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1、项目管理办法第一条：目的为了进一步规范公司项目管理，增强市场竞争能力，通过对项目的立项、策划、实施、监督、结题等五大过程有效的管理和控制，实现项目预定目标，特制定本管理办法。第二条：适用范围1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。4.其他应该实行项目管理的工程。第三条：项目启动管理1、项目合同签订后，技术部门根据项目情况，初选项目经理报公司领导批准后确定项目经
2、理，由项目经理负责项目实施策划；2、项目经理熟悉项目资料。根据项目资料了解项目范围，明确用户对项目组的要求；3、项目经理按照项目的具体特点，选择合适的生命周期模型，并在此基础上对工作任务进行分解、明确每个阶段的工作产品和评审要求；4、项目经理确定项目的组织架构、职责分工和组织接口；5、项目经理分析项目的技术和管理风险，应制订应对风险的策略；6、项目经理编制项目计划文档，项目计划文档中应包含项目目标、项目范围、项目的组织结构及职责分工、项目的生命周期描述和阶段划分、关键里程碑阶段的工作（项目文档）及评审要求、工作任务分解及进度计划、主要问题或风险及对策等。项目经理须提交项目计划给部门经理进行评审
3、并获得批准；第四条：项目实施管理1、项目经理必须每周五向部门经理提交项目周报，汇报项目进度执行情况；2、项目经理实施过程中遇到问题并无法内部调整的，应及时填写项目报告提交部门经理；3、对客户有需求变化，项目经理应及时填写工作联系单，报部门经理批准，并获得客户确认，方可项目进行变更实施。4、项目经理在项目各阶段，要对项目实际进度与计划进度进行比较；如果项目实际进度和计划进度存在差异，应分析原因并提出纠正措施，并及时修正项目计划，修正后的项目计划须报部门经理审批并通过。5、项目经理对项目计划中定义的关键里程碑阶段的工作产品须提交部门经理进行评审并获得批准。6、项目经理根据公司的项目安全管理文件要求
4、，结合本项目的特点，在项目开展的各阶段，做好项目安全工作，并做好相应的活动记录，做到闭环控制；7、项目经理负责提供项目采购计划，对采购合同的技术附件加以确认，负责产品签收及产品质量检验。密切跟踪采购业务执行情况，对不能按期执行采购计划而影响项目的，将项目采购异常情况通知相关的采购部门；8、根据公司质量管理要求，项目经理须按时完成项目各阶段的任务和相应文档，确保项目的顺利执行;9、项目经理通过对项目进度、成本、风险等方面的有效控制，确保项目符合合同所规定的要求；10、项目经理在实施过程中，针对客户的现场使用、操作等培训，应及时获取客户培训单确认；11、项目经理在实施告一阶段，需及时进行设备的移交
5、，填写设备移交确认单并获取客户的确认；12、在项目实施过程中，项目经理要建立与顾客沟通机制，通过项目例会、书面报告、电子邮件、电话等方式及时协调项目各相关方面利益，解决项目中出现的问题，使用户满意；13、项目经理负责做好项目外协管理。根据项目外协合同及公司管理文件，对项目外协的进度、质量进行有效的控制。具体管理制度参照本制度。第五条：项目监督管理1、项目的跟踪与监控由部门经理负责，负责对所有项目进行抽样跟踪和监控；2、按照项目的进度计划和项目工作项分工计划，对项目的工作实绩进行定期跟踪，并记录进度实绩；3、根据项目计划组织项目的阶段评审，必须对评审问题采取纠正措施，并跟踪问题解决情况，直至确认
6、问题关闭；4、对项目经理在工时计划的准确性、及时性进行检查；5、根据项目计划中的资源配置要求，对在各个阶段的资源需求进行核实，评估项目组成员的工作能力与承担的工作量的匹配情况；6、根据项目的风险列表，对项目风险状态进行定期的综合监控，检查风险责任人的风险监控记录、风险应对措施的执行及有效性、风险应对记录；7、项目中存在分包和外协时，检查是否将对分包商或外协的管理列入项目计划；定期检查分包和外协的执行情况；对分包商的阶段工作产品进行确认和评审；8、发现项目中存在范围、成本、进度、质量、资源等方面的偏差较大，项目组内部无法调整时，及时报告并进行变更控制；第六条：项目结题管理1、项目投入试运行并功能
7、考核完成后，项目经理应检查项目所有开发任务是否全部完成，确定项目目标是否实现；2、项目若有分包外协，项目经理应督促分包外协单位按照分包外协协议及本管理办法移交手续及相应的文档，并检查文档质量使之符合公司和项目的要求；3、在功能考核完成一个月内，项目经理应完成项目结题工作，由于用户原因逾期不能办理的，则必须向部门经理提交有用户签字（并盖章）的书面说明；4、由于合同原因引起项目异常终止时，项目经理应申请项目终止，报请部门经理审批；5、项目经理应确认系统、产品和文档已按合同和相关规定交付，及时与客户办理正式验收，获取有用户签字（并盖章）；6、办理正式验收的过程中，如项目经理无法获得客户确认，应及时与
8、销售人员沟通并寻找解决办法；7、项目经理在外部结题后，应及时编写项目总结，项目总结是项目经理在项目整个管理结束后的阶段性总结，包括了项目中的过程的得与失；8、项目经理按照公司的项目管理规范的要求，整理项目结题文档的归档，并填写内部项目资料移交/归档。电子版应制作成光盘，并与交给用户的版本相一致。如有纸质文档应装订成册；9、项目经理将项目结题文档提交给部门经理，部门经理应按照项目计划和项目结题资料要求检查项目文档命名是否规范、文档是否齐全、内容是否符合公司及项目合同的规范；确认后移交综合管理部门存档。第七条：附件1、项目启动流程2、项目结题流程3、项目结题资料要求列表项目启动流程项目结题流程项目结题资料要求列表序号文档名称说明1项目招标书必须2项目投标书必须3技术方案书必须4调研报告软件开发类（必须）5合同/合同技术附件必须6项目计划书必须7项目实施过程中产生的文档必须8培训单必须9项目周报必须10设备移交确认表必须11验收报告必须12项目总结必须13项目交流材料（包括演示材料/简介材料等）可选14与项目有关的有价值的工具及资料可选
