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1、目 录一、项目人员角色和职责3二、项目进度管理5三、项目运行中的沟通机制6四、项目文档资料管理机制9五、项目人员的考核机制11六、项目培训机制12七、项目变更管理13八、项目风险管理14九、项目验收机制15十、管理控制流程17一、 项目人员角色和职责项目指导委员会n 客户：叶永明总经理金麒副总经理n 顾问方：朱农飞总经理项目管理组n 客户：李雷经理n 顾问方：张晖经理质量监督n 顾问方：黄辉总裁客户经理n 顾问方：高翔经理国外专家顾问n 顾问方：Wayne J. SteinRobert H. Baxendale客户工作小组韩露陈晓东潘捷洪智敏顾问方工作小组马宁高级顾问马可高级顾问朱晓佳顾问国内
2、专家顾问n 顾问方：李旭伟经理项目管理办公室n 客户：潘捷（兼）n 顾问方：马可（兼）顾问方关键用户组n 物流：严俊n 销售：施工n 售后：夏军黄海峰n 码头：孙建国项目验收n 客户：IT规划项目评审委员会项目成员职责项目指导委员会 确保项目目标切实可行；安排参与项目的成员，控制项目范围；通过项目指导委员会会议，来检查整个项目的进展情况；通过项目进展状况报告，来监控项目进度；和项目管理组保持沟通，以保持对项目的及时了解；参加项目阶段性汇报会，审阅项目的关键成果；解决一些致关重要的，影响项目进行的问题；确保项目得到相关成员的支持质量监督 定期审核项目工作文档和项目交付文件，以检查项目质量情况；提
3、供解决项目主要问题的建议；保证项目的总体质量项目验收 根据项目计划，定期审核项目交付文件，确定交付文件是否符合客户的要求；提供实际交付文件与目标的差距和整改建议；保证项目实施成功。IT规划项目评审委员会由上汽销售总经办、IT部、第三方公司共同组成项目管理 确定项目的目标/方向；安排项目具体每天，每周的工作；协调各个项目组和各项目阶段的工作时间及内容；监督和管理项目的进展，确保项目按时、按质完成；对项目执行计划进行检查，并作必要的调整；进行项目成员的绩效评估；和项目指导委员会保持密切的联系，以及时反映项目的关键问题；确保管理层对项目的支持客户经理 定期拜访客户，听取客户对项目和顾问方项目团队的意
4、见和建议，与顾问方项目经理或顾问方管理层沟通，督促问题的解决；听取顾问方项目团队的意见和建议，与上汽销售沟通，需求解决国外顾问 负责整理相关国外公司的IT最佳实践，并参加项目中期的研讨会国内顾问 负责整理相关国外公司在国内的合资公司的IT最佳实践，并参加项目中期的研讨会项目管理办公室 负责项目管理工作的文案准备；负责项目的文件管理；负责安排项目会议；负责协调相关人员参与项目的工作、会议、访谈等客户工作小组 负责提供或协调提供SAISC整体的战略、组织、流程、IT等方面的资料；参与对未来的规划；保持与SAISC相关部门业务人员的紧密协作关系，使得项目的成果能够成功传递，并为将来的实施打下基础顾问
5、方工作小组 执行各自负责领域的项目具体工作；定期向项目管理层汇报项目的进度；及时发现并汇报项目进行中出现的问题，并提出可能的解决方案；对各自的工作成果负责，确保按时、按质完成项目工作关键用户组 接受或安排相关人员接受项目组工作小组的访谈；提供或协调提供各自所在业务的发展战略、组织现状、流程现状和IT现状；对项目工作小组设计的未来规划提供反馈意见，并进行确认；参与主要的项目汇报会议二、 项目进度管理1. 项目进度管理的目标:进度管理的目标在于确保项目按计划执行，加强项目指导委员会对项目进度的了解，制定应急计划，减低意外事件对项目进度的影响。2. 项目的进度将通过项目计划来安排：项目计划任务要细化
6、到天，计划的制订需要通过项目管理办公室的同意。3. 项目进度控制：项目进度管理程序小组组长每周与组员举行进度会议，并拟制模块进度报告小组组长每周向项目经理提交模块进度报告项目经理每周与各模块组长举行内部进度会议，确定模块进度报告项目经理每周指定专人草拟项目进度报告，并向项目指导委员会提交项目进度报告项目经理每月主持举行项目进度协调会，落实各进度报告项目经理向项目指导委员会提交落实的进度报告、会议记录项目经理指定专人就进度报告和会议记录提出反馈意见项目进度报告会议记录分小组进度报告项目进度报告项目经理就双方意见作出响应，在有需要时组织修改进度报告和会议记录反馈意见报告项目进度监控项目进度监控分小
