并、重组实现超常规的资源汇聚、资产增值和资本扩张，形成强大的实力，可望在全球化市场
22、竞争中立于不败之地。 1.3.4 医药市场结构继续向多元化、多层次方向发展 1.3.4.1 医药市场的经济结构多元化按产值计算，医药行业中股份制经济在全行业的比重已从九五初期的12上升到目前的33.2，三资经济从15上升到18.8，国有经济从 55下降到36.1。医药行业所有制结构得到进一步调整，基本形成了以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的格局。医药企业中国内企业、三资企业、外国企业在我国药品市场所占份额1999年分别为43.0、29.0和28.0，2000年分别为47.1、30.0和22.9。国内药品市场在国有医药经济为主导的前提下，各类型的集体经济、股份经济以及三资和 合作经济都在共
23、同发展。这种多元化的医药经济结构，对活跃医药市场大有好处。1.3.4.2 医药市场的构成多层次化医药市场包括以招标为特征的开放性市场、以医药合同为基础的半开放性市场、以国家计划为基础的封闭性市场和以自由购销为特征的零售市场，都是以药品市场为导向，充分体现供求关系、价值规律。 1.3.4.3 药品需求多样化随着生活水平的提高，人们对药品和保健食品购用量越来越大。有资金支持的购销者对高档药品、新药有特殊偏爱，而中、低层次的购销者仍占据大部分药品市场份额。在资金的投向上，购销者在产、供、销、研、用的方面有不同投入比重，构成了新的购销格局。如全国最近两年医药大类销售就呈现以下变化：老年人、妇女、小儿用
24、药量有所上升，成年人用药量有所下降；新品种需求量上升，老品种需求量下降；保健药品、名特优成药用量上升，一般药材、成药用量下降；合资药用量上升，进口药用量下降。 1.3.5 医药现代物流发展将进一步加快 近年来，我国医药行业的毛利一直在下降。目前国内药品批发行业的平均毛利率为12.6，而平均费用率却达到 12.5。2002年1月9月，我国医药商业平均纯利润率仅有 0.59。美国医药批发行业的平均毛利率为5，平均费用率只有34，平均商业纯利润率达到1%2%。我国现在从事药品批发的企业多而小，近17000家批发企业中销售额超过10亿元的只有10家，超过50亿元的只有3家-6家。而我国12万家零售企业
25、中，最大连锁店年营业额也只有5亿元。这种物流费用居高不下、纯利润率低、批发企业数量多而小的状况维持下去，如何面对外资的冲击？ 由此可见，发展现代物流已经成为我国医药行业的当务之急。现代物流是信息化时代的产物，随着医药流通体制改革的深入，加快发展医药现代物流是应对国际竞争的一项重要手段。我们要学习国外先进经验，结合实际，快速发展现代物流，实行规模化、规范化、集约化经营，努力实现降费增效的目标。 1.3.6 市场竞争将更趋激烈化 随着全球经济一体化的发展和我国加入世界贸易组织，国内医药市场成为一个国际性的竞争市场已勿庸质疑。国内企业将面对大型跨国企业而不仅仅是国内其它企业的挑战，如果不进行改革并加
26、速国际化进程就会在竞争中被淘汰出局。就现阶段医药市场而言，竞争还刚刚开始，因为外资准入仍有诸多限制，国外商品进入还有关税壁垒。现阶段外商投资中国市场只能以合资、合作方式进行，并有投资比例限制，而国外同类药品进入中国市场也因关税高导致价格偏高而丧失一定竞争力。几年后，上述情况将会改变。庞大的中国医药市场将吸引外国大公司巨资的不断投入，中国将成为全球主要的原料药及制剂生产基地，药品进出口贸易将急剧增长，药品价格悬殊的现象将荡然无存，医药市场竞争将更趋激烈化。 1.4 小结总之，随着国民经济的持续发展，人们生活水平的不断提高、人口的增长、社会的老龄化和农村医药市场的逐步扩大，我国对新的治疗方法和新药
27、物的需求将持续扩大。从整体上看，医药工业在我国国民经济中发展情况良好，未来发展前景也很看好。但竞争力不强是我国医药企业亟需解决的问题，而且这个问题随着我国加入世界贸易组织变得更加紧迫。企业必须重视自身存在的问题，结合实际，正视加入世界贸易组织带来的机遇和挑战，全面分析宏观环境及各种医药改革政策对企业的影响，结合实际，正确把握市场脉搏及发展方向，选准企业在市场中的定位，适应市场变化。这也是企业经营者工作中的重中之重。总之，我国医药行业的发展任重而道远！2. 绩效与绩效管理的涵义及绩效管理的过程2.1 绩效的涵义绩效是人们在管理活动中最常用的概念之一。绩效有组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层面，这
