重庆东原房地产开发有限公司组织管理手册.doc

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1、重庆东原房地产开发有限公司组织管理手册 编制：东原地产总经办发布日期：2008年10月12日 生效日期：2008年10月12日目 录第一章 手册说明4第二章 组织设计基本思路5一、组织设计的基本原则51.五个意识、三个原则和工作现场有神灵的原则52.战略导向原则53.权责对等原则54.有效管理幅度原则65.精简高效原则6二、项目运作模式6三、岗位设计原则71.遵循规律原则72.因事设岗原则73.整分合原则74.专业化发展原则75.规范化原则7第三章 组织职能架构概述8一、东原房地产开发有限公司组织机构图8二、组织职能架构概述81、组织职能架构的层次82、各层次职能的区别9第四章 部门职责10一

2、、部门职责目录10二、部门通用职责101.部门发展102.制度建设103.经营计划管理114.合同管理115.知识管理116.对所属、异地公司的专业指导117.部门日常工作管理11三、项目开发部职能131.部门使命132.部门工作原则133.部门岗位设置144.部门职能14四、研发设计部职能171.部门使命172.部门工作原则173.部门岗位设置184.部门职能18五、成本管理部职能221.部门使命222.部门工作原则223.部门岗位设置234.部门职能23六、营销管理部职能261.部门使命262.部门工作原则263.部门岗位设置274.部门职能27七、工程管理部职能311.部门使命312.部

3、门工作原则313.部门岗位设置324.部门职能32八、项目部职能341.部门使命342.部门工作原则343.部门岗位设置354.部门职能35九、总经办职能391.部门使命392.部门工作原则393.部门岗位设置404.部门职能40十、人力行政部职能431.部门使命432.部门工作原则433.部门岗位设置444.部门职能44十一、财务管理部职能491.部门使命492.部门工作原则493.部门岗位设置494.部门职能49第一章 手册说明本手册用以说明重庆东原房地产开发有限公司（以下简称公司）的组织关系、权责结构和部门职能，是公司组织管理的基本文件，是在公司组织管控设计方案基础进行深化和细化设计。它

4、一共包括五个部分： 一、 组织设计的基本思路：本部分阐明了公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织结构选择的原则、项目运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。二、 组织职能概述：本部分是组织结构图、岗位设置图和职能的概述，通过组织结构图和岗位设置图阐述了部门之间关系和职位之间的关系，概要的说明了集团和地产公司之间的权限划分框架。三、 部门职责：本部分主要阐述公司各部门的使命与目标、工作原则、职位设置、 主要的职能与职责。四、 职位说明书：本部分详细描述了公司各岗位（职位）的基本信息、上下级关系、主要的职责权限、内外沟通渠道、能力素质要求等。五、 地产公司内部权限：本部分体现了董事会、地产公司、项目

5、团队的审批权限；本手册是公司组织管理的基本文件，由公司总经办负责维护，当组织结构、部门设置、权责设计和业务流程发生变化时，应及时修订。第二章 组织设计基本思路一、 组织设计的基本原则公司在进行组织管理时，主要考虑如下组织原则的应用：1. 五个意识、三个原则和工作现场有神灵的原则以五个意识（客户意识、市场意识、精细化意识、狼性意识、团队意识）为前提，在专业分工和职能分工的前期下，提倡深入工作现场，坚持客户至上、效率优先和强有力的执行力的原则，以迅速解决现场出现的问题。2. 战略导向原则组织设计的基本出发点是为了实现公司的战略目标，并综合考虑公司现有经营管理问题、资源与能力状况等因素。公司战略目标

6、是3-5年内成为重庆一流房地产开发品牌企业，实现跨区域、多项目开发；公司战略措施是实现规模化、专业化、品牌化发展，建立系统、规范的管理体系和信息平台。3. 权责对等原则权责对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与权限必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的权限。权责对等原则要求：l 责任和权力互为前提。要承担责任，需要授予相应的权力。l 责任和权力要对等，暗含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存

7、在的必要。l 广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他应该获得相应的利益。权责对等原则是职位设计工作的基本原则。4. 有效管理幅度原则l 每一个管理人员有效地监督、指挥其直接所属的人数是有限的，通常高层有效管理幅度不超过7人，中层有效管理幅度不超过15人。l 管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用

