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1、从“风景那边独好”到“身临其境”浅谈目标到措施的分解与细化在一个HR同仁的Blog上看到一篇转摘的关于“分蛋糕与做蛋糕”的文章，因为题目比较吸引眼球，就认真拜读了一下，觉得其中关于年度经营计划制订过程的描述颇有见解，“年度经营计划的制定过程，是从目标到措施的分解与细化过程，是从措施到资源匹配的过程，是从资源匹配到资源获取、资源保障的过程，也是企业管理职能支持、过程检查、控制和调整的过程，在这个过程中，同时涉及组织的设置、人员的安排、流程的梳理以及内部考核激励等各个业务环节。”这不禁让我想起公司近两年推行的绩效管理和预算管理的情况，公司今年提出“促进预算管理和绩效管理相结合，实现考核事项与资源配
2、置的对接、绩效跟踪与资源控制的对接、考核结果评价与资源使用成效的对接”的经营策略，二者不谋而合。从年度经营计划的制定过程来看，“目标到措施的分解与细化过程”是源头，是起点，这也是做好绩效管理的前提和关键。风景那边独好，无奈隔岸观赏从笔者近年来的观察和了解来看，目标设定过程中存在以下几种现象：现象1：公司目标、部门目标和个人目标完全一样，从上到下保持“高度一致”，仅对目标进行了逐层下放，简单分解，没有细化到实现目标的具体措施。现象2：公司目标要求越来越高，部门或个人年度目标（指标）简单分解外，定性工作（实现目标的措施）较往年变化不大，按部就班，创新性工作少。现象3：对简单分解而来的部门或个人目标
3、领悟不透，实施时束手无策，不知道如何具体开展工作以促进目标达成，凭个人主观臆断，易偏离公司发展意图。现象4：部门领导因工作繁忙，往往要求员工自行拟定工作目标，后报领导审核提出修改意见，审核易受现有指标的误导，忽视目标制定沟通环节。现象5：临时性专项工作比年初设定的年度目标任务还要多，导致年初设定的部分目标任务根本执行不了，或因临时性工作多而没时间执行。现象6：从绩效考核结果来看，个人绩效极佳，但公司或部门绩效不佳；专项工作多的个人绩效不佳，但从事常规工作的个人绩效极佳。归根结底，上述几种现象是没有实现从目标到措施的分解与细化导致的，要实现从目标到措施的分解与细化，不仅要对目标（指标）进行逐层分
4、解，还要对实现目标的措施进行细化，措施是实现目标的保障，是从目标制定到目标实现的“桥梁”，没有措施作为桥梁，就如同“光有远大的理想，没有脚踏实地的精神”一样，与公司的企业精神是背道而驰的。如下图，目标制定相当于起点A，目标实现相当于终点B，中间隔着一条大大的长河，起点在河的下游，终点在河对岸的上游，要从A到B，要么造一条船，要么建一座桥，没有船或者桥，即便对岸有再美丽的风景，也只能沿着河边走到上游，远远的看一眼，“风景那边独好”，而要能“身临其境”欣赏对岸的风景，即实现从目标制定到目标实现，必须要搭建一座“桥梁”，这里的“桥梁”就如同从目标制定到目标实现所要采取的措施，是实现目标不可或缺的条件
5、。起点A终点B目标制定目标实现措施探寻原因，深入分析目标逐层设定与分解包括目标的分解和实现目标的措施细化，很多企业较注重目标的分解而忽视了实现目标的措施细化，且目标分解也只是简单逐层下放，究其原因，笔者分析原因有：其一，各级管理人员对公司经营纲要的精神领悟不透。公司各级管理人员的目标在方向上保持一致，但不同层级人员绩效目标制定的原则不同，侧重点也不同，高层目标侧重“面”，宜“粗”，中层目标侧重“点”，宜“细”，如果不能深刻领悟公司经营纲要的精神，照搬经营纲要的重点工作或高层人员的目标任务，就都重“面”和过“粗”，具体执行时就无从下手，甚至照搬来的目标有时都不能理解，时而出现理解上的偏差，再往下