28、里侧重研究的是员工个体层面的绩效。从字面理解，绩效是成绩和效果。而对这个概念人们有从工作行为和工作结果角度进行的不同理解。绩效产出论者认为绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产出的产出记录，即员工最终行为的效果；绩效行为论者如坎贝尔将绩效定义为人们所做的、同组织目标相关的、可观测的事情，而博曼和穆特威德鲁定义绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用1。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。但不同意把绩效作为产出或结果的学者对这种定义提出了质疑，概括一下主要有三点：1、许多
29、情况下员工的工作结果并不一定是由员工自己的行为产生的，也可能是与工作的人无关的其他因素在起作用，如营销人员所在的区域不同，绩效很可能受到影响。2、有些组织很难把结果作为衡量绩效的标准，如警察、医护人员,不能说警察抓的人多,绩效就好。(3)单纯地追求结果,很可能导致员工的一些不当行为,如追求短期利益行为、同事之间互相竞争、不顾及组织整体利益的行为等等。为此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果：绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用2 3 4。2.2 绩效管理的涵义 在回答了什么是绩效之后,再来探析绩效管理。
30、谈到绩效管理,人们首先想到的就是对绩效的考核。每年的年终,许多不同的公司都在上演着相同或相似的一幕,那就是在忙忙碌碌中进行年终绩效考核工作。人们往往容易过多地将注意力集中在对绩效的评估上,想方设法地希望设计出公正、合理的评估方式,并希望依据评估结果作出一些决策。其实,这正是众多企业对绩效管理认识的片面性造成的。殊不知绩效评估是否能够得到预期的期望取决于许多前提条件。因为绩效评估不是一项孤立的工作,它是完整的绩效管理过程的一个环节。所以,在绩效评估之前的全部工作都会对绩效评估产生重要的影响。 何谓绩效管理?有的学者认为绩效管理是管理组织绩效的过程。也有学者认为绩效管理应以雇员为中心。而对任一组织
31、进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中,离不开特定的组织战略,组织的目标;而对组织的绩效进行管理,也离不开对员工的管理,因此组织的目标是通过员工来实现的。所以可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中,与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理,以期望实现组织目标的过程5。2.3绩效管理的过程绩效管理应是一个完整的系统,是管理组织绩效的过程。而这个过程通常被看作一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤,即制定目标和绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。如图1所示。2.3.1 制定目标和绩效计划 制定目标和绩效计划是绩效管理过程的第一
32、个环节,包括系统地阐述组织的预期和战略、定义绩效等。这一部分主要是把公司的整体战略与部门和员工个人的工作目标相联系,确定员工个人具体的标准和行为,为绩效考核提供依据,同时获得员工对目标的承诺。这一部分主需要对公司的战略目标进行分解。首先会分解到部门,再到一个团队,最后具体到个人。对个人的绩效要求可包括结果和行为两个方面。在制定目标时,如果有员工的参与,则更容易使员工产生对所制定标准的承诺。在此阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在达成共识的基础上,被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者与被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。2.3.2 绩效实施与管理
