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1、绩效管理体系改革方案为了切实推进瑞盛管理工作、加强执行力，同时健全公司管理体系，确保各级领导及员工按时、高效、优质完成公司的战略目标任务，充分调动全员的积极性及创造性，提高竞争意识，合理评估工作业绩奖优惩劣。经过对艾尔肤公司绩效工作深入学习及对比分析，将值得我们学习和借鉴地方加以总结，并在此基础上针对瑞盛绩效进行相应的改革：一、绩效责任连带瑞盛现状情况分析自上而下：目前瑞盛的现状，部门绩效结果对员工绩效影响20%，与艾尔肤一致，但缺失系统分管领导的绩效结果及部门绩效结果间的责任连带，自上而下责任管理脱节，故而影响公司整体工作进度。自下而上看:连带责任不十分明确，整个绩效循环连带责任不到位，经理
2、或者主管的绩效成绩对上级领导的影响较少现象。（3月医学市场部绩效为待改进69.85，但其上下级绩效均为合格）艾尔肤绩效案例：皮肤污染评分事件5月中旬，生产系统两位员工因在工作中操作不当分别使12片安体肤和24片脱细胞真皮污染，导致成品率下降，对后续生产计划造成较大影响。总经理指出造成污染属于生产中的严重失误，但此两人的绩效成绩均为69.3分，接近合格标准70分，总经理认为评分存在问题，要求重新给两人评分。人力资源部就下游成绩对上游成绩造成的影响情况进行了核查，进一步对组长、经理、总监及副总的绩效评分情况进行了审核，随后根据实际情况，要求对组长和经理也进行重新评分。最后，两个员工的绩效成绩由原来
3、的69.3分别调整至67.1和61.1；组长和经理的成绩也由原来75分以上的绩效成绩分别调整为71.3和74.7；就产品污染情况的评价标准，生产系统也高度重视，通过上下级沟通及讨论及时得到了落实。具体改革办法：从上至下看，系统分管负责人的绩效目标会逐级分解至各部门，直至员工，以确保目标落实。因此，要将高层绩效考核周期由季度考核调整为月度考核，系统分管负责人（总监/副总等）绩效成绩将占比部门绩效的20%，从影响到每位员工，达到责任连带的目的（如图1，图2）。从下向上看，行政人事部将对一线员工的绩效完成进行监督检查，并审核绩效完成情况是否与上级绩效结果一致，避免出现因为对员工工作情况不了解而造成的
4、绩效结果与实际完成情况不符，以及下级绩效成绩与上级绩效成绩相违背的情况出现，加强下级与上级绩效责任连带的监督工作。图1系统分管负责人（总监/副总等）20%部门绩效（经理）20% 员工绩效按层级逐级影响（上游影响下游）图2 分管负责人20%、 团队建设 4% 绩效管理 4%管理目标 15% 人才培养 4%经理级 制度建设 3% 目标性工作 工作结果 65%常规工作考核模块 计划外工作部门业绩20% 员工级 主人翁精神5% 上月绩效改进结果5%目标性工作工作结果70% 常规工作 计划外工作二、绩效目标设定瑞盛现状情况分析月度绩效目标根据年度绩效目标进行分解，但是由于审核监管不到位，出现年度目标与月
5、度目标出现偏差或者脱节的情况，另外，目标设定普遍存在考核维度设置不清晰，考核结果无法客观评价，月度目标完成进度不理想等情况。如：上级目标为： 4月前SIS放大生产设备到位；完成硬件改造，符合质量体系要求。下级分解为：3月确定硬件改造方案并审批，做好硬件改造准备工作。上下级目标设定不一致，而且下级目标设定没有时间、质量、数量、满意度等考核维度的体现。艾尔肤案例：月度绩效目标要经过绩效面谈确认后，行政人事部进行审核，总监级以上要由总经理审核。具体改革办法：1.目标设定标准化绩效目标设定必须至少从：时间、数量、质量、满意度等至少两个维度进行指标设定清楚，并要求目标必须有相应的结果呈现。从年度目标设定