7、组进度每周的项目小组例会上将回顾和监督小组的工作状态是否符合项目计划。各小组组长对本组的项目进度负责。双周的项目办公室例会将回顾和监督所有小组的工作状态，项目经理将对总体的项目进度负责。每月项目组将向项目指导委员会汇报项目进展状态。三、 项目运行中的沟通机制类别沟通渠道召集人参加对象内容时间结果注意事项SAISC毕博1.访谈、座谈性质访谈、座谈会毕博项目管理办公室对口人员；相关项目小组成员；相关业务部门人员项目管理办公室对口人员；相关项目小组成员对上汽销售总公司的业务部门进行访谈；就各项目小组成果相关的问题进行探讨根据项目的需要召开了解上汽销售总公司的现状以及对未来的期望和需求；就各项目小组成
8、果相关的问题达成一致意见应提前2个工作日以书面形式通知2.沟通协调性质项目进度协调会毕博项目协调委员会、项目管理办公室成员项目管理办公室成员汇报每月项目进展情况，通过下月工作主计划，讨论项目工作进程中出现的问题和解决方案；以后的工作安排等每月的第一天举行,时间为15:00-17:00项目进度报告，项目主计划，问题和解决情况清单，会议纪要等项目管理办公室例会毕博项目管理办公室成员项目管理办公室成员通报本周工作进展情况，讨论项目工作进程中出现的问题和解决方案；以后的工作安排等每逢双周的周一举行,时间为14:00-15:00项目主计划，问题和解决情况清单，会议纪要等。项目小组例会毕博各项目小组成员各
9、项目小组成员通报本周工作进展情况，讨论项目工作进程中出现的问题和解决方案。每逢周一举行,时间为13:00-14:00问题清单和解决情况问题协调会双方项目管理办公室；相关项目小组成员；相关部门人员项目管理办公室；相关项目小组成员解决项目小组层次不能解决的，需要由项目管理办公室召集相关项目小组或部门参加，并进行统一协调的问题根据项目进展的需要召开解决项目小组层次不能解决的问题，会议纪要等若有项目指导委员会或项目经理参加则需提前2个工作日以书面形式通知3.培训性质转变促成、培训会毕博上汽销售总公司员工、项目管理办公室项目管理办公室对口人员；相关项目组成员宣传、培训，减少项目推行的阻力项目开始阶段及进
10、行中传授知识，减少项目推行的阻力应提前2个工作日以书面形式通知4项目成果报告性质项目成果报告会双方项目指导委员会；项目经理；项目管理办公室；项目指导委员会；项目经理；项目管理办公室；各项目小组项目阶段成果汇报项目阶段成果汇报确认项目阶段成果应提前2个工作日以书面形式通知5.项目组活动项目组成员活动双方项目组所有人员项目组所有人员共同举办文娱活动视项目情况，在工作之余举行活动简报提前2个工作日以书面形式通知1. 为保证项目的顺利开展，双方应在项目中保持充分和有效的沟通2. 根据项目中发生的各种事件类型，采用不同的沟通渠道和沟通方式（请参见上表）3. 所有会议要有明确的议程安排、会议目标、内容、参
11、加人员要求；会议进程中应遵守会议议程主题4. 会议安排的流程：a. 会议的发起：由会议的召集人（分别由双方项目管理办公室负责人担任）负责安排会议时间和召集与会者b. 召集人指定本项目小组的联系人提前若干工作日（详见上表）向对方联系人提交会议目的、议程、与会人员名单（或人员要求）和会场安排等相关要求。c. 对方联系人在1至2个工作日内给予答复，以确认上述会议相关要求5. 反馈机制安排会议和沟通渠道的目标是沟通并且协商解决各种问题，推动项目的顺利进行。参与者有责任对提出的与自身相关的问题作出书面或口头的答复。各次会议的会议纪要将以Email或书面文件的形式送达所有与会者。与会者必须审核会议纪要，如
