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1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 掌握目标设定与绩效考核要领； 学会设定KPI目标卡； 了解目标设定与考核的时间及流程； 知道如何在目标设定阶段和绩效考核阶段进行恳谈。 目标设定与绩效考绩要领一、KPI目标卡的设定企业设定KPI目标卡时，需要注意以下问题：1.开头为“完成”，结尾为“作业”计划项目的开头要写当月完成的业绩，结尾要写名词作业，要完成什么作业、完成不良率管控处理作业、目标值多少。2.必须加上考核依据计划项目的后面要加考核依据，即凭什么考核员工，让员工拿成绩换考绩。3.目标值实绩值勉强值（）目标值等于实绩值加勉强值。好的要加，不好的要减，比如不良率、损耗率要减，成长率要加，所以要加
2、减变量。员工的实绩值就是上个月、上一季或上年度做到的实际工作量。员工跳一下，跳起来的地方叫勉强值，也就是其心理目标值。4.目标设定之方向：Q、C、D、M、S任何人设定目标都不会离开Q、C、D、M、S，简称为日常要项管理。 Q：Q1（质）、Q2（量）Q1（质）、Q2（量），两者融合到一起，就叫质量。Q1（Quality）：品质，或者叫价值、产值、平均获利率。Q2（Quantity）：数量、金额。只有质没量是没有用的，所以质和量要一起运用，谈质更要谈量，谈量更要谈质，既要提高营业额、生产量，又要看中产品品质价值。 C：成本C（Cost），指成本、费用预算。生产需要成本，如料工费，但是管理单位没有成
3、本，只有费用，如出差费、用人费、文具用品费、电话费等，需要按费用预算管控。 D：交货期D（Delivery），指交期、交货期。 【案例】交货期对企业的影响富士康之所以成为电子加工行业的龙头，就是因为快，它把研发团队拆散，直接依附在天津的诺基亚总部，设计图出来，马上进行模具开发。戴尔电脑之所以能够挤垮IBM，也是因为快。戴尔推出了955 Standard（955标准），95%的客户订单，在5天之内交到客户指定全球任何一个点。在北京发货，要送到中非任何落后的地方也只有5天，可IBM需要花一个月，甚至两个月。 当今社会是讲究速度的年代，主管或总经理要做教练，在清楚了解整个流程怎样做更快的基础上，引导
4、员工以最快的速度完成任务。 M：士气、活力M（Morale）,指团队靠士气，个人靠活力。提升团队士气。用KPI方式考核员工、整合团队，能够提高团队的整体素质。这就要求企业在设计KPI时，要赋予各部门主管、经理或总监新的身份：第一，行政部经理；第二，人力资源部经理，会选、用、育、留人才；第三，财务总监，想办法管控成本；第四，营销总监，了解订单，协助完成订单。这就把原来招聘人才、离退人才，属于人力资源部的责任转过来，跟用人部门挂钩。在目标卡上写好，让其完成人员离职率管控作业。增加个人活力。企业面对的顾客主要有两种类型：内部顾客和外部顾客。客户的满意程度，叫做客户满意度，与员工的工作有紧密的关系。企
5、业可以在与外部顾客交流的单位中增加一个指标，即完成客户满意度达成管控作业，该达成满意度目标值要大于等于85分。通过将顾客满意度与员工绩效挂钩，可以有效提升顾客满意度，同时增加员工的工作积极性。 要点提示企业面对的顾客类型： 内部顾客； 外部顾客。 S：5S1S5S即整理、整顿、清扫、清洁、纪律，在此基础上，需要增加一个SSafety（安全），成为6S。企业要进行“公安”事件的防范，尤其是制造单位。制造单位经常会出现员工在加工时受伤的情况，增加安全考核，完成当月公安事件管控作业，使公安事故小于等于零，就能对企业实现全面管控。5.目标来源漏斗理论“漏斗理论”即从最上层“批发”到最基层，批发分流到责
6、任个人。要使KPI有效导入，目标就要由上而下，由最高主管批发下来。如果让部属自己做，基本上都是抓小放大，认为好做的做，不好做的不做。一般来说，企业的目标来自三合一：上级要求的、其他部门要求的和本身日常应处理的。企业不导入KPI绩效考核体系，可能会造成生产单位对采购单位态度冷淡。导入KPI之后，生产单位只需直接投单到漏斗的最高端，也就是总经理，再由总经理用联络单批发下去。也就是说，将同一时间要求采购部门、业务部门、生产部门、其他仓库部门做的汇总起来，变成一张交办单，以总经理的名义交办下去，从而有效化解部门之间的对立和冲突。 二、月底目标设定阶段的审核既然目标是由总公司总经理、各部门以及个人批发下
7、来的，那么进行月底考核、目标设定阶段的审核时就要遵循“332主义”。这是月底目标设定阶段的审核体系。“332”就是当事人过三关，直接主管过三关，上二级主管过三关。流程先由被考核的当事人设定，之后交给直接主管审定，主管审定完再交给上二级主管审定，这叫3关制。当事人、直接主管、上二级主管环环相扣，促使主管自动自发地让部属达标，从而杜绝了造假的可能。1.当事人自定内容作为考核的当事人，需要过三关： 工作计划项目员工要做什么，完成什么作业等，共设12项。 目标值设的项目中要有目标值。 比重针对要做的12项工作，按照轻重缓急，加上比例、比重，进行排列组合。排顺序的目的是抓大放小，让部属做对的事，做对公司
