采购与供应谈判目标和技巧论文题目.doc

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1、采购与供应谈判目标和技巧论文题目采购与供应谈判目标和技巧论文题目 篇一：浅谈采购与供应谈判的目标与技巧0 浅谈采购与供应谈判的目标与技巧摘 要谈判既是艺术又是科学，成功的谈判者在谈判前会考虑与谈判相关联的不同因素以及所要涉及的各个方面和谈判技巧的使用，使双方通过信息的交流来解决冲突。随着经济快速发展，组织在经营活动中针对各种生产资料及无形资产等的购进等都是组织要开展正常经营活动的前提条件，所以每个组织都在通过各种不同的管理途径来控制以上各种生产资料的购进成本来提高行业竞争地位，很自然组织的生存法则把采购与供应谈判推向了越来越重要的位子。鉴于组织对采购与供应谈判越来越深的认识，人们普遍认为，在采

2、购与供应谈判中，有两种相对立的谈判立场：一种是人们通过整合性的谈判方法来达成协议以及解决问题；第二种是人们通过分配的的谈判方法来达成协议以及解决问题。而今在社会主义市场经济条件下，任何组织从外部获得商品或服务以此满足内部或外部客户的任何需求，都要通过与供应商谈判就一定的交易形式及利益分配达成某种协议。针对不同的客户及组织自身的行业竞争地位采用不同的谈判方法产生的成果也不同，整合性谈判可以产生共同收益的成果，分配性谈判不考虑分割所有可用的资源却以牺牲对方的利益代价来使己方获益。然而在现实的采购与供应谈判中，整合性谈判和分配性谈判这两种方法往往同时使用来提高组织的谈判绩效。所以，在采购与供应谈判的

3、整个过程中，会有不同立场的换位思考及各种复杂因素问题的处理，例如：如何进行有效沟通？如何保证组织的谈判绩效？如何进行制定谈判目标等。这些问题的处理及与谈判立场的选择都涉及相关谈判技巧的使用，这也是本论文讨论的中心内容。关键词 采购与供应谈判 目标与技巧 整合性 分配性 目录摘 要.?1 序言?3 一、整合性谈判的目标与技巧?4 整合性谈判的适应环境4 整合性谈判的目标与立场5 1、整合性谈判的目标? ?52、整合性谈判的基本立场? ?6 整合性谈判的技巧 7 1、整合性谈判的特点? ?7 2、整合性谈判前人员信息准备?8 3、整合性谈判技巧的运用?9 二、分配性谈判的目标与技巧?11 分配性谈

4、判的适用环境?12 分配性谈判的目标与立场?131、分配性谈判的目标.?132、分配性谈判的基本立场.?13分配性谈判的技巧?141、分配性谈判的特点.?142、分配性谈判前的人员信息准备.?15 3、分配性谈判技巧的运用.?16 三、结论?18参考文献?.?19 序言谈判是人类固有的行为，可以帮助人们找到问题的解决方案，也可巧妙的解决争议。而采购与供应谈判是一种商业行为，通过谈判，采购者和销售者可以提高双方组织的赢利性，如：供需双方在购进原物料，生产设备场所或服务等个方面会就产品价格、质量、付款方式、交货期、交货地点、售后服务等内容进行协商来达成协议，以此来明确供需双方的权利及义务的后续执行

5、。在如今的商品经济背景下采购与供应谈判的重要性日益明显，已成为现代社会经济生活必不可少的组成部分，从个人生活中的购买，到组织之间的商业合作，再者到国家间的经济等往来，都在证实没有采购与供应谈判，很多日常等经济活动便无法进行。而在不同的经济环境及组织实力因素等背景条件下采购与供应谈判的目标立场则有所不同，本论文是以我国社会主义市场经济条件下组织的采购活动为主要研究领域的，针对谈判背景以及谈判过程中相关的策略技巧为基本研究对象。此论文研究的目的在于：通过对谈判目标立场的剖析，以及对相关谈判策略技巧使用情况的详细论述，使读者以及从事相关采购工作的人员能够正确认识采购与供应谈判在组织中越来越重要的地位

