《绩效考核与绩效管理（书）.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核与绩效管理（书）.doc（185页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第一章：绩效与绩效考核 美国迈克尔.茨威尔在他的创造基于能力的企业文化一书的开始，引用了约翰.考特和詹姆斯.海斯凯特通过12年的研究结果：“销售人员绩效提高一个标准差，其销售额就增加120%，”“优秀销售人员的人均销售额为670万，远高于普通销售人员300万美圆的人均销售额，然而优秀人员的人均总薪酬只比普通销售人员高出2万美圆。”为此，他提出了一系列的问题： *是否有什么东西可以用来预测绩效？*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么管理者害怕与下属直接坦诚的对话？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而
2、员工却没有更多承担责任的行为？ *为什么我们的员工不能更积极些？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么我们在工作中不能付出更多的努力？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？这些问题看起来非常简单，但它们却恰恰是困扰我们而又挥之不去的噩梦。可能有些人会问：难道他们没有履行工作职责的能力吗？难道他们不知道应该如何达到工作的标准吗？难道我们没有要求他们吗？难道他们不害怕考核吗？多少年来，企业家和管理界的人士，都在寻求解决绩效和绩效考核的问题，提出了许
3、多不同的观点，尝试了许多不同的方法，而且有些方法确实取得了不错的效果。但是，如何不断提高员工的绩效，如何公正客观地评价员工，如何有效地运用考核的结果等方面，仍然面临着数不清的问题。客观地讲，现有的考核理论与绩效管理的方法，基本可以解决一般组织的绩效考核与改善的问题，而我们还在茫然地寻求阿拉丁的神灯。一、什么是绩效绩效是什么？从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层到每一个工作岗位以及每一个人的时候
4、，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败。绩效是什么？绩效是员工对组织的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺的关系的本质，体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则。由此可见，我们对绩效的管理，有着深刻的经济学要求。绩效是什么？从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按
5、照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务。他受惠于社会就必须回馈社会。二、绩效考核对于绩效考核，不同的人有不同的定义，从较早期的观点看，有以下几种描述：*对组织中成员的贡献进行排序。*为客观制定员工的能力、工作状态和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。*对员工现任职务状况的出色程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评。*人事管理系统的组成部分，由考核者对被考
6、核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。*定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。将上述归纳起来看，绩效考核包括三个层面的含义：1、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评以及考评之后的人力资源待遇管理，推动企业经营目标的实现；2、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；3、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的这个能力、态度和业绩，进行一事实为依据的评价。但是，世界进入后现代时期的时候，随着全球经济一体化的格局产生，人们对绩效的问题
7、有了与过去明显不同的看法和观点。现代的观点，已经超越的以上三个层面的意义，赋予绩效新的价值。现代人们对绩效问题的重视程度，远远超越以往的原因，在于人力资源具有比过去更大的价值。其原因在于劳动特征以发生了本质的改变。劳动特征和劳动组织特征的不同在左右我们管理的价值取向。如果一个劳动的过程是可见的，劳动的结果是容易评估的时候，控制往往比激励重要；而如果一个劳动的过程是不看见的，劳动的结果不易于评估的时候，激励就比控制更重要。对体力劳动的管理，我们更偏好控制，即标准化作业；而对脑力劳动管理，我们更偏好激励其主动性，即创造性地工作。我们把企业的劳动组织过程划分“输出”、“输入”和“输入向输出的转化过程