8、状况等。在进行组织分析与设计时必须予以充分考虑。企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越多。l 在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。5. 精简高效原则考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的风险主要集中在价值链前端的特点，组织设计时一方面要照顾专业化、精细化、重点管控的需要，另一方面也要在满足由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，提升整体运作效率，更好地实现组织的目标。精简高效原则要求组织在设计时要考虑：l 现阶段尽量

9、减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率。l 精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。l 尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或关联度较大的部门集聚在一个系统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运作的效率。l 在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少多头负责，避免职责的缺失。l 注意信息技术的应用。二、 项目运作模式1. 项目部主要负责计划的推动和施工管理，对工程的进度、质量、成本和安全负责，并参与方案、初步设计、施工图设计任务书及设计成果的评审。2. 在项目启动阶段确定项目经理人选，项目经理组织项目总体计划的制定和各专项计划的协调，参与项目开发全

10、过程，为今后培养综合能力强的项目经营管理人才做准备。3. 我们将结合员工的专业能力水平，逐步强化项目部经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化PMO专业的整合能力和决策、监督职能。4. 项目部人员分为三类：一类为长驻项目部人员，比如项目工程部人员，接受项目部经理直接领导，二类为直接服务于项目部的职能部门人员，接受原职能部门和项目部经理的双重领导，比如现场预算人员、现场招标采购人员、现场设计服务人员、现场开发报建人员等。三类为服务于项目的职能部门人员，如项目营销人员、项目投资分析人员、项目成本管理人员。三、 岗位设计原则1. 遵循规律原则按年开发3-4个项目进行岗位和编制设置，遵循房地产行

11、业岗位设置规律。2. 因事设岗原则从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于公司发展。按照各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，人员配置应根据企业的发展阶段和业务规模来确定，公司发展期可以考虑一人多岗或一岗多人。精简管理机构和人员，降低组织不必要的运行成本。3. 整分合原则在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，并在分工基础上有效地综合，以发挥最大的企业效能。4. 专业化发展原则根据公司专业化发展要求，提高公司在设计、营销、工程和成本的专业化管理能力。5. 规范化原则岗位名称及职责范围均应规范。第三章 组织职能架构概述一、 东原房地产开发有限公司

12、组织机构图备注：1. 矩阵式管理图中，纵向为专业及部门划分，横向为项目划分；2. 纵向对技术和职能负责，横向对任务负责。3. 图中单实线表示行政隶属与业务汇报关系，单虚线表示专业指导关系。4. PM主要指与项目事务管理相关的职能，CM为部门专业职能事务管理相关的职能。二、 组织职能架构概述1、 组织职能架构的层次公司职能构架是实现顺畅管理公司的前提。架构包括两个层次：业务系统部门：指该部门的工作对房地产开发具有主要增值作用，公司把下列部门被定义为业务系统部门：营销管理部、研发设计部、项目部、成本管理部、项目开发部。支持系统部门：指该部门的主要工作对房地产开发增值具有支持作用，公司把下列部门被定

13、义为支持系统部门：总经办、人力行政部、财务管理部、工程管理部。2、 各层次职能的区别在矩阵制管理框架下，支持系统部门对项目部主要以职能服务为主；业务系统部门拥有专业职能事务管理和项目事务管理角色，在项目目标的实现、项目计划方面承担项目事务管理角色。第四章 部门职责一、 部门职责目录1、部门通用职责2、项目开发部3、研发设计部4、成本管理部5、营销管理部6、工程管理部7、项目部8、总经办9、人力行政部10、财务管理部二、 部门通用职责1. 部门发展1.1. 负责部门的专业能力建设，开展本部门专业能力的培训、交流和总结；1.2. 根据业务发展要求制定创新课题，不断进行业务和管理方面的创新；1.3.