6、分解也只能一“粗”到底，大家都凭各自的理解去做，容易偏离目标“航道”，往往边走边看，发现不对再重新调整，影响工作效率。其二，目标设定缺乏统筹规划。公司近年来重点推行绩效管理工作，各级人员对绩效管理经历了从认识、抗拒、接受到规避，即便对公司发展意图和目标领悟透彻，但由于担心不能完成高标准工作而主动降低绩效标准，确定了的绩效目标与公司年度预期目标任务脱节，通过在平常工作中大量增加临时性专项工作，包括跨部门工作小组部署的工作，导致临时性工作比年初设定的年度目标任务还要多的情形，各级人员普遍反应平常工作压力比年初预期的工作压力要大，但视乎也乐在其中，因为部分临时性工作未纳入到季度绩效任务或督办工作中，
7、且临行时工作在年度绩效任务中是不受控的。其三，上下级之间缺乏目标制定沟通。绩效管理系统中的绩效沟通主要体现在目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通四个方面，相互配合，层层递进，贯穿于绩效考核的目标设定、目标跟踪和目标考核各个环节中，目标制定沟通也就是绩效考评机构或考核人与被考核人就目标任务进行深入细致的沟通，确定实现目标任务的具体措施与步骤等，如果缺乏目标制定沟通环节，把目标笼统地强行分解下去不利于消化和吸收，或由员工自行拟定工作目标再由上级审核，个人拟定目标时易站在个人岗位角度考虑，审核时易受现有目标的限制，不利于与部门或公司目标保持一致。其四，绩效标准设定的难易程度不一。各
8、层级人员设定绩效标准的尺度存在因人而异的情形，有时工作能力高的员工，绩效标准设定也高，工作能力低的员工，绩效标准设定也低，即高绩效标准工作所占权重不一，而高绩效标准工作相对更难完成，考核扣分的几率大得多，如此绩效管理，必然的结果是，工作能力高的员工的绩效比工作能力低的绩效“差”（考核分低），长期下去，对工作能力高的人是一种打击，对工作能力低的人是一种纵容，延伸到一个部门或一个公司，就会使公司内部或集团营运“短板越短”，不利于提高公司、部门乃至个人绩效。身临其境，其乐融融要想顺利从起点到终点，“身临其境”欣赏对岸的风景，实现从目标到措施的分解与细化，笔者以招聘专员2010年目标任务为例，探讨从目
9、标到措施分解与细化的具体做法，期望在探讨过程中有所启发。（一）目标制定符合SMART原则一般员工绩效目标制定更多地从各自岗位职能职责进行指标的提炼，但并不等于把招聘专员的年度目标任务确定为“拟定公司年度招聘计划，并按计划引进人员”，绩效标准为“规定时间内引进合适人员，满足用人部门需求”，此目标从严格意义上来讲，不符合SMART原则（明确性、衡量性、可实现性、实际性和时限性），要使该目标符合SMART原则，要么在制定年度工作目标之前确定年度招聘计划，要么增加拟定年度招聘计划的时限，绩效考核时均要求对照年度招聘计划按照进度计分法进行考评，假设调整后的招聘专员其中一个年度目标为“2010年引进200
10、名药品销售人员（包括补充原有编制人员），其中，商务代表40名、基药代表60名、医药代表100名”（二）目标制定过程离不开“沟通”目标制定过程一般为“两上两下”，即员工自行申报年度工作任务，包括年度目标和实现目标的措施，然后按照两级审核的原则审核完后，员工根据审核意见予以修订，再交由上级审批，通过后下发。这种制定过程需要把握两个关键点：一是员工能站在公司角度提出实现各项目标的具体措施，这些措施对实现年度目标有直接推动作用，且在措施的直接推动下，能顺利保证招聘专员年度目标的实现；二是在员工不能提出有效的实现目标的措施的前提下，两级领导审核时，能结合公司经营方针和策略，对照上级目标任务，提出调整意见
11、，帮助下级完善工作措施。而一般情况下，员工往往会从个人角度去制定措施，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，上级领导也因工作繁忙而忽视审核程序。笔者并不反对这种“两上两下”的制定程序，只是为解决上述程序中的问题，探讨是否可以在“两上两下”的程序前增加沟通环节，即上下级共同探讨要完成“年引进200名销售人员”应采取哪些措施，沟通方式最好是面对面沟通，可以是一对一，也可以是一对多。如果没有这个沟通环节，直接进入“两上两下”的程序，则员工在自行申报年度工作任务时，可能无从下手，特别是对一些没有尝试过的创新方式，以及随之而来的涉及新增预算的工作内容，担心领导不同意或与领导想法不一致，而往往采用保守