8、”三个阶段，不同服务对象、不同组织所强调的重点也产生很大区别。如果输出的结果是大量的，产品的特征一定一致化的，因此转化过程必然要求是标准化的，输入也尽量简单化。为了保证输出的一致化和过程的标准化，过程控制是维持效率和质量稳定性的基础。在这种组织的生产系统中，对员工服从性的要求就高于创造性的要求、过程控制重于结果衡量、团队文化优于个人业绩导向、勤奋重于忠诚。如果输出的结果是充分个性化的，其转化过程一定是低标准化的，而且转化的效率和质量直接与员工的素质与主动性和创造性密切相关，同时输入的信息也必然是复杂的。要把复杂的输入转化成为客户个性化的需求，需要创造性的智力活动，因此，激励比控制重要、主动比服
9、从重要、结果比过程重要、能力比勤奋重要。当我们明白了这个道理，也就理解了传统绩效考核的在现代企业管理中的局限性。现代的绩效考核与管理被赋予更深刻的意义，即从如何提高企业核心竞争力角度进行思考，通过这种系统化的绩效考核和管理与企业的关键能力相连接，确保组织具有不断提升的竞争能力。因此，从上个世纪90年代，关键绩效考核体系（KPIs）、平衡记分卡（Balanced Scorecard）、标杆超越 (Benchmarking)等旨在提高企业核心竞争力的系统化评估体系，获得了广泛的应用。因此，现代的绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的，通过绩效管理为手段，实现组织与员工的利
10、益共享和双赢。三、各级经理在绩效考核中的作用一个评估系统无论设计得怎么好，如果不能恰当地被实施，就不会有效。不管进行绩效考核的目的何在，如果缺乏各级管理者的支持，评估计划都无法取得成功。即使是一个经过精心策划的评估计划，如果在具体的实施中没有得到高层的支持与鼓励，评估工作也不会取得理想的成效。比如在有些企业里，为了保证绩效考核的有效性，高层管理者会公开宣布对下属绩效考核的有效与否将作为对评估人的评价标准之一，以强绩效调评估的责任重大。在绩效考核过程中，各级经理们对绩效考核的实施负有主要责任：他们必须填写评分，并向雇员们提供反馈；更进一步，当进行目标管理时，经理们还必须同他们的下属员工们合作，共
11、同确定绩效的目标和标准并指导他们不断改进绩效。1. 填写评分。在所有的可能性之中，一个绩效考核系统的成功最大地受到一位经理所提供的评分的准确性和公平性的影响。不幸的是，经理们经常是这个系统中的薄弱环节：正如前面所提到的，他们常常在评价他们的员工时犯各种各样的错误，其中一些是有意的和有目的的。经理们如何才能避免犯这些错误呢？他们必须知道准确评分的重要性和评定中的错误会如何妨碍绩效考核的成功。如我们在后面所提到的，人力资源管理部门能通过提供培训来帮助他们解决这个问题。2. 提供绩效反馈。反馈的主要目的之一，是通过在需要时向雇员们提出建设性批评以使他们知道自己的缺点，从而改进雇员的绩效。即使是最好的
12、经理，要想有效地提出这种批评也是有困难的。批评会使大多数人感到受威胁并变得具有防卫性。在受到批评时，员工们会寻求各个方面的帮助以保卫自己，这样就听不到随之而来的反馈。而使事情更遭的是，经理们会常常以不恰当的方式提供负面的反馈。当他们在检查中感到沮丧、生气和不能控制脾气时，就会迁怒于下属。这种批评可能会是讽刺或威胁式的。经理们无法提供有效的反馈常常使一个有效的评估系统失效，在员工与其主管之间引发消极感情，并降低雇员们的组织承诺和动机水平。3. 设定绩效目标。当使用一个目标管理系统时，各级经理需要和他们的下属进行充分的沟通，根据层层分解的战略目标和下属一起设定具体的个人绩效目标，并要评价他们今后的
13、绩效以及承担指导员工进行绩效改进的责任。四、人力资源部门在绩效考核中的作用总的来说，人力资源管理部门在绩效考核中起以下三个主要作用：1、计绩效考核体系。如果没有一个有效的绩效考核系统，经理们在提供有意义的评分方面会有很大压力。例如，一位经理如果被要求用一种图解式评定量表来提供评分，他会感到很难给出准确的评分和有用的反馈，因为绩效标准在这些工具上被定义得过于模糊了。2. 为参与绩效考核的评估者提供培训。人力资源部门需要向参与绩效考核的评估者提供适当的培训。评估者需要明白为什么准确的评分和有效的反馈是重要的以及这些结果是如何得到的。对评估者的培训通常集中于以下几个方面：1） 行评估面谈；2） 如何
14、提供绩效反馈；3） 如何设定绩效标准；4） 如何运用绩效考核工具；5） 如何选择适当的绩效考核方法；6） 如何确认良好绩效；7） 避免评估中的各项失误。3. 监督和评价绩效考核体系的实施。人力资源部门还要负责对整个绩效考核系统进行监督和评价，以保证它们能被恰当地实施。1） 督。监督包括采取步骤以保证每次评估都得以及时实施和指示得到遵守；2）评价。大多数企业通过测量使用者对绩效考核系统的满意度来评价它们如果评估者与被评估者不满意这个系统，那么就可能是评估系统有问题。使用者的满意度能从组织记录中收集到(例如，抱怨的数量或被记录下的与评估有关的纠纷与上诉)；或是从态度调查中收集。在态度调查中，评估者
