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1、2012年度管理人员年终考评及人才盘点方案一、 考评目的(一) 对管理人员2012年度的工作结果进行总结与评价，帮助管理人员充分认识自己的不足，为公司制定下一步的培训发展方案提供依据。(二) 实现对管理人员能力、业绩结果、行为态度的综合评估，提供能力发展的具体行为指导。(三) 打破唯业绩提拔产生的弊端，推进管理人才分类管理，把激励和培养资源集中在必要的群体和能力。(四) 帮助管理人员揭开自我认识的盲点，进行个人的能力成长和职业发展规划。二、 考评原则 (一) 客观公平原则；(二) 定性和定量考评相结合原则；(三) 申诉原则：对于考评中的不合理行为，被考评人有权向公司相关部门和领导进行申诉；(四
2、) 保密原则：考评中涉及到的相关信息，考评人须进行保密。三、 考评组织(一) 考评指导小组考评指导小组由公司总经理、集团行政总监、公司分管领导、集团人力资源部负责人、集团监察部负责人、市场监察部负责人、公司人力资源部负责人组成。职责：负责对公司2012年度管理人员年终考评方案、考评过程、考评结果的指导与审核。(二) 考评常务工作小组常务工作小组由集团人力资源部、集团监察部、市场监察部、行政与人力资源管理中心、各行政与人力资源部抽调骨干人员组成。职责：负责公司2012年度管理人员年终考评方案草案制定、考评工作推进及过程事项协调，同时负责向考评指导小组汇报考评工作。四、 考评程序常务工作小组出具考
3、评方案考评工作实施常务工作小组出具考评结果考评指导小组审批考评结果五、 考评方式与考评主体(一) 考评主体范围M管理类P专业类A行政类O操作类是否考评年度考评年度考评暂不考评暂不考评考评范围M2(大区总监)至M6（总监、营销总经理）P4（区域经理）(二) 考评主体分类与考评方式类别考评主体考评方式组织部门协同部门第一类各管理中心、各销售中心、广东品牌销售中心下辖各营销中心、工程营销中心第一负责人公司总部述职公司人力资源部集团人力资源部、集团监察部第二类各销售中心营销副总经理及下属各营销中心品牌总经理（不含广东品牌销售中心下辖各营销中心、工程营销中心第一负责人）向销售中心营销总经理述职、绩效考评
4、、360度评估各行政与人力资源部集团人力资源部、集团监察部、公司人力资源部第三类各销售中心品牌副总经理绩效考评、360度评估、综合访谈公司人力资源部、各行政与人力资源部集团人力资源部、集团监察部第四类各销售中心品牌大区总监、区域经理绩效考评、360度评估、部分人员综合访谈公司人力资源部、各行政与人力资源部集团人力资源部、集团监察部第五类终端推广管理中心下属各终端推广部终端推广高级经理绩效考评360度评估、综合访谈公司人力资源部、各行政与人力资源部集团人力资源部、集团监察部第六类行政与人力资源管理系统（行政与人力资源部管理中心及各行政与人力资源部）此次暂不考评第七类品牌与市场推广管理系统（品牌与
5、市场推广管理中心及各市场部）此次暂不考评第八类运营管理系统（运营管理中心及各运营部）此次暂不考评第九类财务与资金管理系统（财务与资金管理中心及各财务部部）此次暂不考评六、 年终考评及人才盘点工作推进计划(一) 2012年度管理人员年终考评及人才盘点在12月16日之前完成。(二) 第二、三、四、五类管理人员考评时间进度序项目工作内容起止日期责任方1发布考评通知在新中源建材有限公司内发布年终考评通知10月30日公司人力资源部2提交工作总结第二、三、四、五类管理人员将本年度工作总结与下年度工作规划结合提交至各对应人力资源管理部门，并汇总至行政与人力资源管理中心10月30日至11月3日公司人力资源部、
6、各行政与人力资源部3工作绩效考评指标数据（业绩数据、处罚记录）收集、统计、汇总对应人力资源管理部门完成所负责单位第二、三、四、五类管理人员各项绩效考评指标的数据收集、考评、统计、汇总10月30日至11月12日公司人力资源部、各行政与人力资源部、数据相关部门4对应人力资源管理部门完成各项绩效考评指标的结果分析、审核工作11月12日至11月15日公司人力资源部、各行政与人力资源部5线上360度测评对应人力资源管理部门组织第二、三、四、五类管理人员进行线上360度测评11月20日至11月30日公司人力资源部、各行政与人力资源部6第二类管理人员述职、综合访谈组织开展第二类管理人员述职会议、对第三、四、