6、和作用，多方位了解采购谈判的目标与技巧的使用情况。采购与供应谈判的基本目标立场总体上可以分为两大类：即整合性谈判和分配性谈判。整合性谈判的立场是谈判双方通过合作的方法来寻求达成协议及整合各种不同的问题，这种谈判目标立场旨在建立或者是期望建立长期的合作关系。分配性谈判立场目标是以牺牲对方的代价来使己方获得短期效益，而不考虑所有可用资源，这种谈判立场目标不存在或不打算建立长期合作关系时使用。谈判者不管是通过双赢性谈判还是通过分配性谈判来达到各方组织目标立场时都要通过使用不同的谈判战术和技巧来得以实施，在现实的工作实施中往往要把两种谈判方法相结合起来使用，才能使利益及资源的划分在组织间达到优化平衡的

7、效 果。一、 整合性谈判的目标与技巧整合性谈判是建立在双方合作的基础之上彼此之间资源共享互利互惠，谈判所达成的协议使得双方组织都能获得发展的机会。其与一般谈判的主要区别在于能够满足各方的利益需求。整合性谈判立场的适用环境整合性谈判关注点在于解决共同发现的问题，获得动力并通过谈判过程中良好沟通建立相互信任，而不是相互较量。还需要对自己解决问题的能力有信心，信赖彼此的立场和观点，共同努力，相互信任，没有任何一方去破坏关系，还要具备有效的沟通能力。从长期的交易的组织双方中不难得出以下方面的信息：整合性谈比较适应的情况：长期合作的供应商或短期合作但重复使用的供应商。该类供应商对组织很重要，企业的运作与

8、发展依赖于良好的采供关系。这种关系通常位于关系定位模型中战略安全和战术获取象限。采购方与供应商在良好合作背景下进行采购与供应谈判应立足于现在，着眼于未来，不能因为一次的交易利益最大化而损害了与供应商之间的良好关系。整合性谈判因其考虑了对方的利益和需求，有利于采供双方建立良好紧密的关系。此种背景下对于采购方来说，关系比交易更重要。再者从采购战略上也不难看出整合性谈判适应的外环境：一般来说很重要的供应商或合作前景良好的供应商更重视整合性谈判，此类供应商对于组织的成功来说至关重要，以至于关系的重要性远远大于交易所带来的利益。整合性谈判在这种背景下也是以发展关系为前提，至少不损害关系。与供应商建立长期

9、的、稳固的伙伴关系，也是整合性谈判关键目标之一。一般当采购方与供应商都是“开明的利己主义者”的时候，采购方与供应商双方在这种背景下所进行的采购与供应谈判不仅仅着眼于企业自身利益，也会考虑到对方的需要和困难。谈判的本质是合作性的，也更易达成双赢性成果。然而从更广阔的环境上看，整合性谈判适用于下列几种情况：1、采购方与供应商有良好合作的历史和较紧密的关系背景，且合 作面广，合作程度深。2、采供双方彼此依赖，彼此均为对方的稀缺性资源，可替代性低，转移成本高昂。3、采购方和供应商均有双赢性文化背景，且谈判者个人更崇合作与分享。4、谈判双方的可用时间较充分，有多角度的信息交流与沟通。5、其他方面，如：所

10、能作出的选择方案的范围，双方的风险评估等。 整合性谈判的目标与立场整合性谈判的基本目标是使双方能够达成协议，分享利益，分别实现各自的目标。此时谈判世界是由“开明的利己主义”所控制，资源分配系统在本质上是整合性的。1、整合性谈判的目标一般而言整合性谈判的目标会有以下几个方面：建立信任，发展相互关系整合性谈判往往出现在关系对双方的重要性大于一次性交易所带来的利益时。谈判中双方除了为分享收益而进行详细的沟通协商外，还会着力于如何充分地为彼此的成功提供支持，用以构建信任，发展相互间的关系。拓展业务，争取未来交易最大化整合性谈判中之所以强调双赢，是因为彼此的合作与未来的交易机会。因此，必须考虑到对方的需

11、求和利益发展良好关系，为未来的交易做铺垫，要在短期利益和长期利益间的最佳权衡。在充分考虑对方的需求基础上，争取此次交易利益最大化 采购与供应谈判中需求与利益的照顾是相互的，也是有限度的。不可能为了对方获取超额利润，而己方却承受巨额损失。因此，每一次谈判仍然追求己方利益最大化，只是需要考虑对方的困难和需求，至少不损害相互间的良好关系。通过沟通了解彼此以促进相互交易风险最小化。采用整合性谈判方法的核心目标是，通过较低的成本，充分满足企篇二：24 采购与供应谈判的目标与技巧 采购与供应谈判的目标与技巧摘 要谈判作为解决争端、调解人际关系的重要手段，在政治、经济、军事、外交，乃至日常生活领域都是普遍存