12、需要，必须和相关人员讨论，并提出反馈意见。若在与会者收到邮件或书面文件二个工作日内，会议发起人没有收到任何形式的反馈意见，则表明与会者对会议记要的全面认同。四、 项目文档资料管理机制1 上汽销售总公司与毕博之间信息资料传递的管理办法a. 由上汽销售总公司负责在其内部网上为项目小组建立项目专用邮箱。并建立专供双方信息资料存放和传递的数据库，项目的相关文档应当按照目录结构分类存放。项目文档库结构如下：b. 由上汽销售总公司及毕博分别确定一名信息资料管理员，主要负责资料获取与传递的协调工作和资料备案工作。c. 信息与资料传递流程:i) 由资料需求人申请，交项目管理办公室批准，并抄送本方信息资料管理员
13、ii) 项目管理办公室组织相关人员或部门收集所需资料iii) 项目管理办公室指示本方信息资料管理员将资料传递给对方信息资料管理员，传递方式根据资料性质不同而不同：纸质材料可直接交给对方，电子文档类资料可通过电子邮件或内部网上的资料交流数据库进行传递iv) 信息资料管理员将所获得的资料进行登记，进行统一保管，然后将资料传递给资料需求人v) 信息资料管理员必须及时将已获得的信息资料的清单发送给项目小组所有成员vi) 项目小组成员根据需要可向信息资料管理员提出资料查阅请求d. 双方对对方所提供的信息资料均应严格遵守保密合同相关条款规定。2 项目文档命名规则：a. 所有项目的文档将按照一定的规则进行命
14、名，以便于归档。文件命名规则：文件短名（描述）“_”日期姓名版本号例如：2月1日项目启动会会议纪要的文件名为：kickoff meeting_020103_MK_v1注：日期格式：MMDDYY五、 项目人员的考核机制1) 为了达到以下目的，双方的项目经理可以对项目人员进行考核：a) 实践公司的使命和价值观b) 推动项目的顺利进行c) 鼓励员工正确的行为表现d) 促进员工进行持久的改进2) 项目人员考核：a) 项目经理给予项目成员指导和帮助，以确定克服障碍的方法，改进个人绩效b) 在项目中，项目经理及时了解项目成员的现状和工作绩效，提出适当的指导意见c) 在项目的每个里程碑阶段，由项目经理根据项
15、目小组表现对项目小组绩效进行评估,项目小组组长对项目小组成员绩效进行评估，各项目小组之间执行互评d) 考核的依据是项目组成员是否根据预定的项目计划完成任务，完成交付品的质量以及用户的满意度e) 可以将该员工的项目考核结果加入到上汽销售总公司员工绩效考核结果中去六、 项目培训机制1) 培训目的a) 传授知识，帮助客户掌握先进的管理理念和系统知识b) 内部沟通，通过培训的方式澄清概念、统一观点，达成一致意见 c) 推动项目实施，通过培训的方式推广项目成果，增进员工对项目的理解。同时减少信息传递的误差，有助于项目的顺利实施2) 培训方法a) 针对本项目的具体内容，设计全面的培训计划以及生动明了的培训
16、内容，帮助上汽销售总公司的人员有效的理解项目建议b) 毕博管理咨询的资深专家作为培训导师，针对培训的目标对象进行培训c) 聘请相关专家以研讨会的方式，进行互动式的交流和知识转移d) 收集培训参与者的响应以修改培训的进行方式及课程的内容e) 订立开放及互动的沟通及交流渠道，以定期了解前线人员对新系统的期望及意见七、 项目变更管理对于一个规模庞大而且复杂程度很高的项目来说，变更是不可避免的，在执行变更的时候必须通过全面的沟通，充分评估估变革可能带来的影响和风险。对项目的所有变更，都要使用统一的工作程序，并且将结果记录在案，以防范可能产生的误差。变更管理的程序记录审批分析申请项目成员提出变更要求，填
17、写变更申请书项目组长/项目经理审批变更申请书批准变更申请书？项目管理办公室把变更申请分类、记录及排序，安排相关人员进行变更申请影响分析有关人员进行变更申请影响分析，并且向项目管理办公室报告项目管理办公室审批变更申请批准变更申请？项目管理办公室正式记录项目变更，通知各项目成员变更申请书变更申请分析报告项目变更记录变更申请记录项目管理办公室关闭及记录变更申请项目管理办公室关闭及记录变更申请否是否是八、 项目风险管理风险管理就是一种确定风险，然后在风险产生时一方面实施策略以排除风险，另一方面设计应急计划对项目进度进行补充的程序。项目风险的产生主要来自于人员、组织、流程、技术等方面。风险管理的目标不仅