14、 负责部门的团队建设，提高团队士气和员工工作积极性；1.4. 在人力行政部的指导下，辅导、培养本部门员工的职业成长；1.5. 提出本部门的培训需求，并配合人力行政部实施业务培训和岗位培训；1.6. 负责撰写和上报本部门大事记。2. 制度建设2.1. 贯彻执行东银集团和东原地产及行业有关政策、制度，编制及修订完善本专业管理标准及规章制度，并组织实施；2.2. 负责本部门和本专业相关管理制度、流程、作业指引和表单/模板的建设和完善，并组织培训和实施，确保员工理解和遵守公司与部门的规章制度和工作标准；2.3. 根据公司的绩效管理制度，建立和完善本部门及所属岗位的关键绩效考核指标。3. 经营计划管理3

15、.1. 根据公司战略发展规划，编制本部门的职能规划及业务规划，并组织实施、调整；3.2. 根据公司年度经营计划和项目总体计划，编制部门年度、季度、月度和项目专项计划，并负责计划的实施、控制、总结、反馈和整改；3.3. 编制部门预算，并按批准的预算组织实施和控制；3.4. 完成本部门各类统计报表的编制、汇总及上报工作。4. 合同管理4.1. 负责及时向成本管理部提交合同计划及合同需求；4.2. 负责部门业务涉及合同的洽谈、上报、款项支付和返还。5. 知识管理5.1. 建立部门信息库，并及时进行更新维护；5.2. 总结部门先进、科学的管理经验或方法、成功经验和失败教训，形成案例和知识库，供其它部门

16、学习或分享；5.3. 参与项目后评估，完成本专业板块的总结和评估；5.4. 整理、管理部门文件档案工作，并将相关资料及时上交人力行政部存档。6. 对所属、异地公司的专业指导6.1. 指导所属、异地公司建立相关管理制度、流程、作业指引和表单/模板；6.2. 指导所属、异地公司的专业化建设，帮助解决专业管理中的重大问题，并提供专业支持服务。7. 部门日常工作管理7.1. 负责指导、监督和考核所属岗位的业务工作；7.2. 根据公司绩效管理制度及考核指标，配合人力行政部完成公司对相关部门的绩效考核工作，并开展本部门员工的绩效辅导、绩效考评和绩效面谈等工作；7.3. 负责在OA上发布部门相关信息、进行文

17、件会签、网上录入；7.4. 配合公司人力行政部对本部门所使用的设施、设备及办公用品进行日常维护、管理工作；7.5. 配合人力行政部进行防火、防盗、保卫等工作；7.6. 完成各级领导交派的其他临时性任务。三、 项目开发部职能1. 部门使命根据公司战略发展要求，开展土地信息、土地政策、拆迁和报批报建等政策法规的收集与研究，建立土地信息数据库与公共关系数据库。通过建立和维护行之有效的公共关系网络，确保拆迁、土地手续办理、项目建设阶段的报批报建和验收阶段规划、消防、园林验收的完成。2. 部门工作原则2.1. 积极、敬业原则以企业战略目标为导向，以积极的心态指导行动。2.2. 注重细节，依靠团队原则制定

18、和实施行动计划时注重细节研究，保证不漏项；最大限度的调动公司乃至集团既有的资源，以严密有效的准备来保证任务达成，成就团队的价值。2.3. 执行、效率原则以计划为准则，以项目要求为目标，保证成果质量，以高效和强有力的执行创造效益。2.4. 信息沟通有效、及时原则持续保证信息的准确、全面和及时更新，信息与上游、下游、平行部门的传递、互动、探讨。2.5. 学习、知识积累原则注重专业能力培训，具备吸收借鉴行业先进的能力，提升综合素质，在运用过程中保证知识沉淀，把学习、运用、积累融入日常工作中。3. 部门岗位设置4. 部门职能4.1. 政策信息收集4.1.1. 负责收集战略发展区域内房地产行业法律法规、

19、行业政策及行业项目开发政策信息；4.1.2. 负责开展对土地市场信息和国家有关土地政策信息的分析、研究；4.1.3. 负责收集政府政策动向、税费的征收标准等信息，建立并维护相关信息库；4.1.4. 负责项目开发中各类优惠政策、规费减免政策的研究和分析，并办理相关手续；4.1.5. 负责各类开发政策信息和行业案例的收集、传递和使用。4.2. 公共关系的拓展、营运与维护4.2.1. 负责建立和健全行之有效的公共关系网络；4.2.2. 根据公司发展战略和项目开发要求，负责与政府、合作伙伴、及其它外部组织和个人等目标客户的日常联络、沟通和协调，维护日常关系；4.2.3. 负责形成和完善良性的公共关系拓