12、做法墨守陈规，难以创新。目标制定沟通的目的是双方就实现目标的措施达成一致共识，在自行申报目标时做到“心中有数”，因此，目标制定沟通相当重要。（三）目标与措施相互呼应目标措施，但二者不是截然分立的，是相互呼应的，措施是为了实现目标而拟定并实施的。以上述目标任务为例，要引进200名销售人员，需要采用的措施及理由可能有（不尽完善，纯属探讨）：1、招聘方式上，以网络招聘为常规招聘方式，定期更新网络招聘信息；结合销售岗位专业需求，与药学、临床、市场营销等相关专业高等院校建立长期合作关系，第一、四季度至少组织4次校园招聘和6次现场招聘；通过报媒宣传等方式，以引进有药品销售工作经验的人员为重点，第一、三季度
13、至少举办2次专场招聘会；充分利用专业人才机构网络信息资源，提高外地人员引进比例，第二季度尝试委托招聘方式。2、招聘安排上，第一季度引进60人，第二季度引进80人，第三季度引进60人，第四季度以查漏补缺为主；网络招聘、校园招聘、现场招聘、专场招聘、委托招聘五种招聘方式引进人员比例为20、20、15、15、30，即分别为40人、40人、30人、30人、60人。3、招聘管理上，规范招聘管理工作流程，提升公司品牌形象；加强应聘者对公司的了解，提高招聘工作成功率；提升人员筛选甄别水平，提高人岗匹配度。（四）年度目标阶段性分解与细化年度目标和措施按照上述步骤确定后，需要进行阶段性分解与细化，如果不进行阶段
14、性分解与细化，进行阶段性目标制定沟通并按照“两上两下”的程序拟定阶段性目标任务亦可，但这样无形中增加了沟通和管理成本，否则，可能发生阶段性目标和年度目标不一致或难以保障年度目标达成的情况，因此，阶段性分解与细化相当必要，但能否直接把年度目标平均分解到每个阶段呢？不一定，要视具体情况而言，各阶段可能各有侧重，有时季度目标少于全年目标的1/4，比如，受淡季和春节影响，第一季度销售回笼任务一般低于1/4；有时要高于全年目标的1/4，上面举例说明的销售人员引进，由于考虑到新引进人员在试用期内可能离职或被辞退，要求前三个季度完全任务，第四季度作为机动补充，前三个季度引进计划明显多于50人（全年目标的1/
15、4），每季度招聘目标、方式和策略如下：季度拟引进人数拟引进人员结构（单位：人）招聘方式和策略商务代表基药代表医药代表第一季度601218301、 至少组织2次校园招聘和3次现场招聘；2、 至少举办1次销售人员专场招聘会；3、 对武汉本地人才服务机构进行调研，选择委托招聘人才服务机构；4、 利用网络招聘渠道发布拟招聘岗位信息，定期筛选简历，组织用人部门面试。第二季度801624401、 组织委托招聘；2、 定期更新网络招聘信息，定期筛选简历，组织用人部门面试。第三季度601218301、 至少举办1次销售人员专场招聘会；2、 定期更新网络招聘信息，定期筛选简历，组织用人部门面试。第四季度1、 至
16、少组织2次校园招聘和3次现场招聘；2、 定期更新网络招聘信息，定期筛选简历，组织用人部门面试。（五）跨部门工作部署跨部门工作小组的绩效管理是绩效管理中难度比较大的一种，一般跨部门工作小组少部分成员是专职的，大多数是兼职的，专职人员可以由小组负责人直接考核，兼职人员要视其在小组中的工作量和本职工作量大小确定不同权重，小组中的工作由小组负责人考核，本职工作由直接领导考核，权重以各自工作量大小而定。这样做的前提是要在年初或在新成立跨部门工作小组时明确小组成员的工作目标和措施，报各自小组成员直接领导（或考核人），并与之确定考核权重。如果不能在年初或新新成立跨部门工作小组时明确，实际工作中临时增设大量的小组工作，而未纳入小组成员年度目标任务中，对小组成员起不到绩效管理的激励与约束作用。
