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1、考核管理的简要指导绩效考核现在已经被很多企事业单位或组织使用，方式方法也很多，例如建筑师傅中的瓷砖工，基本都是按照面积计算报酬，只要符合要求是贴多少获得多少；例如大型生产企业拥有专门的部门小组从事系统和前面的考核管理工作，特别有的单位花费巨资要求专业管理咨询公司来编制。上述两者都是为了某一个目的进行的一项行为，前者简单实用扼要、后者系统全面专业。如果两者调换环境使用，也不能发挥其价值，因此就考核管理简要阐述相关基本指导内容。在我个人工作中，总结出一句顺口溜“想要什么、不想要什么、标准额度是什么”，就我个人而言，不管是小作坊还是大企业，他的目的性很重要，然后采用比较简洁的考核内容，在流程和标准中
2、执行，总结成功、寻找问题、实现提升与发展、规避风险和损失。因而我对考核管理采取实际、实用，避免过于复杂，造成人员和物资的浪费。我的考核方式不用非常复杂的内容体系，主要从实用来叙述。一个考核管理需要做以下几个步骤：1、考核管理制度体系的建立；2、对考核管理进行宣传、培训其具体意义、流程等内容；3、考核管理的具体落实；4、修正、完善考核制度等内容。其一主要的意义就是有一个明确的制度体系来依靠，执行过程中有章可循，避免混乱和不懂带来负面效果；其二通过对考核管理的内容进行宣传、培训可以提高考核管理的认知度，不管是意义和管理价值，还是操作流程与结果处理，都是实现管理目的的一个开端；其三就是具体的落实环节
3、，需要加强执行力，贯彻落实到位，避免虚假空谈；其四是通过一个周期的使用，在具体操作的过程中修改内容，以便实现一个因地制宜、实事求是、切实有效的管理方法或工具，实现其真正的意义和价值。做好以上四点，基本实现考核的开端。下面对重点的进行阐述，大部分的内容就不再一一阐述，可以查阅一些实例资料，基本都是大同小异。通过上面延伸，又要具体到以下几个内容：1、明确考核的目的；2、明确考核内容（项目、指标、权重）；3、考核管理及考核流程；4、考核结果的处理。1、考核的目的是非常有必要明确，也比较重要。考核目的可以用来奖惩、评选、晋升降职、劳动证据保存等多重复核性目的，但重要的目的是决定考核的方向，因此目的的明
4、确非常有必要。例如一家公司到年底了，每年都要发一点年终红包，为此每到年关，具体怎么发放就成了人力资源和老板头痛的问题，后期人力资源利用考核数据来作为依据发放，减小了发放不公的怨言，也提高了员工工作积极性。2、明确考核内容是整个考核管理中的重点，考核项目、指标、权重都是需要认真、慎重确定，标准的不同，结果与导向也会不同。这里我个人有些建议，首先考核项目可以根据岗位不同大致分为两大块，一是业务模块、二是行政模块，两者所占考核项目可以在8:2或7:3之间，考核项目总和建议控制在6-10个之间，其中重点考核项目3-5个，不宜过多，否则无主次之分。一般考核可以从完成任务达成指标为重点，约束行为避免违规为
5、辅助。针对业务模块考核尽可能量化，使用KPI考核方式，行政模块可以使用360度考核或其他方法。项目确定之后，对其衡量的考核指标（数值）需要进行定量，太高不容易实现会挫败士气，太低轻而易取实现不能实现考核真正价值，因此考核指标中，重点考核项目可以前期略偏高后进行调控，非重点考核项目可以宽严结合。3、考核具体落实，其一要明确各个环节的考核负责人及评定组成人员；其次要明确每一个考核阶段的时间结点；其三要明确考核的流程。这里面需要注意的就是“谁被考核、谁有权去考核”，意思就是每一个阶段被考核人都会由一个或多个成员对其考核或评定，因而对象与对象之间需要明确；时间结点是控制工作进程，提醒工作节奏的一个重要
6、项目，避免考核工作无序性。最后就是流程，所谓流程就是从考核指标提交到确认，考核到汇总，完成到存档每一个流程都需要明确，避免混乱无序。这一点，就是制定指导性条款，规范和指导工作行为。4、考核结果的处理，也是考核目的来决定，从公布到结果处理。常规有奖励、面谈、处罚等等。但同时考核结果还可以作为劳务关系和劳务纠纷的依据，其他篇章曾表述，这里就不再叙述。根据考核管理制度的制定、具体的落实执行、结果的处理等等，在一个周期完成后，都需要进行一次总结和完善，日益完善的制度，才能够节省人力物力基础上实现管理的价值意义。综上所述，考核管理形式有很多种，从实际来说，骨干是必须的，也是上面所提及的。其他也就是丰富与美化，可以根据公司实际来完善。绩效考核的考核管理这块，核心还是“考什么、怎么考”、 “想要什么、不想要什么、标准额度是什么”。绩效考核其实很庞大，但还是每一个小的点所组成的，只要把握公司目标与要求、岗位职责与风险、追求与防范，一个简要的考核管理就出现了。这里补充一点就是绩效考核的指标内容确定，需要实事求是的去制定，请勿盲目和虚假；建议由部门提交、人资筛选审核、公司管理成员评定后执行。刘文锋 8.10/2013