7、五类管理人员进行综合访谈11月1日至11月30日集团人力资源部、集团监察部、公司人力资源部、各行政与人力资源部7考评结果汇总对应人力资源管理部门完成各项考评结果（工作绩效、综合访谈成绩、360度线上测评成绩的排序和分类分析）12月1日至12月7日公司人力资源部、各行政与人力资源部8公司人力资源部汇总完成所有考评结果12月1日至12月10日公司人力资源部、各行政与人力资源部9考评报告对应人力资源管理部门完成所负责单位2012年度管理人员考评报告，并提交公司人力资源部12月10日前各行政与人力资源部10公司人力资源部完成新中源建材有限公司2012年度管理人员考评报告12月15日前公司人力资源部11
8、考评结果汇报向考评指导小组提交考评报告12月15日公司人力资源部12述职第一类管理人员向公司进行述职汇报另行通知公司人力资源部七、 考评项目(一) 考评项目分类此次考评分为绩效考评与综合能力素质测评两个部分，并辅以述职和综合访谈。绩效考评侧重于对考评主体2012财年的工作行为及取得的工作业绩进行评估，绩效考评周期为2011年12月1日至2012年10月31日，并运用评估的结果对考评主体将来的工作行为和工作业绩产生正面引导。综合能力素质测评采用360度评估，侧重于考察考评主体基本素质，通过他人对考评主体的评价或通过考评主体与他人的比较来认识自我，发现考评主体欠缺的能力素质，从而进行有针对性的培训
9、，对考评主体的潜能、未来发展方向做出详细了解作为公司人才规划的依据。述职和综合访谈侧重于对管理人员的绩效完成情况和综合能力素质进行深入了解，并向管理人员传递公司管理要求。(二) 第二类管理人员述职会议与综合面谈的组织实施1、 第二类管理人员述职会议与综合面谈推进时间表单位推进时间考评组湖北宝加利销售中心11月1日-11月5日A组湖南衡利丰销售中心11月6日-11月10日江西富利高销售中心11月26日-11月30日辽宁金地阳销售中心11月1日-11月3日B组四川新中源销售中心11月4日-11月8日河南瑞兴堡销售中心11月26日-11月30日省内各销售中心11月1日-11月30日C组1、由公司人力
10、资源部、集团监察部和集团人力资源部联合成立3个考评小组；2、考评小组除参加述职会议和综合访谈外，须指导各销售中心360度线上测评的组织开展。2、 第二类管理人员述职会议相关说明l 第二类管理人员（各销售中心营销副总经理及下属各营销中心品牌总经理）向各销售中心营销总经理进行述职，由各行政与人力资源管理中心组织，考评小组参加。l 各销售中心在各考评时段内，根据本销售中心实际需要组织第二类管理人员述职会议。3、 综合面谈相关说明l 第三类、第五类管理人员均须参加综合访谈。l 第四类管理人员（各销售中心品牌大区总监、区域经理）可根据个人工作总结与其直属上级评价，结合日常工作表现与绩效记录，视情况选择部
11、分人员进行综合面谈。原则上每个营销中心选择1-2人进行综合访谈。l 综合面谈考评，运用行为事件访谈等方法对考评对象进行访谈，并在访谈评分表上进行打分，由考评人签字确认。l 每位考评对象的综合面谈得分为考评小组评分的平均分。(三) 第二、三、四、五类管理人员绩效考评指标与权重分配1、 第二、三、四、五类考评主体绩效考评项目及指标考评项目业绩（80%）处罚记录（20%）2012年度指标完成情况（关联指标）行政处分经济处罚权重80%20%数据提供部门财务与资金管理中心、各级人力资源管理部门、终端推广管理中心集团监察部、市场监察部绩效考评得分业绩得分处罚记录得分，满分为100分。2、 考评办法：（1）
12、业绩：指标考核内容以2011年12月至2012年10月指标完成情况为依据，由财务与资金管理中心、各级人力资源管理部门、终端推广管理中心提供数据，具体得分见下表：类别具体情况核算方式第二至四类没进行过月度绩效考核的情况得分销售任务完成率80进行了月度绩效考核的情况得分平均月综合绩效得分80%月度绩效考核间隔进行的情况得分=（平均月综合绩效得分80%月绩效考核次数/11）+（销售任务完成率80未进行月绩效考核次数/11）第五类没进行过月度绩效考核的情况得分基本户数完成率50基本定金完成率30进行了月度绩效考核的情况得分平均月综合绩效得分80%月度绩效考核间隔进行的情况得分=（平均月综合绩效得分80
13、%月绩效考核次数/11）+（基本户数完成率50基本站点定金率30）未进行月绩效考核次数/11此项得分最高不超过80分（2）处罚记录：包括行政处分和经济处罚，由集团监察部、市场监察部、各级人力资源管理部门提供数据。项目核算方式行政处分警告一次记过一次记大过一次扣1分扣4分扣20分经济处罚（不含考勤违规处罚）经济处罚每200元扣1分，未满200元的按1分扣。奖惩记录满分为20分，扣完为止。(四) 考评主体综合能力素质测评1、 此项测评工作由测评公司根据各岗位的能力素质要求，通过线上360度能力素质测评系统完成，测评过程中由考评主体的上级、同级、自己及下级对考评主体进行评价，具体的能力素质项目由测评