12、在，是人类生活中不可缺少的组成部分。人们为了改善相互关系而交换意见，为了取得一致的观点而相互磋商，就是进行谈判。随着人类社会活动的不断扩大，参差不断深入，谈判这种方式也将得到更为广泛而有效的运用。采购谈判在为企业降低成本优先选择的前提下，是企业经济活动的重要组成部分，已经深入到经济活动的方方面面因此，认识和掌握谈判，尤其是采购谈判的目标、策略、技巧和管理。对每一个从事经济活动的人来说都是必要的。本论文以我国社会主义市场经济条件下组织的采购谈判活动为主要研究领域，以采购谈判活动所涉及领域，谈判背景以及过程中相关的策略技巧为基本研究对象。采购与供应谈判中技巧的使用和目标立场的选择，都是围绕一个基本

13、点进行的，这个基本点就是一定要达成协议。只有最终达成协议，谈判各方的目标才能够实现。在谈判中，如何达成协议，会制约着技巧的使用和目标立场的选择。它往往要求人们不只是乐于获取，还要乐于给予。不仅愿意进行等价交换，还要愿意相互妥协。关键词：采购与供应，谈判，目标，技巧 目 录摘要?I 1 采购与供应谈判的目标?11.1谈判目标的分类?11.1.1最优期望目标?11.1.2实际需求目标?11.1.3可接受目标?21.1.4最低限度目标?21.2双赢式谈判的目标?21.3竞争式谈判的目标?3 2 采购与供应谈判的技巧?42.1谈判前的准备?42.1.1自我分析?42.1.2人员选定?42.1.3让步限

14、度?42.2谈判中的技巧? 5 2.2.1 学会倾听?52.2.2 刚柔相济?62.2.3 以退为进?62.2.4 互相体谅?62.2.5 谈判中的禁忌?62.3 谈判僵局和处理?72.3.1打破谈判僵局的策略与技巧?72.4谈判后的处理与维护?72.5 双赢式谈判的技巧?82.6 竞争式谈判的技巧?8 结束语?10 致谢?11 参考文献?12 采购与供应谈判的目标与技巧 1 采购与供应谈判的目标在谈判中首先明确目标是决定这次谈判成败与否的关键所在。有明确目标则有针对性不会盲目也不会让对方在谈判中混淆视听，使我方处于劣势。有目标则事半功倍，盲目谈判只会给自己带来弱势，也会造成自己利益的损失。采

15、购与供应管理中，采购方与供应方都是有着自己的目标，在谈判中也是愈加激烈。有目的的谈判才是完整的。1.1谈判目标的分类双方或多方既然需要谈判就说明大家存在着共同的利益和暂时不同的意见以及处理方式。因此谈判的内容不同，所需确定的目标亦不相同。在采购与供应管理中的谈判也是这样，按谈判的层次不同可以分为以下几类。1.1.1 最优期望目标即谈判双方根据自己的主观意愿，最能达到自己理想有利的目标。期望水平的高低，要根据实际情况来决定，要考虑人的能力、经验、实际条件和心理素质。期望水平过高，而自身能力、经验欠缺，心理素质低，到时候不仅会因为实现期望的可能性小而造成积极性降低，而且会因为期望目标不能如愿实现而

16、造成心理挫折，这样反而不利于谈判。特征：是对谈判者最有利的理想目标；是单方面可望而不可及的；是谈判进程开始的话题；会带来有利的谈判结果。1.1.2 实际需求目标 即谈判双方根据主客观因素，经过科学的预测和核算，纳入谈判计划的目标。属于谈判中双方确实真实需要的东西，也是谈判的利益冲突所在，因此实际需求目标的设立和提出对一场谈判是十分重要的。特征：属于内部机密，一般只在谈判过程中的某个微妙阶段才提出；是谈判者的最后防线，如果达不成这一目标，谈判可能陷入僵局或暂停；一般由谈判对手提出，采购人员可适当作出决策；关系到谈判方主要或全部经济利益。 1.1.3 可接受目标即可交易目标，是经过综合权衡、满足谈

17、判方部分需求的目标，对谈判双方都有较强的驱动力。在谈判实战中，经过努力可以实现。但要注意的是不要过早暴露，被对方否定。这个目标具有一定的弹性，谈判中都抱着现实的态度。特征：是谈判人员根据各种主客观因素，经过科学论证、预测和核算之后所确定的谈判目标；是己方可努力争取或作出让步的范围；该目标实现意味着谈判成功。1.1.4 最低限度目标是通常所说的底线。是最低要求，也是谈判方必定要达到的目标。如果达不到，一般谈判会放弃。是谈判方的机密，一定严格防护。特征：是谈判者必须达到的目标；是谈判的底线；受最高期望目标的保护。1.2双赢式谈判的目标双赢式谈判的基本目标是使双方能够达成协议，分享利益，分别实现各自