20、展模式。4.3. 土地获取和项目前期手续办理4.3.1. 根据拓展意向区域，负责收集相关土地供应信息，建立土地供应信息库，填写拓展项目信息表；进行筛选并填报意向土地信息筛选表；4.3.2. 针对目标地块信息进行调研和分析，形成目标地块汇报材料；4.3.3. 负责按目标地块锁定评审会意见，制定目标地块拓展计划；4.3.4. 负责与土地业主单位进行前期谈判工作，初步确定获取土地的方式和相关条件；4.3.5. 协助PMO确定锁定地块的投标价格及策略；4.3.6. 根据PMO对项目投资论证的听证、决策，负责策划并办理获取土地有关事务；4.3.7. 完成地块现状实测、地籍测量并取得有关测绘报告；4.3.

21、8. 负责通过土地市场招、拍、挂或合作方式等形式获取土地，签订土地转让合同，办理成交确认书、交地备忘录、政府用地批复、出让合同、国土证（项目预办证）；4.3.9. 明晰地块边界，获取地块设计条件，并向研发设计部交底；4.3.10. 负责向相关部门通报地块条件变化信息，确保除不可抗力因素外，地块条件变化不会造成损失或将损失减到最小。4.4. 拆迁安置及交地4.4.1. 负责办理项目拆迁法定手续，制定和上报拆迁实施计划和补偿安置方案；4.4.2. 负责拆迁相关合同的谈判和签订，按拆迁管理办法组织和开展拆迁安置、权属办理工作；4.4.3. 负责支付有关合同款项及税费、补偿安置款，建立和维护项目拆迁台

22、帐；4.4.4. 负责交地前的现场管理，确保地块边界不受侵占，地块内地貌无未经审批的改造，地块内物品不遗失、损坏；4.4.5. 负责组织向项目部交地工作。4.5. 负责项目建设阶段报批报建手续办理4.5.1. 负责制定和上报项目报建计划；4.5.2. 负责办理项目建设工程选址意见通知书和设计条件通知书或建设用地规划许可证、用地批准书；4.5.3. 负责办理项目立项备案证；4.5.4. 负责办理项目概念阶段、方案阶段、初步设计、施工图设计阶段：规划、建委、园林、人防、环保、交通、消防、市政、气象等相关政府主管部门的审查、审批手续，取得建设项目方案设计审查意见书、建设项目初步设计批复、建设工程规划

23、许可证、建设项目施工许可证；4.5.5. 负责组织规划、园林和消防专项验收，并配合其它专项验收；4.5.6. 负责办理有关税费减免及优惠政策审批，办理税费返还手续；4.5.7. 负责有关合同的谈判、签订，支付合同款项，缴纳各项开发类税费，并建立和维护项目报建台帐；4.5.8. 负责组织项目地块周界关系事项的协调与地块运作中的重大问题；4.5.9. 按项目实施要求协调有关政府职能部门，处理建设过程中的突发事件，依法办理或协助办理所需的临时手续；4.5.10. 配合项目部完善水、电、气等手续，协助项目部完成项目验收审查；4.5.11. 配合营销管理部、研发设计部进行面积预测、面积实测；4.5.12

24、. 配合营销管理部办理商品房预售许可证。4.6. 其他4.6.1. 负责公司开发资质的办理、年审和营业执照年审；4.6.2. 负责按公司各项目所在地政府职能部门要求上报月、季统计报表，并建立、申报和维护网上开发数据报表。四、研发设计部职能1. 部门使命根据公司战略发展意图，建立、完善公司产品研发和项目开发过程中的设计管理流程；组织内外资源，通过研究市场、行业发展动态，制定产品策略；通过对公司产品线和项目设计的管理，保证项目设计各阶段处于受控状态，协调设计成果正确实施，验证设计符合质量要求，确保开发项目满足要求，最终达到设计精品的目标，提升公司的产品客户价值认同程度，不断开发出具有领先水平、有市