14、公司在目标岗位评估模型中确定。2、 线上360度能力素质测评的统一组织实施测评对象组织单位组织方式测评截止时间省内各销售中心、营销中心第二、三、四、五类管理人员公司人力资源部以销售中心为单位，集中销售中心、营销中心第二、三、四类管理人员同一时间、同一地点统一进行线上360度能力素质测评11月30日江西富利高销售中心第二、三、四、五类管理人员江西行政与人力资源部湖南衡利丰销售中心第二、三、四、五类管理人员湖南行政与人力资源部湖北宝加利销售中心第二、三、四、五类管理人员湖北行政与人力资源部四川新中源销售中心第二、三、四、五类管理人员四川行政与人力资源部河南瑞兴堡销售中心第二、三、四、五类管理人员河
15、南行政与人力资源部辽宁金地阳销售中心第二、三、四、五类管理人员辽宁行政与人力资源部3、 线上360度能力素质测评组织流程确定测评具体时间、地点准备相关工具、电脑、网络等具、测评人员到场、签到组织人员进行宣讲测评对象填写测评题目4、 线上360度能力素质测评的具体时间、地点等操作细节由各相应人力资源管理部门各自确定。5、 通过各相应人力资源管理部门统一组织集中测评并进行监督，禁止出现代测评代填写现象。6、 线上360度能力素质测评的结果由公司人力资源部联同测评机构进行分析，并将对各组织单位反馈测评结果。(五) 考评项目说明1、 岗位调整或调动，不满三个月的按原岗位由原营销中心/部门进行评价，已满
16、三个月的按新岗位由新营销中心/部门进行评价；2、 2012年度管理人员年终考评过程中，涉及相关基础数据收集工作的，相关部门须积极配合各级考评工作小组完成数据收集工作，以保证考评结果的客观准确。八、 考评结果(一) 综合能力素质考评结果管理人员类别360度线上测评得分权重综合面谈得分权重第三类、第五类50%50%第二类、第四类权重待定综合能力素质考评结果得分=360度线上测评得分权重综合面谈得分权重(二) 工作绩效与综合能力素质考评结果排序方法1、 按所属单位进行考评结果排序类别考评主体排序范围第二、三、四类各销售中心营销副总经理及下属各营销中心品牌总经理、品牌副总经理、大区总监、区域经理（不含
17、广东品牌销售中心下辖各营销中心、工程营销中心第一负责人）在各销售中心范围内进行考评结果统一排序（广东品牌销售中心下辖各营销中心、工程营销中心在营销中心范围内进行考评结果统一排序）第五类终端推广管理中心下属各终端推广部终端推广高级经理在终端推广管理中心范围内进行考评结果统一排序排序范围内按工作业绩考评得分与综合能力素质业绩考评得分进行由高到低排序。2、 按所属岗位进行考评结果排序类别考评主体排序范围第二类营销副总经理在所有营销副总经理岗位范围内排序品牌总经理在所有品牌总经理岗位范围内排序品牌副总经理在所有品牌副总经理岗位范围内排序第三类大区总监在所有大区总监岗位范围内排序区域经理在所有区域经理岗
18、位范围内排序第四类终端推广高级经理在所有终端推广高级经理岗位范围内排序排序范围内按工作业绩考评得分与综合能力素质业绩考评得分进行由高到低排序。(三) 考评结果呈现1、 绩效考评分类（按绩效考评结果排序进行分类）类别ABC排序范围内人数比例30%60%10%评价结果绩效优秀绩效基本合格绩效较差2、 综合能力素质测评分类（按综合能力素质测评结果排序进行分类）类别ABC排序范围内人数比例30%60%10%评价结果综合能力素质优秀综合能力素质基本胜任综合能力素质不胜任3、 考评结果呈现（按所属单位或所属岗位2种方法进行呈现）能力素质绩效较差综合能力素质优秀AC绩效基本合格综合能力素质优秀AB绩效优秀、
19、综合能力素质优秀AA绩效较差综合能力素质基本胜任BC绩效基本合格综合能力素质基本胜任BB绩效优秀、综合能力素质基本胜任BA绩效较差综合能力素质不胜任CC绩效基本合格综合能力素质不胜任CB绩效优秀综合能力素质不胜任CA工作绩效(四) 考评结果应用1、 考评结果在公司人员配置的参考意义（1）考评结果为AA的管理人员，将作为候选人在2013年的任用、晋升和选拔中优先考虑；（2）考评结果为BA的管理人员，将考虑以能力发展重点，有针对作培训或上级辅导；（3）考评结果为AB的管理人员，将与其沟通下一步工作，有计划晋升或轮岗，加强业绩辅导；（4）考评结果为CA的管理人员，将考虑在现岗位上发展或轮岗，严格要求提升能力（经验丰富型）;（5）考评结果为AC、BC的管理人员，将分析原因，严格要求提升业绩，或职位调整；（6）考评结果为BB、CB的管理人员，将考虑在现岗位上发展，应提升能力、发挥优势、提升业绩；（7）考评结果为CC的管理人员，将考虑进行降级、淘汰、培训、轮岗等配置处理。2、 考评结果为管理人员的能力素质提升指明方向、提供途径及参考依据。3、 考评结果为改进公司绩效、组织绩效、个人绩效提供相关参考依据。4、 考评结果为各单位、部门调薪提供参考依据。