15、和被评估者将被问及他们是否认为绩效考核体系系统已被正确地设计和使用。五、传统绩效考核的缺陷我国传统绩效考核，是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励。燃而，在理论上和实践上都存在问题。这些问题主要表现在以下几个方面：1、传统的绩效考核过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。利益的驱使而产生的动力是有限度的，其实每个人都知道努力是有回报的，但是又有多少人努力了？对惩罚的惧怕并不一定产生我们所期望的行为和结果，因为规避责任往往是逃避惩罚最直接、最有效的措施。心理学的研究表明，很少有人是通过
16、惩罚而改变的，除非这种惩罚的频率极高。在我们一年一度的考核中，惩罚的痛苦是短暂的。2）过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。我们往往强调每个人对自己的责任负责，这并没有错。但是，如果我们的管理者仅仅依赖制度而忽略了对员工工作过程的关心和对结果所承担的管理责任，那么没有什么绩效是可以保证的。制度是必要的，但是制度的功能是不完备的，没有管理者的关心和努力，制度不过是个空壳。2、单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。传统考核所关注的是结果，这也并没有错，但是我们放弃了过程的控制，结果已经变的没有意义。显而易见，对结果的评估不能改变结果本身。一个业绩形成的过程
17、如果是不可控的，起结果一定是不可靠的。但结果的产生不理想的时候，即便我们惩罚了员工，但结果并不能因此而改变。但是，如果一个业绩形成的过程是可控的，结果一定的可靠的。只问过程而不问结果的绩效考核方式，是懒汉的管理哲学在管理中的反映。3、由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间对立与冲突。其实，我们的管理者更象教练。教练也在挑人的毛病，但挑毛病的目的是教你做好。由于员工的业绩就是管理者的业绩，教员工做好也支持了自己的业绩，因此考核双方利益是一致的，因而从根本上减少了双方的矛盾和冲突。4、这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工；当员
18、工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人。5、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。在工作中，不可能对所以的工作全可以进行衡量，即便可以进行确切的衡量，衡量的成本可能会大于考核的收益。在对惩罚的惧怕下，只要追究不到自己的责任就是胜利，即便存在问题。6、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。由于对惩罚的恐惧和绩效的相对优劣性，排斥成绩优异者的动机是明显的。7、抓到了是我的成本，抓不到是我的收益。员工在传统考核中存在侥幸心理，而这种侥幸心理增加了我们的管理成本。8、传统考核缺乏反馈系统，是开放的。以上种种问题是传统考核本身致命的缺陷，只要
19、我们不改变传统考核本身，这些缺陷就不可克服，因此那些挥之不去的噩梦将永远缠着你。现在，我们着回过头看看本章一开始困惑我们的问题（图表1-1）：问题思考*是否有什么东西可以用来预测绩效？如果我们不能预测绩效，说明我们不能控制绩效；如果我们不能控制绩效，我们就不能保证结果。*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？管理者有能力吗。组织和制度有保障吗。*为什么管理者害怕与下属直接坦诚的对话
20、？有对立吗，还是存在认识的偏差，他们的利益一致吗，能够实现双赢吗？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？ 利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。*为什么我们的员工不能更积极些？组织对员工的努力进行价值引导了吗？员工的积极性发挥缺乏组织和制度上的保障。*为什么他们总是犯同样的错误？组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误*为什么他们不去思考如何把工作做好？是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。*为什么我们不能完成更多的工作结果？员工这样做的动机何在？*为什么没有人为解决问题出主意？组织缺乏
21、支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。*为什么我们在工作中不能付出更多的努力？这样做值得吗？为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？管理者有权利挑选下属吗，员工的职业技能足以履行工作职责吗，下属接受必要的培训吗？图表1-1 对现实问题的思考由此可见，传统绩效考核与对绩效的管理问题，远远超过绩效本身所能解决，它必须放在一个更为广泛的系统中，才有解决方案。六、建立封闭的绩效管理系统封闭的系统还是开放的系统，似乎是西方管理与中国管理目前状态的差异所在。封闭的环，似乎是管理