25、场竞争力、能够提升公司品牌形象的产品，实现经济效益和社会效益的最大化。2. 部门工作原则2.1. 时效意识各专业人员需明确时间目标对地产项目的严肃性，加强对项目的计划管理，进度控制，对工作项目不但要提前有计划、有安排，未雨绸缪，还要注意跟进、落实，发扬“不唯上、不唯书、只唯实”的工作精神，以“设计工作程序”为依据，进行具有建设性的管理工作，管理工作要处处留心，善于总结，加快成长速度。2.2. 市场意识 各专业人员应密切关注市场和客户需求，精益求精地改善产品、服务的品质，提供最具性价比的产品，执着于满足客户需求。2.3. 狼性意识部门建设提倡“创意、沟通”，营造一个“快乐而充满激情的团队”，“用

26、手、用脑、用心去工作”，具备像“偏执狂般艺术家”的狂热工作风格，对工作充满激情，对目标坚定，对成功执着。2.4. 精细意识确立精益求精的工作态度，工作认真负责，执着于精细化管理，执着于抠细节，以不断提升我们的产品和市场竞争能力，遵循“一面纸两面用”的企业精神，象会计师般“抠门”，工作牢记成本意识，精打细算，最合理地分配成本、控制费用。2.5. 团队意识与公司有关人员团结协作，维护良好的关系，分层次及时沟通，保持热线，注意技巧，在日常工作中应随时沟通，以全面、客观、有效地推进各项工作；在部门内部沟通过程中，须采用电脑小黄贴，以免口传之误，接受信息的同事请注意跟进、回复，不理解、不同意的需当场落实

27、，执行中不得丢三落四。3. 部门岗位设置4. 部门职能4.1. 产品研究4.1.1. 负责分析行业整体水平和研究今后行业产品发展趋势，收集各类产品政策信息，开展各类产品的研究；4.1.2. 负责产品系列化、部品标准化研究，建立、健全和完善公司开发项目的产品系列化和部品标准化体系；4.1.3. 负责产品标准的建立、推广、落实，监督和检查产品标准执行情况；4.1.4. 负责组织公司建设项目的产品配置（产品档次）工作；4.1.5. 负责“新产品、新技术、新工艺、新材料”的研究和(推荐）推广应用工作，节能、智能化技术的推行；4.1.6. 负责搜集整理设计方面的工程通用规范及常规作法；4.1.7. 负责

28、总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题，拟制、修订、完善公司开发项目的产品标准。4.2. 设计单位选择和管理4.2.1. 负责建立设计相关专业供应商（设计单位、外部专家）资源库；4.2.2. 参与成本管理部组织的设计单位的考察、资格审查，负责技术标书的编制，配合成本管理部完成招标或直接委托与合同谈判；4.2.3. 负责对设计单位的设计管理与费用管理；4.2.4. 对设计供方的设计质量、服务、时效等做出评估。4.3. 项目预案及定位4.3.1. 参与项目立项研究，负责对市场调研报告和立项报告提出专业建议；4.3.2. 参与项目的市场调查及定位报告的编制工作，负责在项目预可行性研究、项目论证和策划阶

29、段提出产品概念规划草案，并就有关设计思路与营销沟通评估并达成一致；4.3.3. 负责土地获取后深化产品的设计原则和构思，包括总平面设计、交通路线、景观概念规划等，并最终完成产品设计预案。4.4. 概念设计、方案设计、初步设计、施工图设计管理4.4.1. 负责项目建筑规划、结构、水电及其他专项工程的设计管理工作；4.4.2. 负责项目设计计划的编制，与设计单位沟通并对设计任务的进度和质量标准达成一致，对各专业、各阶段的设计进度、设计质量进行跟踪检查；4.4.3. 负责编制概念设计任务书、方案设计任务书、初步设计任务书、施工图设计任务书及其他专项工程设计任务书，并组织相关部门评审；4.4.4. 组

30、织相关部门对概念方案、方案成果、初步设计成果进行评审（内部、外部专家），并落实设计单位进行修改完善；4.4.5. 负责组织各阶段图纸的内部审核及设计交底工作，参与项目的图纸会审工作；4.4.6. 负责提供工程招标设计图纸和相关设备招标所需的技术资料说明；配合成本管理部完成项目各项工程的招标、议标工作；4.4.7. 参与项目部组织的项目验收，并负责项目竣工验收开始至入伙前的设计整改工作。4.5. 二次深化设计管理4.5.1. 负责对建筑设计方案中出于各种原因需要进行深化设计的项目（包括门窗、钢结构、玻璃幕墙、石材幕墙、给排水、强弱电、燃气等）组织开展二次深化设计工作；4.5.2. 负责二次深化设