6、到月度目标的设定分解到位，月度目标部门经理设定要清晰明确。如：SIS认证和注册资料考核目标：30日前完成临床备案资料修改；15日前完成SIS技术报告详细目录，月底前完成工艺部分技术报告的修改。生产许可证增加生产范围考核目标：6月15日前顺利完成现场检查工作，并获得通过的审核结论。并在受理时限内跟踪并取得新生产许可证。2.加强目标审核a) 建议绩效目标审核分为两大模块进行，规划发展部直接负责研发系统的月度目标及月度绩效考核结果的审核，行政人事部则负责研发系统以外的其他系统的绩效目标和绩效结果审核工作。（备注：规划发展部与行政人事部审核的目标及结果均由分管领导逐级审核通过）b) 每月规划发展部将审
7、核后的目标和结果提交行政人事部，行政人事部进行抽查，其他系统执行原有绩效考核审核程序。c) 分管负责人的绩效由行政人事部初审后将提交总经理进行最终审核。图4总经理 副总副总行政总监生产总监研发副总监销售部财务部医学市场部临床报批部质量管理部生产部综合发展部行政人事部物控部研发三部研发二部研发一部测试部规划发展部规划发展部负责审核绩效行政人事部负责审核绩效第一层审核：红色:代表第一级审核（总经理）紫色：代表二级审核（总监/副总）黄色：代表三级审核（副总监）第二层审核：虚线：规划部负责;实线：行政人事部三、评分标准优化瑞盛现状情况分析目标评分标准过于笼统，划分不够细化，客观。过于粗犷。主管领导在进
8、行绩效评定时，由于各种原因，致使评分相对不够客观，多集中在合格（85分值70），未能达到真正督促工作，提高员工竞争意识，合理评估工作业绩奖优惩劣的目的。 （如图5）图5等级名称分值范围评分标准出色分值90分在时间或质量方面超额完成本月任务20%以上，或者工作中瓶颈困难在本月取得突破性解决优秀90分值85按时保质保量完成了本月计划任务，取得预期目标，并对后期工作作出合理的计划达标85分值70基本完成了本月的计划任务，并达到预期目标，部分研究结果在等待数据阶段，并对后期工作作出合理的计划需改进70分值60如期开展了本月的各项工作，但是由于计划性较差或者方案不合理，导致结果严重偏离预期目标未达标分值
9、分值60本月工作开展不利，导致多项工作延误，并直接影响整体进度艾尔肤案例：艾尔肤进行更为细致、全面、细化的评审标准设定，指导主管领导对员工的绩效评定结果进行客观评定（如图6）。图6等级名称分值范围评分标准A级（出色）分值95工作业绩远超工作常规要求，取得优异的工作成果，具体表现在：提前完成既定任务，且完成任务的数量、质量等远超出规定的标准，并得到来自客户、领导、其他部门同事的高度评价及书面表扬；或建立了与岗位职责相匹配的可推广应用的新工作流程、标准。90分值95显著超出工作要求，在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，并得到来自客户、领导、其他部门同事的高度评价及口
10、头表扬。解决了与岗位职责相匹配的特殊困难，并取得良好的工作效果。B级（优秀）85分值90明显超出要求完成工作目标，在时间，数量，质量，满意度评价方面取得良好结果。C级（合格）80分值85完全达到绩效标准预期要求完成工作，为下游工作打下良好基础。75分值80完成工作，但距预期绩效标准存在少量差异，经辅导可达到预期标准，不影响下游工作的进展。70分值75基本完成工作，但距预期绩效标准存在一定差异，有较大的改进提升空间，需要少量（10%）的补充完善才不影响下游工作的进展。 D级（需改进）65分值70勉强完成工作，与绩效标准要求有较大差距，需要一定（20%）的补充完善才不影响下游工作的进展。60分值6