33、制定了绩效计划之后,被评估者就开始按照自己承诺的工作目标开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,若发现问题及时予以解决,同时对绩效计划进行调整。绩效计划并非制定之后就一成不变的,可以根据开展工作后的实际情况进行调整。2.3.3绩效评估 在绩效期结束的时候,依据预先制定好的计划,主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标,同时,在绩效实施与管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。2.3.4绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效评估打出
34、一个分数就结束了,主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,让下属人员了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上司的指导。2.3.5 小结经过上面的4个环节,就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评估的结果具有多种用途。首先,绩效评估的结果壳用于员工工作绩效和工作技能的提高,通过发展员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距,制定有针对性的员工发展计划和培训计划。其次,绩效评估的结果可以比较公平地显示出员工对公司做出的贡献的大小,据此可以决定员工的奖励和报酬的调整。此外,通过员工
35、的绩效状况,也可以发展员工对现有职位是否适应,根据员工的绩效高于或低于绩效标准的程度,决定相应的人事变动,使员工能够从事更适合自己的职位6。3.我国医药企业实行绩效管理的必要性3.1核心竞争力的内涵、特性及构成3.1.1企业核心竞争力的内涵企业核心竞争力是美国著名战略学家帕拉哈德和哈默于1990年在哈佛商业评论上提出来的。他们认为核心竞争力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识，它包括五个层次的深刻内涵：a.企业的核心竞争力是一种竞争能力，是相对于竞争对手的竞争强势。b.它是一种处于核心地位的能力，是企业其他能力的统领。c.它是企业所独具的能力，是竞争
36、对手无法模仿的。d.它是长期作用的能力，一般情况下不随环境的变化发生质的变化。e.它是企业长期积淀形成的能力。因此，可以把企业的核心竞争力理解为企业开发独特技术、研制独特产品的能力。但是哈佛商业评论对核心竞争力的定义更具权威性：在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于协调多种技能和整合不同技术的知识和技能。 综上，核心竞争力是企业在某一领域建立的独特竞争优势，是企业独具的支持企业保持可持续性竞争优势的核心竞争力，是处在核心地位的、影响全局的竞争力，是一基础性的能力，是一般竞争力的统领7。3.1.2企业核心竞争力的特性3.1.2.1价值性企业核心竞争力具有战略价值，它能为顾客带来长期的关键
37、性的利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。3.1.2.2独特能力一项能力要成为核心能力，从竞争的角度看，还必须是独树一帜的能力。如果某种能力为整个行业普遍掌握，就不能成为核心能力，除非这家企业的水平远远高出其他企业。所以，传动系统的确是本田公司的核心能力，而不是福特汽车的核心能力。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被人轻易占有、转移或模仿。3.1.2.3延展性企业核心竞争力可有力支持企业向更有生命力的新事业领域延伸，是通向未来市场的大门，有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心竞力，但从整个行业的角度看，该能力就够不上核心能力。核心能力犹如一
38、个“技能源”通过发散作用将能量不断扩散到最终产品上，从而为消费者源源不断提供创新产品，比如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微量控制技术方面的核心能力，成功地进入复印机、激光打印机、成像扫描仪、传真机等20多个市场领域；夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先技术，成功的进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、夜晶投影电视等多个市场领域。可见，随着产业技术的演化，核心能力可以生长出许多奇妙的最终产品，制造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源。3.1.2.4不可交易性核心能力与特定的企业相伴而生，虽然人们可以感受到，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。3.1.2.5不可模仿