31、计的过程管理和成果管理。4.6. 室内装修设计管理4.6.1. 负责项目的成品房、会所、公建室内、公共区域等的室内装修设计，建筑内部环境装修、装饰设计的管理；4.6.2. 负责室内装修设计的过程管理和成果管理。4.7. 景观设计管理4.7.1. 负责编制景观概念设计任务书、景观方案、景观施工图设计任务书并组织进行评审；4.7.2. 负责景观设计的过程管理和成果管理。4.8. 示范区、售楼处、样板房设计管理4.8.1. 参与营销管理部组织的示范区、售楼处、样板房的评审工作；4.8.2. 负责根据营销管理部提交的示范区、售楼处、样板房装修建议书进行设计并组织对设计成果进行评审；4.8.3. 负责完

32、成示范区、售楼处、样板房装修施工图设计并监控现场效果；4.8.4. 负责销售示范区、样板房内饰品、家私的摆放；4.8.5. 参与营销管理部组织的示范区、售楼处、样板房的验收。4.9. 机电设备设计管理4.9.1. 负责对机电设备中标设计单位的设计工作的控制，以及与建筑、结构、装修各专业设计的协调配合；4.9.2. 配合成本管理部、项目部分别完成设计招标、机电设备采购和施工现场的协调工作；4.9.3. 负责对项目部机电工程师的业务进行指导；4.9.4. 项目部机电工程师在业务上支持研发设计部机电设计工程师，协助机电设计工程师、设计单位及施工单位解决设计问题。4.10. 现场技术支持与效果监控4.

33、10.1. 负责施工现场的设计协调，解决施工过程中的设计问题，设计图纸的修改及设计变更的管理工作；4.10.2. 负责施工现场的效果控制，确保现场施工满足设计意图，最终效果达到设计要求。4.11. 设计变更管理4.11.1. 负责项目设计变更的受理，包括客户提出的变更，并组织相关部门论证，协助成本管理部进行变更费用估算；4.11.2. 组织对涉及外立面、结构安全、景观、客户承诺和引起重大建安成本变更的设计变更的评审；4.11.3. 负责就设计变更事宜与设计单位沟通，将设计变更正式资料及时发放相关部门，并监督项目部的落实情况；4.11.4. 负责由于设计变更导致的材料变更封样工作，参与现场签证的

34、会签；4.11.5. 负责按权限进行设计变更审核、批准；4.11.6. 将设计变更进行统计分析，提高设计管理能力。4.12. 产品配置标准与材料选型封样4.12.1. 在方案设计阶段开始组织材料选型的市场调研，与施工图设计同时完成材料设备的选型定板和组织评审工作；4.12.2. 根据目标成本要求，组织建筑、景观材料、植物及装饰材料的选型、定板工作；4.12.3. 负责确认材料样板，并提交成本管理部、项目部进行封样，材料设备封样三套，并保存样件，以确保采购材料符合质量要求；4.12.4. 负责组织水电气等设备的选型评审；4.12.5. 参与工程样板、外观效果和重要使用功能材料设备的进场验收。4.

35、13. 设计成本管理4.13.1. 负责从设计角度控制项目成本并建立相应设计成本控制体系；4.13.2. 负责确定项目的产品配置，根据项目的产品配置标准进行产品设计成本控制，参与拟订和调整建造标准工作；4.13.3. 负责推行限额设计方法，在设计任务书中明确限额指标，确保项目设计成本控制在目标成本内；4.13.4. 组织进行设计评审，对超出目标成本的设计进行方案调整或进行调整修正；4.13.5. 控制设计变更的成本，确保满足目标成本的要求。4.14. 技术资料管理4.14.1. 收集和管理项目设计技术资料、文件，在项目过程中分阶段移交人力行政部；4.14.2. 负责项目设计技术资料的归类、归档