11、5工作完成情况不佳，与绩效标准要求有较大差距，需要较多（30%）的补充完善才不影响下游工作的进展。E级（不合格）50分值60工作有推进，但未完成预期绩效目标，与绩效标准要求有很大差距，需要大量（40%）的补充完善才能交付下游环节，已影响到其它目标的进展。40分值50完成总体工作方案，工作思路清晰准确，并完成前期准备，在实施过程中。30分值40完成总体工作方案，工作思路清晰准确，工作尚未启动。20分值30有一定的工作思路，但尚未形成完整的工作方案。10分值20只有部分想法，无法形成系统思路。0分值10未启动，无可取的想法。如因延误或差错对跨部门上下游工作造成了较大不良影响还需在减分项中倒扣分。具
12、体改革办法：1.评分标准细化绩效考核评分标准要进一步细致、全面、细化的评审标准设定，指导主管领导对员工的绩效评定结果进行客观评定。有以下两种改革方案供选择：方案一：将考评分数整体细化、分段设定评分标准（如图7）图7等级名称分值范围评分标准A级（出色）分值95工作业绩远超工作常规要求，取得优异的工作成果，具体表现在：提前完成既定任务，且完成任务的数量、质量等远超出规定的标准，并得到来自客户、领导、其他部门同事的高度评价及书面表扬；或建立了与岗位职责相匹配的可推广应用的新工作流程、标准。90分值95显著超出工作要求，在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，并得到来自客户
13、、领导、其他部门同事的高度评价及口头表扬。解决了与岗位职责相匹配的特殊困难，并取得良好的工作效果。B级（优秀）85分值90明显超出要求完成工作目标，在时间，数量，质量，满意度评价方面取得良好结果。C级（合格）80分值85完全达到绩效标准预期要求完成工作，为下游工作打下良好基础。75分值80完成工作，但距预期绩效标准存在少量差异，经辅导可达到预期标准，不影响下游工作的进展。70分值75基本完成工作，但距预期绩效标准存在一定差异，有较大的改进提升空间，需要少量（10%）的补充完善才不影响下游工作的进展。 D级（需改进）65分值70勉强完成工作，与绩效标准要求有较大差距，需要一定（20%）的补充完善
14、才不影响下游工作的进展。60分值65工作完成情况不佳，与绩效标准要求有较大差距，需要较多（30%）的补充完善才不影响下游工作的进展。E级（不合格）50分值60工作有推进，但未完成预期绩效目标，与绩效标准要求有很大差距，需要大量（40%）的补充完善才能交付下游环节，已影响到其它目标的进展。40分值50完成总体工作方案，工作思路清晰准确，并完成前期准备，在实施过程中。30分值40完成总体工作方案，工作思路清晰准确，工作尚未启动。20分值30有一定的工作思路，但尚未形成完整的工作方案。10分值20只有部分想法，无法形成系统思路。0分值10未启动，无可取的想法。如因延误或差错对跨部门上下游工作造成了较
15、大不良影响还需在减分项中倒扣分。方案二：将整体评分标准划分划分为二部分（效率/质量）（如图8）图8项目质量占比效率占比情况分析优点缺点建议占比一60%40%对效率及质量把控相对较平衡，较倾向质量把控效率与质量同时把控对质量把控相对较弱占比二70%30%对效率占比系数小，绝大部分倾向于质量对质量把控力、推动力较强。对效率的把控力较弱。采用本占比，更符合我公司情况，针对研发对时间效率的把握不能完全精准评分标准：质量标准：等级名称分值范围评分标准A级（出色）分值95工作业绩远超工作常规要求，取得优异的工作成果，具体表现在：完成任务的数量、质量等远超出规定的标准，并得到来自客户、领导、其他部门同事的高