22、可靠性的组织保障系统。例如PDCA循环是封闭的循环，作为西方管理标准化经典的ISO9000也是个封闭的循环的循环。探其原由，是因为只有封闭的环才是可靠的，只有封闭的环才是可控的，只有封闭的循环才具备提升的功能。在这里我们不讨论环与循环的哲学问题，而仅就管理的意义进行有限度的讨论。（一）管理控制系统通过多年对西方管理理论和实践的研究，同时认真总结中国管理实践中成功与失败的经验，我们深刻理解管理强调控制，而控制系统本身就是个封闭循环的环。就一般控制系统而言，它的三个基本思想是：1、制或限制；2、指导或命令；3、校对或检验。这三个基本思想由四类逻辑相关的环节构成，即：1）预先（前馈）控制：预测、可行
23、性分析、目标、预算、程序、规则、制度等；2）指导（过程）控制：同步控制，及时纠正偏差；3）是否控制：对关键点的控制，决定是否继续运行；4）事后（反馈）控制：通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠性和有效性。从人力资源管理的角度出发来讨论管理控制系统，它也同样体现这样的思想。（二）人力资源管理的控制系统1、 前馈控制，包括：1）计划控制。不论古典管理理论、行为科学管理理论还是系统管理理论，它都在资源有限的条件下解决结果界定的问题，以通过组织程序确保按优先顺序引导管理活动和行为。2）职责与权限控制。职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担，并且当工作过程和结果产生问题的
24、时候，责任可以明确被追溯。正是由于人们的工作过程和结果可以明确被追溯，人们才会具有工作的主动性。它包括部门职责、岗位职责、以及每一项工作活动职责权限的明确界定。3）制度控制。制度控制属于例行性事务和活动的前馈控制条件，也是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。它包括关键工作流程和工艺流程、工作规范和作业指导书、工作流程中关键控制点的控制标准和手段、行为准则、纠偏的手段与奖惩措施等。4）人员控制。人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。包括完成工作的能力、对质量的关注意识、绩效改善的能力、
25、服从意识、正直与诚信等。2、过程控制。包括进度控制、费用控制、质量控制、流程控制、行为控制、对制度不能覆盖的非例行事务控制、纠偏、奖惩与现场改善等。其中，进度控制、费用控制、质量控制、流程控制与行为控制，属于例行的制度控制，它依赖前馈控制条件的可靠性和管理者执行制度和规则的有效性；而对非例行事务的控制、对工作过程中所产生偏差的控制、运用奖惩维护现场的纪律和现场的纠正与改善，则依赖管理者的个人控制能力。3、反馈控制。反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制，包括对目标与计划体系的修正、对职责与权限分配的修正、对工作与工艺流程的修正、员工的培训与能力开发、人员变更与调
26、整等。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是个封闭的循环（图表1-2）。设计评价体系绩效形成过程督导建立工作期望确定绩效评价的目的工作绩效评价实施绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导图表1-2 绩效管理循环从绩效管理的流程上看，确定绩效评价的目标、建立工作期望、制定绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑是属于前馈管理控制；绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控制；而绩效考核、绩效面谈和制定绩效改进计划属于反馈管理控制。其中，制定绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。我们把管理控制系统和绩效管理系统进行比较的话，不难看出两者的一致性。其封闭的循环环表现为（图表1-3）：前馈控制 过程控制
27、 反馈控制 目标制定 目标执行 绩效考核 期望建立 过程督导 绩效改进图表1-3 管理控制系统与绩效管理系统只有这个环是封闭的，才是可靠的和可控的。同时也是不断提升和改善的保证。因为连续不断的控制才会有连续不断的反馈，连续不断的反馈才能保证连续不断的提升（图表1-4）。传统的绩效考核不是个封闭的环，它是开放的，缺乏控制的可靠性，因为没有组织和制度上的保障。由于这种制度的缺陷，它在管理上存在以下几个方面的问题：连续不断地控制 连续不断 连续不断 地反馈 地改善图表1-4 不断提升的闭环1、从目标到绩效结果的形成过程缺乏控制。如果一个绩效形成的过程是不可控的，其结果必然是不可靠的。这种单纯依赖定期