18、的目标。此时谈判世界是由“开明的利己主义”所控制，资源分配系统在本质上是整合性的。“双赢”顾名思义就是双方都是赢家，双赢强调的是双方的利益兼顾，即所谓的“赢者不全赢，输者不全输”。这是营销中经常用的一种理论，同样在谈判中更是一种有效的方式。 在双赢式的谈判过程中首先要确立实现互利的目标，实现资源的优化配置与共享，使双方或多方通过谈判各取所需。是为了谋求一致、共同受益、长期合作的目标而进行谈判的。对于一般的双赢式谈判目标有：建立发展企业间互惠互利的关系；为企业今后的发展打下坚实的基础；在双方都能接受的情况下实现利益最大化；通过合作关系分散风险，是其风险最小化；是为了双方长期合作。篇三：采购与供应

19、谈判实务练习题目与答案 采购与供应谈判实务练习题目1. 第一部分单选1. 在一定的时间和空间条件下，各方为满足各自的需要和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程是A 认证 B 营销 C. 谈判 D. 策划2. 谈判信息所具备的特点是A. 集中性 B 实用性 C. 不变性 D. 虚构性3. 能够以经济合理的方式追溯到一个特定的成本对象 A.产品价格 B.服务 C.产品质量 D.股权结构12经济订购批量公式适用的采购环境为 A.季节性需求 B.市场价格变动很大 C.产品生命周期短 D.以上答案均不正确13当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用 A.协商法 B.

20、层次分析法 C.招标法 D.供应商走访法14JIT起源于下列哪个国家 A.美国 B.日本 C.德国 D.中国15建立战略合作关系的第一步是 A.明确战略关系重要性 B.制定选择标准 C.评价合作伙伴 D.选择合作伙伴 16某公司每年需要购入原材料9000件，每件单价10元，假设每次订购费用为20元，单位年存储成本按原材料价值10%计算，那么该原材料经济订购批量为 A.400件 B.200件 C.500件 D.600件17集中采购的主要优点为 A.采购方谈价能力增强 B.采购响应速度快 C.容易应付紧急需要 D.能更好地了解用户需求18 DRP代表的内涵为 A.企业资源计划 B.物料需求计划 C

21、.分销需求计划 D.主生产计划19在采购定价方法中，产品生命周期成本法最适用于 A. MRO B. 大型设备采购 C.服务采购 D.包装材料20价值型谈判方法强调 A.谈判对手为敌人 B.谈判对手为朋友 C.声东南西策略 D.满足利益而不是坚持立场 第二部分多选1采购与供应管理发展趋势有 A.交易式采购 B. JIT采购 C.电子采购 D.多货源策略 E全球化采购2供应商质量管理的策略为 A.供应商的持续改进 B.采购方的态度 C.供应商激励D.扩大供应商数量 E供应商质量论证3采购预算的编制方法包括A.零基预算 B.概率预算 C.随机预算 D.弹性预算 E滚动预算4采购绩效评估的标准为 A.

22、历史绩效标准 B.目标绩效标准 C. G D.P增长率D.采购经理人指数 E预算标准5采购合同按有效性分类包括 A.短期合同 B.长期合同 C.可撤销的采购合同D.无效的采购合同 E分期付款合同 第三部分简答题1、JIT采购的基本思想是什么？它与传统采购方法有什么区别？座次礼仪 人员介绍 话题导入6、 供应商开发与选择中QCDS原则的内涵是什么 ?即质量、成本、交付与服务并重的原则。Q 是 Quality, 即品质。 C 是 Cost, 即成本。D 是 Delivery, 即交货期。 S 是 Service, 即服务。 第四部分论述题什么是ABC分析方法？试以某企业为例说明该方法在采购管理中的

23、应用？1) ABC分析方法是根据2080原理对物资进行分类管理和控制的一种方法。该方法可以识别对公司总成本影响最大的产品和项目，从而对物资实行重点管理。 其中： ?A.类物品是指年度使用量的价值约占采购总成本的7080，物品数量所占百分比为1 520 ?B.类物品是指年度使用量的价值约占采购总成本的1520，物品数量所占百分比为3040 ?C.类物品是指年度使用量的价值很小，约占采购总成本的510，物品数量所占百分比很大，约占6070 2) 能够联系企业采购管理的实际 A.概率预算 B.弹性预算 C.滚动预算 D.常规预算2 在大型企业中，战略可以分为四个层次，一线管理者主要承担的是 A.经营