16、度评价及书面表扬；或建立了与岗位职责相匹配的可推广应用的新工作流程、标准。90分值95显著超出工作要求，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，并得到来自客户、领导、其他部门同事的高度评价及口头表扬。解决了与岗位职责相匹配的特殊困难，并取得良好的工作效果。B级（优秀）85分值90明显超出要求完成工作目标，在数量，质量，满意度评价方面取得良好结果。C级（合格）80分值85完全达到绩效标准预期要求完成工作，为下游工作打下良好基础。75分值80完成工作，但距预期绩效标准存在少量差异，经辅导可达到预期标准，不影响下游工作的进展。70分值75基本完成工作，但距预期绩效标准存在一定差异，有较大的改进提升
17、空间，需要少量（10%）的补充完善才不影响下游工作的进展。 D级（需改进）65分值70勉强完成工作，与绩效标准要求有较大差距，需要一定（20%）的补充完善才不影响下游工作的进展。60分值65工作完成情况不佳，与绩效标准要求有较大差距，需要较多（30%）的补充完善才不影响下游工作的进展。E级（不合格）50分值60工作有推进，但未完成预期绩效目标，与绩效标准要求有很大差距，需要大量（40%）的补充完善才能交付下游环节，已影响到其它目标的进展。40分值50完成总体工作方案，工作思路清晰准确，并完成前期准备，在实施过程中。30分值40完成总体工作方案，工作思路清晰准确，工作尚未启动。20分值30有一定
18、的工作思路，但尚未形成完整的工作方案。10分值20只有部分想法，无法形成系统思路。0分值10未启动，无可取的想法。如因延误或差错对跨部门上下游工作造成了较大不良影响还需在减分项中倒扣分。评分标准：效率标准等级名称分值系数评分标准A级（出色）分值95提前完成，且提前幅度明显5天以上，因提前完成对后续其他工作开展有很大促进作用。90分值95提前完成，且提前幅度相对明显5天以上，因提前完成对后续其他工作开展有明显促进作用。B级（优秀）85分值90提前完成，但提前量不大3天以上，因提前完成对后续其他工作开展有一定促进作用C级（合格）80分值85提前完成，但提前量不大1天以上，该项工作或该项工作的提前完
19、成对后续其他工作开展无太大直接促进作用。75分值80按时完成，基本符合标准，该项工作的完成对后续其他工作开展无太大直接促进作用。70分值75按时完成，基本符合标准，不影响下游工作的进展D级（需改进）65分值70延迟完成，但延迟量不大3天以内，该项工作的延迟对后续其他工作开展无太大负面影响60分值65延迟完成，但延迟量不大5天以内，该项工作的延迟对后续其他工作开展有一定负面影响E级（不合格）50分值60延迟完成，且延迟较严重8天以内，该项工作的延迟对后续其他工作开展有较大负面影响。40分值50延迟完成，且延迟很严重10天以内，该项工作的延迟对后续其他工作开展有很大负面影响30分值40延迟完成，且
20、延迟很严重15天以内，该项工作的延迟导致后续工作无法开展，产生严重负面影响20分值30延迟完成，且延迟很严重15天以上，该项工作的延迟导致后续工作无法开展，产生严重负面影响10分值20只有部分想法，无法形成系统思路。0分值10未启动四、加强绩效管理执行力瑞盛现状情况分析高层绩效执行缺乏能在公司高度的有力推动者，高层绩效目标设定及考核结果没有审核确认且没有针对高层的绩效面谈工作。另外，各部门绩效目标设定与上级绩效目标并不能完全一致而且目标设置不清晰，无法对具体工作进行量化考核，导致工作结果不理想或敷衍了事的情况出现。艾尔肤案例唐华总经理主导绩效管理工作，对绩效工作高度重视，从总经理层面着实有效推
21、动公司绩效考核，唐华总经理对分管高层绩效目标及结果逐一进行审核，如发现目标偏差或者绩效结果不符合要求会进一步询问，跟踪，改进等方面开展。人力资源部绩效负责人对绩效目标设定进行严格把控，要求目标设定必须进行量化并有相应结果呈现，对绩效结果评定严格审核，使绩效评定结果更加客观合理绩效连带责任进一步落地。具体改革办法：1. 加强总经理对高层绩效的审核及管理总经理主导绩效管理工作，着实有效推动公司绩效考核，每月总经理对高层绩效目标及结果逐一进行审核，并对绩效目标的设定和绩效完成情况与高层进行逐一面谈。2. 加强分管领导逐级开展绩效面谈绩效面谈此项工作开展除对本月工作完成情况与员工进一步面谈，分析员工目