28、对结果的评估，也没有对过程控制的强烈动机。当然，这可能我们中国人在管理上过分强调结果导向的思想有关。2、奖惩虽然是体现控制功能的，但它不是封闭的，没有绩效改善的组织手段保证。我们期望人们的改善是建立在对惩罚的惧怕和利益的引导上，但实践却告诉我们，即便有了利益的引导和事业的发展机会，而我们的员工却并没有表现出更多承担责任的表现。3、由于考核的主要目的是决定分配的而不是强调改善的，因此在推行绩效考核的时候遇到管理者和员工强烈的抵抗。因为在传统考核中，管理者的角色是警察，而考核就是挑员工的毛病，造成管理者和员工的对立。如果考核的根本目的是绩效的改善和员工职业能力的不断提升，则管理者与员工就不存在对立
29、的基础。因为员工绩效的提升与管理者绩效的提升的利益是一致性的。因此，在绩效管理的循环里，管理者改变了警察的身份而成为教练。教练也在挑员工的毛病，但挑毛病的目的不在是为了惩罚，而是教其做好。从表面上看，绩效考核与绩效管理不过是管理的开放与封闭的差别，然而却体现了管理思想的截然不同。我们并不排除结果导向，但是结果的实现必须建立在过程控制的基础上。如果管理不是一次而终结的过程，如果我们追求事业的不断发展，建立并且从制度上保证封闭的管理控制和提升循环系统是不容质疑的。七、绩效管理对组织战略的贡献将绩效管理与战略相联系，是近年来绩效管理的显著特点。战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织所有
30、成员的、按一定逻辑相关性职责和绩效要求的导向、通过发挥员工的创造性和努力来实现的。因此，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。（一）旨在提高企业核心竞争力的绩效管理系统企业核心竞争力的不断增强，意味着企业在世界经济一体化的经济格局中生存和发展能力的不断提升，也意味着企业具有可持续发展的能力。在现实中，企业都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、降低成本、缩短反应时间、加快资金周转等，但是却没有确认真正具有核心竞争力的因素是什么，也没有把当前的努力和衡量方法与战略相衔接。一个企业要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，而且要为在战略上的成功设计它的绩效管理系统。那么
31、，我们如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力呢？1、确定企业的核心竞争力是什么。任何企业的存在，都一定有其存在的理由；一个企业的成功。也必然有其成功的理由。研究过去的成功，目的就是把成功发扬光大。因此，企业要围绕以下几个方面的问题进行系统分析和研讨：1） 企业过去是靠什么取得成功的，决定它成功的核心能力因素是什么？2） 使得企业过去成功的核心因素是否会持续地使我们走向成功？是否其中的一些因素已经成为我们进一步走向成功的障碍？3） 当我们审视未来成功的因素时，我们还缺乏什么？我们有可能具备吗？如何培育这些成功的因素。2、构建核心竞争力的提升系统。上面提出要回答的问题虽然只有三个，但它对
32、企业的重要程度却是非常重要的。当我们确定了这些与企业核心竞争能力相关的因素后，就必须致力保障他们在管理中的实现。图表1-5是核心竞争力通过组织制度和人力资源管理来实现的结构图。企业战略年度经营计划企业核心竞争力关键KPIs绩效考核系统绩效管理系统员工能力发展体系绩效考核与考核目标与指标体系过程控制体系绩效改善子系统能力提升子系统员工资格体系员工成长通道关键人员发展计划图表1-5 基于企业核心竞争力提升的绩效管理系统在这个确保企业核心竞争力实现的绩效管理系统中，处理了与提升核心竞争力相关的多层面关系。组织的核心竞争力是通过关键业绩指标予以充分体现的。关键业绩指标体系包括三个方面的内容，而且彼此具
33、有一定的相关性。1）由企业核心竞争力为前提，以年度经营计划为短期目标的绩效考核系统。在这个系统中，解决了短期与长期目标与指标体系的建立、绩效形成的过程控制和绩效结果的评估，实现了组织对绩效的期望。2）绩效管理系统是以企业核心竞争力的目标标准为基础，根据对员工和组织绩效考核以及从评估结果与期望标准之间所存在的差距，制定员工和组织能力提升的方案，员工和组织绩效改善和提升的方案，并将此付诸实施。3）为了使员工在组织核心竞争力不断提升的同时，获得个人职业上的发展和使组织具有支持其不断发展的人力，实现组织与个人的双赢，系统提供了根据企业关键业绩建立起来的员工资格体系、员工成长与发展通道和关键人员的发展计
34、划。（二）作为战略实施手段的绩效管理系统平衡记分卡是使来源于战略的各种衡量方法一体化的一个新框架。它在保留以往财务方法衡量绩效的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素。这些因素包括客户、内部经营过程和学习与成长方面，它们来源于组织的战略，并朝者具体的和可衡量的目标努力。由此可见，平衡记分卡不仅仅是一种新的考核衡量系统。富于革新精神的企业把它作为管理绩效过程的核心组织框架。在制定最初记分卡的时候，企业可以确定范围较狭窄的目标，以澄清组织的战略，就其达成共识并形成战略重点，然后在组织中进行彻底的传播。平衡记分卡作为组织战略实现的工具，可以有以下功能：1、用以阐明战略并达成共识；2、 在整个组织中传播战