24、运作战略 B.职能战略 C.公司战略 D.业务战略3 某采购经理要为企业购买两台设备，现有四家供应商可以提供货源，但价格不同。供应商甲、乙、丙、 丁的价格分别为130万元、110万元、140万元、160万元，它们每年所消耗的维护费分别为10万元、20万元、6万元和5万元。假设这些设备的生命周期均为5年，问该经理选择的供应商为 A.供应商甲 B.供应商乙 C.供应商丙 D.供应商丁4 定价是采购的重要环节，常见的竞争性报价适用于 A.买方没有优先考试的供应商 B.供应不能确定风险和成本C.买方要求供应商早期参与 D.供应商需要时间开发商品 5 下列不属于JIT采购应用要求的为 A.供应商的参与

25、B.信息技术应用 C.供应商组织结构 D.战略伙伴关系6 某电冰箱厂明年准备生产3万台电冰箱，需要采购3万台压缩机，则压缩机属于何种需求的物料 A.独立需求 B.相关需求 C.离散需求 D.连续需求7在生产性导向的企业中，采购部门通常隶属于 A.总经理 B.行政副总经理 C.营销副总经理 D.生产副总经理8采购与供应管理对企业来说最重要的作用为 A.利润杠杆 B.资产收益率 C.企业竞争优势 D.营运效率9假如生产中使用了两批不同的原材料，此时所绘制的直方图的形状为 A.陡壁型 B.双峰型 C.孤岛型 D.偏态型10下列不是电子采购实际运营模式的为A.第三方系统 B.第四方系统 C.买方系统

26、D.卖方系统11制企业在选择供应商过程中，不重要的指标为 A.产品价格 B.服务 C.产品质量 D.股权结构13当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用 A.协商法 B.层次分析法 C.招标法 D.供应商走访法 第三部分简答题1、采购谈判应遵循的基本原则有哪些 ?以价值为中心。 平等互利 , 真诚合作。 实事求是 , 友好协商。 注重严密性和准确性。2、在采购谈判中 , 谈判者应具备哪些能力素养 ?认知分析能力。 运筹计划能力。 决策能力。 应变能力。 语言表达能力。3、采购谈判中化解假性败局的方法有哪些 ?转换话题 , 搁置争议。 更换谈判的主谈人。 暂时休息 , 缓和气氛

27、。 寻找兼顾各方利益的第三方。 提请专家单独会谈。4、在对己有利型采购谈判中常用的策略和技巧有哪些 ?声东击西 , 先苦后甜。 最后期限 , 攻心为上。 疲劳战术 , 出其不意。得寸进尺 , 吹毛求疵。 各个击破 , 软磨硬泡第四部分论述题什么是ABC分析方法？试以某企业为例说明该方法在采购管理中的应用？ 第五部分计算题A公司最近由于供应商表现不佳，比如不能交货，不能按时交货，或者即使按时交货，但是交货规格不符合要求等，经常和这部分供应商发生合同纠纷。甚至有时供应商的不良表现影响了A公司生产稳定性和对客户的正常的产品质量水平。 假设你在A公司采购部工作。对表现不佳的供应商，你的上司认为直接起诉

28、是最好的解决方法。但你对此持有保留意见，认为应该探讨解决合同纠纷其他途径。 请你回答以下问题：1解释采购商与供应商解决合同纠纷的各种途径。 1) 和解或者调解 :和解是是指发生买卖合同争议以后，合同各方当事人直接进行磋商，在互相谅解的基础上解决争议的一种方式。调解:是指买卖合同当事人之间发生争议后，由第三方对争议各方依理依法进行劝说，并使争议双方在互相谅解的基础上自愿达成和解协议的一种解决争议的方式。2) 仲裁 :仲裁是指买卖合同的当事人通过协议将其争议提交给仲裁机构，由仲裁机构依照仲裁程序对其争议做出裁决从而解决争议的一种具体方式。3) 诉讼:诉讼是指买卖合同当事人之间产生纠纷以后在没有有效

