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1、一、 谈谈你对绩效的理解。绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理(MBO)和职责要求。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金
2、、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是工资。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。二、 绩效评价和绩效管理之间的联系和区别是什么？区别：1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一个组成部分
3、，一个环节；2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6、绩效管理帮助经理与员工建立绩效合作伙伴，使经理员工站在一起，而考核则是经理与 员工处于敌对状态。联系：要想做好绩效考核，必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完
4、整的绩效管理过程中，由于许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。三、 谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系。 战略性人力资源系统的构建始于对组织使命、核心价值观及愿景的明晰。组织使命、核心价值观十组织所信奉的核心理念，愿景是组织所期望的美好未来，这些因素直接影响并引导组织战略的制定与执行，是构建有效的战略性人力资源管理系统的重要前提。一个较为完整的战略性人力资源管理系统通常由组织架
5、构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。这些职能活动都受组织文化的影响并且各项职能活动互相联系、互相影响共同为组织的人力资源战略与规划提供支持。四、 为什么说从绩效考核到绩效管理是人力资源管理理念的发展？绩效管理扩展了绩效考核的内涵和外延，它通过有效的绩效沟通和员工的绩效改进解决了考核者和被考核者之间的对立和冲突。从绩效考核到绩效管理，虽然只有两字之差却蕴含着管理理念的深刻变革。从更深远的意义来说，我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具不如说它是一种观念、一种哲学、一种“基于绩效而管理、基于绩效而发展”的
6、管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在，它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，从而促成企业战略的实现。1、管理思想，从科学管理到人本管理。考核是“鞭策”之鞭体现了“经济人”的管理思想实质。“经济人假设”与科学管理就提高组织工作的精确性和可靠性以及保持组织秩序的稳定性、纪律性等方面优于其他管理体系所以至今仍然具有其不可取代的实践价值。但是，这种对人的本性凸显“恶性”忽视人的主动性和能动性以及管理双方“控制”与“被控制”的管理模式必然导致管理实践中管理者和员工对立的局面，使两者之间的关系直接而紧张。容易造成管理对象的消极和反感的抵触心理，甚至是强烈的排
7、斥和逆反情绪。人需要信任、授权、被激励。培根曾说“人是一切的中心世界轴”管理要以人本理想的绩效管理模式折射着人本管理的思想火花。从绩效考核到绩效管理，实质上是管理思想的变革，体现了从科学管理到人本管理的转变。具体表现在以下几个方面：首先，强调发展目的渗透着人本管理思想。重视个体发展是人本管理思想的关键。绩效管理的初衷和最终目的在于激励和发展员工激发人的潜能，这与传统的绩效考核“秋后算账”思想有着天壤之别。除此以外，当考核的目的围绕发展之时也为移植度评价反馈方法培植了适宜的土壤，组织可以适当地使用度评价反馈方法。其次，强调员工参与。员工参与是管理思想发展的重要成果在管理思想的演变一书中把其称为“
8、自下而上的管理”即在不同程度上，组织员工参加组织决策的研究和讨论。研究者认为“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要为组织创造了一种良好的氛围。再次，管理角色转变体现人本意识。从“监督者”“裁判员”变成“辅导员”“教练”“咨询员”不仅有助于提升员工工作绩效，而且有利于减轻传统绩效考核中易出现的员工焦虑现象。2、管理手段从行政约束到沟通激励。现代管理手段多种多样，而基本手段不外乎两种，一是行政约束，二是沟通激励。我们认为传统的绩效考核更多运用的是行政约束的管理手段，而现代绩效管理则充分运用了沟通激励的管理手段。毋庸置疑行政约束是管
9、理运作中一种重要的管理手段，是实行“制度治厂”“依法治国”的有效途径。然而在一个微观组织中行政约束手段的管理效果是非常有限的。行政约束管理以事为本强调“外因”而忽视“内因”甚至把人视为“驯服工具”折射着浓浓的控制意识。因此其弊端也是显而易见的，譬如说，忽视员工的主观能动性，在制度框架下被动的执行缺乏主动参与管理，自觉配合管理的积极性，管理目标和要求与员工思想、行为错位现象相当普遍，管理很难取得积极的效果。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在循环网路的各个环节。首先，在绩效计划阶段，需要上下级在共同沟通基础上，达成对工作任务的一致认识，形成绩效契约。绩效计划成功的关键是员工的参与和承诺。其次，在绩效
10、管理过程中管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降。第三，在绩效反馈阶段，管理者与员工更是进行深入讨论，而非简单的分数通告。3、管理基点，从结果管理到过程管理。说绩效管理注重过程管理，主要蕴含了两层含义。其一，从绩效本身的含义而言，绩效包含了具体行为以及这些行为所达到的结果。传统的绩效考核仅仅侧重对绩效结果的评价，是一种事后控制。而绩效管理不仅强调结果单维导向而且重视达成目标的过程，是对结果和行为的双维管理。这中间，对行为指标的考核即是过程管理的一个含义。由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法，也利于发
11、挥员工的创造性，故管理者往往青睐以结果论英雄，却容易适得其反。因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同，在下次遇到同样的事情，从一开始就会放弃，于是导致目标的有效性大打折扣。因此，考核不仅要关注结果，也要关注行为指标，以总目标指导方向，而过渡性目标考核员工投入程度，结果与过程并重，相辅相成，从某种程度上来说，可以保证相对公平性。其二，过程管理体现在整个绩效管理系统中的环节，它是在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效。这种对过程的管理，不仅体现在绩效目标的确定与沟通过程，体现在绩效考核结果的反馈、讨论与改进的过程，更加体现在绩效计划设计、确定和过程管理中，通过对达成绩效的行为、过程和能力的管理，实现达成绩效结果的保证。