35、略；3、 把部门、个人的目标与组织的战略目标相联系；4、 把战略目标与长期的具体目标和年度预算相衔接；5、 对战略计划加以确认；6、 进行定期的和有条不紊的战略总结；7、 为了解和改进战略而获得反馈等。平衡记分卡填补了大量组织绩效管理系统中所存在的空缺，从而获得一个系统的过程来实施战略和获得去其相关的反馈，使组织团结一致，共同实施长期战略。图表1-6是基于平衡记分卡的绩效管理系统。图表1-6 应用于战略管理的平衡记分卡 （三）旨在超越竞争对手核心能力的标杆超越绩效管理系统标杆超越是国外八十年代发展起来的一种新型经营管理方法,将标杆超越的思想运用于绩效考核体系的设计也已有众多成功的先例。最早应用
36、标杆超越法的是美国施乐公司。20世纪70年代末期，施乐公司在复印机市场上失去其领导地位，于是在1979年施乐公司开始对其制造成本进行调查，发现其竞争对手是以施乐公司的制造成本为售价，故开始针对制造活动进行产品质量及特性的改进计划，实施标杆超越。对制造活动采用标杆超越法成功以后，施乐公司逐步将标杆超越的方法运用于各企业单位、供应商及产品研究方面，此举使施乐公司在小型复印机市场上居于优势地位。所谓标杆超越法，我们可以这样来描述它：不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业的效达到优秀水平
37、的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。标杆超越法在我国还有标杆法、水平对比法、基准评价法、标杆管理法、基准化等多种译名。Benchmark一词原意是测量学中的“水准基点”,在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业之最”,简单说来，Benchmark就是标杆、基准的意思，也就是企业所要学习和超越的榜样。而Benchmarking就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。根据定义，我们可以将标杆超越分解为以下几个内容：1、标杆超越中的标杆是指最佳实践或最优标准，其核心是向业内外的最优企业学习，也就是说，企业将
38、自身的产品、服务、经营管理、运作方式与最好的企业比较，找出自身差距，创造性地改进和优化企业实践，达到增强竞争力的目的。2、标杆超越是在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准。要突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程。3、该方法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法。因为企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践作为标杆来比较，也可以仅仅发掘优秀“片断”作为标杆来比较，使企业可供选择的视野更加开阔。同时这种方法所具有的渐进性可使企业从初级到高级，分阶段确立不同的标杆，循序渐进地进行绩效改善。4、注重比较和衡量。标杆超越的过程
39、自始至终贯穿着比较和衡量。无论是产品、服务和经营管理方式的比较，还是制造操作、研究开发和营销技术等的比较；无论是本企业与目标公司的差距衡量，还是最终效果的衡量，对于标杆超越是否能取得成功都是极其重要的。以标杆超越为基础设计绩效考核体系，是一个不断提升的系统。企业在设计绩效考核体系时，如何设计反映企业战略发展要求的绩效考核体系是决定整个评估体系是否能支撑组织高绩效的关键。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。基于标杆超越的绩效考核体系设计就是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基
40、准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。八、企业文化对考核的影响 （一）企业的考核文化。企业文化是企业的核心价值倾向，其中也必然对企业的人力资源管理的文化产生关键性的影响，从而对考核方法的引入和实施产生重大的影响。图表1-7是不同企业人力资源管理文化对考核方法选择与引入的影响。1、漠不关心的人力资源文化。（1）既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效。（2）一般不会进行绩效考核。即使进行绩效考核，也不过是表面的，以取悦股东为主要目的。（3）如果没有其他文化相配合，推行考核制度是不现实的。2、严厉的人力资源文化。（1）无视员工的个人与家庭状况，向员