29、仲裁协议的情形下，其中的一方向人民法院提起民事诉讼，请求人民法院予以解决争议的一种具体方式。2从时间效率方面考虑，合同纠纷就优先考虑哪一种途径？优先考虑和解或者调解3在我国合同法中，对于A公司向表现不佳的供应商索赔额度有哪些规定？1)赔偿额不得超过违反合同一方订立合同时预见或应当预见性的因违反合同可能造成的损失。2)如果当事人在合同中既有约定违约金，又约定定金的，一方违约时，对方可以选择使用违约金或者定金条款。但不能将两者同时并用。3)约定违约金低丁实际造成的损失，当事人可以向法院或仲裁机构请求增加赔偿篇四：战略采购管理与供应商谈判技巧 战略采购管理与供应商谈判技巧【培训目标】本课程从企业采购

30、成本分析到成本管理与控制控制-销售、生产、采购、物流、质量管理等方面入手，从企业供应链管理的高度，以实战案例为背景，对采购谈判前、谈判中的要点进行分析，让学员基本掌握与供应商在合作前、合作中的谈判策略、方法与技巧；了解采购谈判与基于供应链成本控制为目标的谈判者使命，如何进行有效的采购成本分析，为未来供应链管理环境下的商务合作创造充分的条件。【培训大纲】第一部分 战略采购与采购功能定位一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应三、必须从战略上处理采购跨部门协作1、传统采购管理的4大误区2、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析

31、3、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。三、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题1如何从机构设置与采购功能定位上解决采购充当灭火队问题采购部门的商务功能如何与物流控制功能分离2如何强化内部跨部门协作，采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始。3如何利用当前的有利形势，改变同供应商合作模式，实现企业利益最大化。第二部分 强势供应商与弱势供应商的整合技巧一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应商整合的概念3、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略1、如何应对强势供应商? 导致供应商强势的

32、八大原因原因分析? 应对强势供应商的六大策略2、如何整合弱势供应商资源? 弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析? 如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。3、如何同伙伴供应商进行长期合作? 伙伴供应商的特征? 如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。二、全球金融危机环境下供应商整合的基本目标1. 如何提高供应商集成能力，减少供应商数量。2. 如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。3. 如何提高物料免检率和实现“零库存”。4. 如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。5. 如何使供应商单一供货向前期参与产品开

33、发和提供技术支持转化三、整合供应商、充分利用外部资源，实行双赢十大成功案例分析 1、 如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进2、如何从采购管理向供应商过程管理转变3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接7、主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力10、如何从为库存采购到为订单采购转变第三部分 询价、比价与供应商成本分析一、询价技巧1如何

34、在询价中使采购人员从外行变内行。2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。3、询价前准备十一项细节要求4询价的实用技巧二、比价技巧1、如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商2、如何通过比价探究供应商底价3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成三、供应商成本构成分析方法1. 如何对供应商供货成本构成分析2. 如何根据产品不同市场周期的确定采购策略3. 年度外协订货价格确定方法4. 如何根据供应商成本指数变动对采购价格进行调整5. 在对供应商比价过程中如何将非定量因素转化为定量因素6. 供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法第四部分 全球金融危机环境下如何应对

35、不同类型供应商的谈判能力一、全球金融危机环境下的采购谈判环境1、 供应商的五大大弱势 2、采购方的八大优势一、成功谈判必须掌握的要素1、 采购谈判的特点2、 如何理解谈判筹码3、 妥协与成功谈判4、 如何正确看待输和赢二、采购谈判为何常处于被动地位1. 采购谈判常处于被动接受境地的原因分析2. 如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约3. 谈判中如何应对供应商垄断4. 谈判中如何利用供应商资源，降低采购成本三、双赢的游戏“红与蓝”的博弈1. 如何建立信任关系2. 信任带来的利益3. 建立信任如何规避风险四、如何了解谈判对手的心理过程五、成功谈判者的特征六、成功谈判者的五大衡量标准第五部分 应对不同地位供应商的谈判策略 一、 获取谈判对手情报策略二、 内部授权策略三、 价格妥协与实行成本转移策略四、 角色策略五、 谈判进程与时间把握策略六、 谈判地点策略七、 议题与目标策略八、 让步策略九、 权利限制策略十、 应对不同地位供应商的谈判策略1、应对强势供应商的谈判策略2、应对伙伴供应商的谈判策略3、 应对弱势供应商的谈判策略技巧一：会说不如会听技巧二：先苦后甜技巧三：以退为进技巧四：“托儿” 第六部分 采购谈判十大技巧及案例分析 技巧五：先斩后奏 技巧九：打破僵局 技巧六：画饼充饥 技巧十：促成交易 技巧七：获取低价 技巧八：