36、管理；4.14.3. 负责各类设计台帐（图纸和设计变更等）的建立。4.15. 其他4.15.1. 参与外部专家委员会的组建和管理；4.15.2. 根据营销需要，负责销售宣传平面图、合同附图资料的提供；4.15.3. 配合营销管理部对市场进行产品调研，细分客户类型；4.15.4. 配合项目开发部报批报建及时提交报建方案文本，协助项目开发部参与有关的项目技术交流，提供专业意见；4.15.5. 参与面积预测和实测的审核。五、成本管理部职能1. 部门使命负责公司成本管理体系的策划、建立和实施，通过项目成本控制指标制定、分解及项目实施阶段动态成本控制工作，项目预结算管理，保证项目成本目标的实现，以及成本

37、分析与改进。负责建立合约管理体系和供应商管理体系，实施公司战略性采购，组织招投标及采购工作的实施，建立完善的材料设备信息库，确保低成本和及时的获得项目建设所需要的工程（服务）、材料和设备的供应，提高材料采购的效率、节约成本并控制风险，是公司的成本主控部门。2. 部门工作原则2.1. 精细化管理原则按照精确、细致、深入的要求，避免大而化之的粗放式管理，不断提高管理效能。讲求过程控制和注重细节是精细化管理的主要特征。2.2. 服务与管理原则树立服务意识，在遵守公司制度的前提下，为公司管理层、项目部及其他业务部门提供服务。2.3. 质疑原则严格遵守公司管理制度，在招标采购和造价管理过程中，坚持原则，

38、坚决以维护公司利益为指导方向，对不符合管理要求、制度的事件和行为勇于质疑，同时接受其他员工对自己的质疑。2.4. 注重依据原则以事实为依据，注重依据的收集与使用，并通过程序文件和质量记录，完善和规范其管理行为。2.5. 四比一算，兼顾效率原则在招标采购过程中，坚持比质量、比价格、比服务、比贡献、核算完全成本，做到“同等质量比价格、同等价格比服务、同质同价同服务比贡献”，认真细致地测算包括目标成本、后期运行成本的全部采购成本。同时在满足产品要求的前提下，注重效率，坚持四比一算，兼顾效率原则。3. 部门岗位设置4. 部门职能4.1. 成本管理体系和成本信息库建设4.1.1. 负责建立完善成本管理系

39、统（包括：成本策划、动态管理、预警机制、预结算、成本后评估等），对项目成本实施全过程动态管理和控制；4.1.2. 落实项目的成本策划，实施动态成本监控，完善责任成本制度；4.1.3. 建立并完善成本数据库和成本档案的管理；4.1.4. 根据战略布局规划，收集拟进入区域的成本调研，建立设计、工程与材料设备成本数据库；4.1.5. 负责成本管理体系的项目后评估。4.2. 成本策划4.2.1. 负责组织土地拓展阶段的成本估算；4.2.2. 依据初步设计成果编制目标成本，进行责任成本分解，并负责落实和监督；4.2.3. 负责提供设计各阶段设计任务书中限额设计指标部分和成本控制建议，并进行建安成本的概算

40、和预算，参与项目各设计阶段的经济性评审；4.2.4. 负责项目营销费用如营销策划费、广告制作费、售楼处、样板房等营销费用的成本控制指标评审。4.3. 动态成本控制管理4.3.1. 负责收集、整理项目有关成本信息，对超出目标成本控制范围内的支出进行审核并启动预警程序，控制目标成本的非预期超支；4.3.2. 建立成本动态信息系统，负责对项目动态成本进行分析和监控，组织相关部门进行目标成本控制分析，提出目标成本调整建议；4.3.3. 负责审核各项目的设计、工程、技术服务、营销服务合同进度款、结算款审核；4.3.4. 负责编制和审核材料设备合同进度款、结算款，负责审核甲供材料计划；4.3.5. 负责初

41、审工程类合同的结算，并将初审结果提交集团审计部终审。4.4. 责任成本的管理4.4.1. 负责编制项目责任成本；4.4.2. 负责对项目的设计变更、现场签证等影响成本因素进行成本测算及分析，提出责任成本分解意见；4.4.3. 负责收集、分析已完工项目的成本经济指标，组织编写项目成本评估报告；4.4.4. 负责成本档案的建立和完善，收集和整理公司工程报价和结算等经济资料并及时归档。4.5. 供应商管理（含工程、材料设备、设计、营销及商业）4.5.1. 组织编制合格供应商评价标准，建立供应商数据库,并定期组织评价，建立和维护合格供应商清单和供应商黑名单；4.5.2. 负责对材料设备类不合格供应商的