18、仅在于解决已经产生的问题，更重要的在于在问题产生之前就及时识别风险，并且避免发展成为问题。项目风险管理方法1. 识别2. 分析3. 行动4. 跟踪5. 控制风险认证通常分为两种：首次识别(Initial Identification)及持续识别(Continuous Identification)。风险分析的方法包括正式及非正式评估。首先把认明的风险分类，根据其存在的危机及影响定下先后序以分别处理。当定下了风险清单，适当的项目队员便会被分派处理该风险。风险处理队伍会负责订立及执行解决计划。项目管理对风险的跟踪策略是决定于风险的严重程度。低至中风险：只会跟踪风险评级的进度。高风险：跟踪风险解决计
19、划及风险评级的进度另外，亦会跟踪项目的整体风险管理。风险控制包括采取特别行动以预防风险的发生，例如改善工作程序。九、 项目验收机制1 项目验收的目的：对毕博管理咨询提供咨询服务的“信息系统规划项目”的成果及项目质量进行验收鉴定2 验收总则：a. 对项目进度的验收：按照双方确认的项目时间表，按时交付各项成果b. 对项目交付品的验收：经项目小组讨论通过，由上汽销售总公司方面的项目经理签字认可3 验收流程：a. 在每阶段项目开始之前，由双方制定并确认项目实施计划表,阶段性验收标准，及预期的项目成果报告会日程表b. 毕博管理咨询小组向上汽销售总公司项目小组提交项目交付品报告，并将其发送至上汽销售总公司
20、项目小组相关人员信箱或资料交流库内c. 由上汽销售总公司项目小组组织召开项目交付品研讨会。研讨会首先由毕博管理咨询详细讲解报告的内容，然后双方针对报告的内容进行讨论，提出意见。上汽销售总公司项目小组对讨论意见汇总整理，形成书面纪要，呈送毕博项目小组d. 毕博管理咨询将在保持独立性的基础上根据专业的判断并结合讨论的结果，对项目组针对报告所提出的意见逐条进行分析，确定需要修改的部分进行修改与调整，并就已修改内容及未进行修改的原因说明形成书面报告，交上汽销售总公司项目小组e. 上汽销售总公司项目小组汇总以下文件：项目交付品研讨会会议纪要、毕博管理咨询修改后的报告、已修改内容及未进行修改的原因说明，呈
21、送上汽销售总公司方面的项目指导委员会f. 上汽销售总公司方面的项目指导委员会审阅项目小组提交的报告与其他相关资料，并在拟定时间内对项目交付品和项目进度作最后确认g. 召开项目指导委员会会议（即项目成果报告会），由上汽销售总公司方面的项目经理在项目验收书上签字确认，正式完成验收程序十、 管理控制流程1 进度控制流程：毕博制订项目进度计划项目实施小组组长复核项目经理审阅同意不同意不批准批准毕博工作小组与上汽销售总公司项目实施小组共同执行项目指导委员会审批毕博工作小组或上汽销售总公司项目实施小组提出修改进度计划意见提交项目指导委员会/项目经理/项目实施小组组长讨论审议修改是否重大(注)毕博工作小组和
22、上汽销售总公司项目实施小组按新的进度计划工作是项目指导委员会审批否批准2 计划修改流程：不批准注: 所有影响到项目最终完成时间或涉及合同金额的修改,均应视为重大修改.3 质量控制流程：否是1. 顾问方：李旭伟经理是否是项目实施小组组长负责协调处理，或者提交项目经理项目培训工作是否符合预期目标项目进度是否符合计划质量控制总监随时现场检查工作项目交付品是否符合验收条件否否2. 否客户：潘捷（兼）3. 顾问方：马可（兼）是是项目交付品是否齐全用户是否对项目满意4 多方协调流程：否上汽销售总公司项目指导委员会项目指导委员会/项目经理项目实施小组组长(主要协调人)毕博管理咨询协调是否出现问题问题是否重大按协调结果重新开展工作项目指导委员会/项目经理协调解决按原计划工作否是是是否需要领导出面解决协调完成领导小组参与各方领导协调会议, 商讨解决方案是否毕博工作小组或上汽销售总公司项目实施小组提出费用报销申请项目经理审核项目指导委员会审批进入财务部费用支出程序不同意同意同意不同意5 费用支出流程：6 合同费用支出流程：不同意是否项目经理审核是否符合合同付款条件项目小组组长按合同检查项目进度及验收情况财务部收到毕博发出的付款通知同意同意不同意财务部按现有流程支付款项项目指导委员会审批