39、性8 核心竞争力是别的企业无法模仿和替代的。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心竞争能力，应靠自身的不断学习，创造乃至在市场竞争中磨练，建立和强化独特的核心能力，它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，孕育于企业文化，深深融合于企业内质之中，难以被其他企业替代9 。3.1.3企业核心竞争力的构成企业因行业地位的不同导致构成其核心竞争力的要素不同，企业必须根据自己的实际情况，科学合理地分析其核心竞争力的构成要素，找出关键的要素，实行重点管理，确保竞争优势。企业核心竞争力是企业获取资源、整合资源的能力。由于技术创新能力、规模扩张能力、制度创新能力、管理创新能力以及文化凝聚能力的交互作
40、用，从而形成使企业保持持续竞争优势的能力，是企业在其发展过程中建立与发展起来的一种整合能力，主要包括：3.1.3.1技术创新能力。技术创新在国内外知名企业的成长过程中起着不可估量的作用。正因为有技术的支撑作用，企业才能经久不衰，永保竞争优势地位。技术创新，是企业往往拥有一种别人所没有的核心技术，导致它的竞争力极强，当一个企业拥有别人所没有的核心技术的时候，他的竞争力就很强，甚至可以强到垄断，像英特尔公司的计算机芯片、微软公司的软件、柯达公司的感光胶片等等都是高科技的结晶。没有高科技做坚强的后盾，想成为长寿公司是难上加难。企业的技术创新能力包括企业的研究与开发能力、产品和技术创新能力。技术创新能
41、力的高低决定了企业将技术资源向技术优势转化的能力水平。技术创新能力对于企业获得持续竞争优势，保持在市场竞争中的有利地位尤为重要。此外，要将技术优势转换为企业的竞争优势，则还需企业其他能力的辅佐。3.1.3.2企业的制度创新能力。制度决定机制，机制决定活力（即竞争力），活力决定效益，效益决定发展，一个机制灵活，具有较强竞争力的企业，必须具有一个较好的企业制度，竞争机制是市场经济的产物，是不以人们的意志为转移的，企业拥有较强的竞争力，首先建立健全的适应市场经济体制要求的现代企业制度，按照马克思主义生产力决定生产关系，经济基础决定上层建筑的基本原理，生产力是不断发展的，企业制度也是不断发展的，任何先
42、进的企业制度都是相对的。制度创新也就是企业制度安排上，能够随着生产力的发展，有重大的创新活动，在制度安排上经常推出一些非常新颖的，而又能够和生产力相适应的东西。企业要始终保持制度上的先进性，就必须具备不断制度创新的能力。可以说，企业的制度创新能力对企业的竞争具有决定性的作用。3.1.3.3规模扩张能力。企业在激烈的市场竞争中只有具备相当的规模优势，才能在经营中具备较强的竞争力，企业可以通过联合兼并、组建行业集团，成为本行业中少有的几个寡头垄断企业，最终成为行业垄断的大企业。3.1.3.4管理创新能力。从一定意义上讲，管理也是生产力。只有通过科学的管理，才能把企业的各种生产要素有效的组织起来，转
43、化为现实生产力，任何企业要进行生产经营活动，都必须进行管理。然而，由于管理的水平不同，相同的生产要素形成的生产力也就不同，企业的竞争力也就不同，所谓管理，一方面表现为对生产力的组织，而一方面表现为对企业生产关系的处理。3.1.3.5文化凝聚力。企业文化创新，是在企业文化的塑造上，能够不断地凝聚人们的思维方式，保证企业有非常强的竞争力，它是企业核心竞争力的表现，是企业独特的创新精神，体现着企业团结奋进的文化内涵。只有具备这种内涵的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化的市场竞争中才能力做到经久不衰。3.1.3.6 战略创新。企业经营战略选择高人一筹的时候，你肯定有竞争力，选择失误，肯定谈不上竞争力。所以企业经营战略的创新，也是企业核心竞争力的重要要素之一。它是在企业经营战略上经常用的奇招，这种奇招导致企业拥有一种心理竞争力，也就是比别人更强的竞争力。所以，是企业战略上的一种举动，企业战略选择上的一种创新，能够使企业拥有比别人更强的竞争力，形成一种核心竞争力10。 3.2 我国医药企业实行绩效管理的必要性绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形