42、信息反馈和组织整改，督促主责部门对其他类别不合格供应商进行整改；4.5.3. 建立公司供应商管理体系，组织供应商的考察、谈判和签约工作。4.6. 材料设备研究与应用4.6.1. 跟踪新型建筑材料、设备发展动态，收集有关信息及数据，建立公司材料与建筑设备信息库；4.6.2. 根据目标控制要求，及时为设计部门提供比选的材料和设备；4.6.3. 提出“新材料、新设备、新技术、新工艺”选用的建议。4.7. 合同管理（含营销、研发、工程、材料设备及商业）4.7.1. 负责合同管理制度的编制与修改；4.7.2. 负责组织拟定、完善项目各专业类别的标准合同文本；4.7.3. 负责项目合同商务条款的拟定，各专

43、业部门负责技术条款的拟定；4.7.4. 组织相关部门（包括法律顾问）对合同进行会审、修改、会签和合同签订工作；4.7.5. 组织与项目相关合同的谈判（零星合同可由其主责部门自行组织谈判）；4.7.6. 负责公司合同的登记、保管、结案，合同台账的建立和合同文本的存档保管工作；4.7.7. 负责组织对项目合同履约情况的检查和监督；4.7.8. 负责跟踪监督合同主办部门履行合同的情况，并及时提供意见；4.7.9. 负责合同进度付款申请的审核。4.8. 招标采购管理4.8.1. 负责招投标管理制度的制定、修改和落实执行；4.8.2. 编制公司工程材料设备进场验收管理制度；4.8.3. 负责对战略采购和

44、项目直接采购材料的市场信息的调研；4.8.4. 确定项目工程、材料和设备的采购方式；4.8.5. 编制公司战略采购和材料设备采购计划并组织实施；4.8.6. 编制各项目招标计划并按计划组织开展招标活动；4.8.7. 组织拟定公司招投标文件。4.9. 项目招标采购管理4.9.1. 积极推行工程清单招标；4.9.2. 组织对投标单位资质预审和进行考察；4.9.3. 对合同内乙方供应材料的价格核定；4.9.4. 参与甲供材料进场验收；4.9.5. 不合格材料退货的管理工作；4.9.6. 建立招标登记台帐管理，并对项目招投标文件进行分项目档案管理。六、营销管理部职能1. 部门使命通过研究、把握市场动态

45、及趋势，进行项目定位与营销策划工作，保障项目满足市场与客户的需求，促进销售目标的达成，同时通过有效的推广与服务，完成销售任务并使收益最大化。通过销售，实现销售目标，把握客户需求，反馈市场信息，提升服务水平。同时通过客服体系的建立，提升业主满意度，从而提升品牌价值，实现客户资源的二次开发，并收集和分析客户对各业务的反馈意见，为公司经营管理的持续改进提供参考。2. 部门工作原则2.1. 狼性意识加强对所负责工作的感情投入，忠于职守，有狂热的工作热情，立志于提升所负责业务的整体水平，为生命书写华丽乐章。2.2. 市场与客户意识市场和客户是工作的客体，也是饭碗的来源；贴近（及无限贴近）市场和客户，与其

46、共进共退，耳聪目明，做一个彻底的“市场人”。2.3. 独立思维意识有独立的思维和观点，不作“传声筒”，研究拟定第一手营销策划，供相关部门及公司领导讨论。汇整各方面意见形成决议案，运用社会资源或公司自有资源完成。2.4. 计划管理原则针对本职每月按要求完成本月总结和下月计划，每周列大事项，每天列明细事项，做事有章法，不漏项；日清月结，不拖拉，不偷懒。2.5. 精细化意识对工作项目不但要提前有计划、有安排，未雨绸缪，还要注意跟进、落实；注重工作细节的完成质量，对部门负责，对本人负责。2.6. 内部沟通原则在部门内部沟通过程中，重要事项多采用便条纸，以免口传之误；接受信息的同事请注意跟进、回复，不理解、不同意的需当场落实，执行中不丢三落四。3. 部门岗位设置4. 部门职能4.1. 市场研究4.1.1. 负责项目所在地的房地产市场趋势、竞争对手、区域房地产发展、宏观环境