41、工提出过高的绩效要求。（2）在目标管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度。（3）强调员工，（尤其是经理人）要象自己承诺的那样干出成绩。（4）不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变得越来越难以实现，还将进一步强调那些不实际的工作目标。（5）使人们，尤其是被评估的人对目标的制定和修订感到紧张和担忧。3、富有爱心的人力资源文化。（1）通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀。（2）具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说是评估，倒不如说是讨论员工进一步发展的。（3）不会对员工提出过高的绩效标准。（4）会给人以家长式的感觉。（5）会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则另当别论。但不会代表顾
42、客，要求员工实现过高的工作绩效。一体化的人力资源文化。（1）非常重视员工及其他们的绩效。是一种非家长制的关心，而是对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重。（2）非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理。（3）绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计划。（4）把员工和他们的绩效溶入日常管理之中。图表1-7 企业的考核文化（二）组织的管理文化特征。不同的组织管理文化特征，对考核方法的选择与实施的影响也是明显存在的。显然，组织的分工特征、技术特征、人员特征不同、管理文化不同，对绩效的形成影响是不一样的。因此，在选择考核方法的时候，需要认真考虑。图表2-7给出
43、了几种典型组织管理文化考核的特征。文化类型与评估的重要参与者矛盾与冲突应该进行评估的方面1、高度评价团队工作2、重视个人在综合性团队中的作用3、将注意力集中在有争议的机能上4、评估程序结构松散，内容空泛1、职能型的支持：如财会、制造、采购等专业方面的人才2、逻辑推理/分析思考能力3、员工明确工作任务的绩效4、带动其他绩效的能力5、培养条理性6、在职能范围内加强其他能力1、管理特征：强调通过组织的职能对组织核心技术的依赖和运用2、典型代表：大型制造业、政府3、评估的主要参与者：职能型的管理者或管理者的管理者职能型文化组织1、坚守规章的能力2、独立工作的能力3、评估过程只关心投入，如局限于特定的技
44、能，却无视于员工的成果。1、相关的特殊能力2、个人与其他团队成员的合作情况3、技能4、技巧5、工作成果6、不墨守成规，在职权范围内灵活应变，为制度的改善努力1、管理特征：强调以顾客为中心，并以此作为一项关键要求2、依靠负责顾客不同需求的多功能团队如销售、研发团队。组织通过策划和委托制度为顾客提供服务。3、评估的主要参与者：团队的领导以及团队内外的人员，包括顾客程序型文化组织1、掌握实用技术2、精心设计但耗费时间的评估制度1、为达成目标所付出的努力2、对其他人的影响3、主动性4、创造力/理解思考的能力5、旺盛的学习热情6、极强的适应性1、管理特征：强调对实力/技术和灵活经营方面的投资2、以更快更
45、好的方式占领市场3、软件公司、各种“时尚” 公司；组织内的生产/服务小组是很好的例子3、评估的主要参与者：小组领导、同事，技能全面的评估人效率型文化组织1、开辟新思路，尝试新方法的能力2、树立自信心3、团队合作能力4、建立良好关系5、提高服务能力6、技能不断完善的程度1仅仅只有一套针对个人的评估制度，对某些网络型文化而言是可笑的2、评估制度关注的主要不是技能和员工对团队的作用，而是其他无关紧要的问题1、强调顾客和灵活经营2、临时性地吸纳各方面的专门人才3、目标明确，适应性强。赢家是处于领先的组织4、电影公司、咨询公司、发行公司5、评估的主要参与者：项目领导、同事、有兴趣的顾客网络型文化组织图表
46、1-8 不同组织管理文化对考核的影响第二章绩效考核体系的设计绩效考核作为管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经为企业界普遍关注，但是，大部分企业在如何推进绩效考核方面，尚面临着各种困惑。这些困惑是来自多方面的，既有对绩效考核本质认识不清的，也有方法和手段欠缺的问题。因此本章重点系统地讨论绩效考核设计的内容。一、绩效考核的目的与绩效目标绩效考核的目的是多种多样的，在传统上，我们常常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域。但是，近年来，随着企业管理的需求和发展，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到具体的业务实现的保障。鉴于此种情况，我们把绩效考核大致划分为战略层面的人力资源管理层面。1、 以实现企业战略目标为目的绩效考核。在第一章中，我们就绩效管理对企业战略实现的贡献，已经进行了讨论。从讨论中我们不难看出，在现代企业中所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。如通过绩效考核以及相应的管