22、前存在问题以及后期改进方法以外，还增加对下月绩效目标设定面谈，主管领导指导员工制定下月绩效计划员工进行交流，让员工清楚了解下月工作重点并设定合理考核标准。员工清楚全面了解本月完成情况、存在问题以及下月工作目标。3. 行政人事部加强绩效审核及监督工作行政人事部对绩效目标设定进行严格把控，要求目标设定必须进行量化并有相应结果呈现，对绩效结果评定严格审核，使绩效评定结果更加客观合理绩效连带责任进一步落地，避免了工作推诿，落实到人。五、月度绩效分析报告瑞盛现状情况分析对于此项工作瑞盛暂无，目前只是针对本月全员绩效评分，部门绩效得分，月度优秀人员相关信息进行汇总提报行政人事部总监审核，没有形成月度分析报
23、告。艾尔肤案例艾尔肤人力资源部在5月份对4月绩效结果进行分析汇总，从宏观上把握绩效考核工作的进展，及时纠正跟进需改进的地方，并能及时发现工作中的薄弱环节，加强对其管理和辅导，有效落实了绩效对实际工作的推进作用。具体改革办法：行政人事部每月完成全员的绩效评定后，会进行统一的汇总、分析并形成较为系统的分析报告，主要针对绩效评定结果及存在问题、后期改进，有效激励及奖惩等情况进行分析，为以后的绩效改进提供参考依据。六、绩效奖惩瑞盛现状情况分析：1、目前瑞盛当月考核奖惩与当月工资同时发放，从考核评定结束到奖惩发放的时间仅为5天（上月29-次月5日），不能进行深入细致的绩效考核分析、公示等工作；2、绩效奖
24、惩名额设定：部门员工（经理除外）15%，缺乏对经理名额限制。 艾尔肤案例绩效考核奖罚周期是当月奖惩在次月工资进行发放，进一步可以达到细致考核上月每项工作完成情况以及评分合理性等问题，更有利于做好进一步的跟踪以及绩效评定。具体改革办法：1.奖惩周期 绩效考核奖罚周期实施为当月奖惩在次月工资进行发放，为绩效考核工作的深入开展留下充足的时间，进一步可以达到细致考核上月每项工作完成情况以及评分合理性等问题，更有利于做好进一步的跟踪以及绩效评定。2.奖惩名额部门每月绩效优秀+出色的人数：（部门员工+部门经理）15%，便于管理，和优秀名额的管控。七、全员公示瑞盛现状情况分析目前瑞盛每月绩效成绩汇总表与艾尔
25、肤一致，但每月并无发送给总经理/行政人事部总监。每月只针对优秀/出色/待改进/不合格人员发送至行政人事部总监审核。艾尔肤案例针对绩效考核评定结果进行全员公示（优秀/出色/待改进/不合格等），并附有绩效考评依据，如绩效优秀的原因，待改进的原因等，公示周期7天，绩效管理更加公开、透明，有利部门内部人员以及部门与部门之间找到差距，了解工作开展情况，避免绩效评定结果主观化、个人化，更有利绩效考核工作的公平、公正的开展进行具体改革办法：学习艾尔肤公示方式，在全员范围对每月绩效考核结果进行公示并附有绩效考评依据，公示7天，使绩效考核工作更加公正透明。八、绩效申诉瑞盛现状情况分析瑞盛的绩效成绩目前并不是完全公开，员工仅对自身或者部门内的绩效成绩有所了解，且对自身的绩效成绩有异议时才进行咨询但没有可依据的申诉渠道和流程。艾尔肤案例绩效管理中有提供绩效申诉渠道，可提高绩效管理的公平、公正性，避免因沟通不到位，管理不透明使员工内心对绩效评定结果不满，间接影响后期员工工作开展，也更有利于增强凝聚力，进一步更好的推进后期工作。具体改革办法：完善绩效申诉制度及申诉流程，为员工对有异议的绩效结果提供申诉渠道，加强绩效考核工作的监督力度及透明管理。 以上是本次绩效调研后的改革方案，请领导批示，如可行，将通过高层会评议后，再下发执行。