8、有贡献、有价值的事。2.当事人之上级主管审定内容当事人过三关，其直接主管也要过三关： 就月度工作计划表选35项重要工作转入KPI考核表当事人上级主管就员工在月度工作计划表里列的工作目标，抓大放小，选35项让员工重点抓。假若工作项目低于8项，就选3项最大、最关键的，把它打勾；假若是8项以上，只能选5项；没有打勾的汇整一项，按照一个指标计算。这就是海尔讲的总账不漏项的道理。作为直接主管，要了解部属做的事情中哪些是重要的，哪些是不重要的。 在KPI考核表之“目标值”栏位，依事实及部属能力设定在KPI考核表目标卡中，每个工作项目都要设置目标值。比如，员工说其不良率要小于等于3个点，主管认为3个点太多，
9、想让员工把不良率控制在1个点以内，就要把目标值改成小于等于1个点。当然，在设置目标值时要依据事实和部属能力，不能求好心切，否则会给部属造成很大的压力。可达成的才叫目标，不可达成的叫理想。设定目标不是设理想，主管应该协助、引导员工去做能达到的事情。 设各项目比重为各项目的比重是按照每个项目的重要性设定的，总和为67分。假若总共是12项，打勾5项，剩下的7项里归属到必修科目项中，包括3个指标：第一是完成当月工作计划，未完成件数1件；第二是完成上级交办事项执行作业，未完成件数1件；第三是完成IE合理化提案管控作业，有效提案件数1。这样指标就变成了8个，67分要按8项划分。第8项是硬指标，每个人都一样
10、，主管认为员工提出的方案有价值，就给他的比重。67分减去3分，还剩下64分，64分除以7项，平均分为9。1到7的中间是4，4的比重就是。越往上越重要，加1分，越往下越不重要，减1分，所以第5项就是，第6项就是，第4项是，第3项就应该是，第2项应该是。扣掉这些，还剩19分，一个是15和4，一个是14和5。假若第1项是最重要的，其比重就是或者，那么第7项的比重就是或者。3.当事人上二级主管核定内容当事人上二级主管要对工作计划目标项目之“目标值”进行核定。 目标值不一致的对于目标值不一致的，上二级主管要最后审定并进行例外管理：首先，把当事人和当事人的直接主管找来，让他们分别阐述自己的理由；其次，经过
11、说服、协调，设定双方都能接受的目标值。考核时，以上二级主管定的目标值为基准。 目标值一致的对于目标一致的，上二级主管要严格把关，查看直接主管是否放松要求，一旦发现目标值与实际不一致，要详细了解情况后核定。 三、目标值设定与核定的时间一般来说，目标值的设定与核定时间依次为：1.每月2024日，目标制定与分解 目标制定每月20日，各部门以QCC（Quality Control Circle）活动之脑力激荡方式，提出对上级及其它部门请求协助配合事项。科长要召集各班长，以科、中间干部为单位，询问该月在工作上感觉哪个部门的配合度不好，是否希望下个月请求其配合，然后让各基层干部列出希望其他部门配合的事项。
12、21日上午，将请求协助配合事项送事业群（部）或总经理室或总管理处汇总。总经理把收集的数据进行归类，看其是否合理，不合理的打回去，合理的变成总账。 目标分解每月22日，进行总账分流。由生产部、市场部、财务部等群、部、室、处代表最高主管，以交请办联络单，由上而下逐一批发相关目标任务至部、课、院。每月2324日，主管将目标任务批发给员工，最终将责任落实到基层的当事人。2.每月25日，当事人自定目标值每月25日，各当事人提出下月的月度工作计划，导入KPI表送直接上级审定。3.每月2628日，直接主管核定目标值每月2628日，直接主管找部属进行一对一、面对面的目标值沟通和恳谈。员工汇报完下个月的工作后，
13、主管开始核定目标值，重要的打勾，然后设定67分之多少。4.每月2930日，上二级主管设定目标值每月2930日，上二级主管核定目标值，与当事人及直接主管进行面对面的恳谈及沟通。5.每月3031日，送交人力资源部管控每月3031日，将核定后的月度工作计划表送交事业群、事业部、总经理室、总管理处管控。也就是由人力资源部KPI专员录入电脑，等考核阶段再拿出来考核，中间修改的一概不承认。四、目标设定阶段的恳谈活动恳谈分三个步骤，即调气、调整、总结及说明。进行恳谈时，直接主管首先要表达对部属的感谢、工作的配合，以激发其达成下个月目标的意愿。利用目标设定阶段的恳谈机会，直接主管可以把工作中可能的重点进行再三叮咛和交待，从而在提高部属素质的同时提升自身能力。 五、绩效考核阶段的恳谈活动假若下个月的月初5日之前要进行恳谈，这个恳谈叫绩效考核阶段的恳谈，其活动要领是调气、总结、调整。概括来说，这阶段的活动主要包括：首先，表达感谢；其次，如果完成所谓的获利率，就要进行奖励；如果没有完成，要让员工引起重视，在调整目标的同时指出努力的方向和技巧。
