领导团队能力讲义(倪肇强).doc

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1、倪肇强先生学历：台湾大学 心理学系 CPC 经营管理顾问师班 MTPI讲师训练 LIFO讲师 ISO9000主任评审员经历：永光化学生产副总特别助理 神脑国际总经理特别助理 全方位国际管理部经理 致伸实业人力资源部主管讲授经验：永大电机、台湾应材、京华证券、菲利浦、大叶高岛屋、慧国工业、南顺工业、联测、松下科技、中兴保全、巨大机械、大都会人寿、东信电讯、三菱商事、和信电讯、亚哲公司、建国工程、承燕公司、大腾电子、楼氏电子、中信房屋、冠德建设、敬鹏工业、福元百货、民生科技、全友建设、立生半导体、胜创科技、南山人寿、EPSON、世界先进、Ford汽车、华立企业集团、茂德、瀚宇彩晶、建兴电子、上新联

2、晴、建准电机、力宜、百瑟科技、瑞昱半导体、中强光电、博达科技、力捷科技、媚登峰、德碁半导体、赛诺菲台宏半导体、(中国)今上电子、百威啤酒、华为、中欧电子、科达公司、东大阿尔派、北大达因、鼎益公司(天津)、震旦上海、佳格食品、TCL、高氏涂料、津美(可口可乐)、华兴电子、江中制药、东方通信、中国移动通信、烽火通信、实达计算机、世纪维康、微软、露华浓、润迅、步步高南京联创、武汉美能达、合广实业、拉法基、凯丰码头、神州数码、现代集团、罗记电子、宝丽来、珠海移动、大鹏证券、巴斯夫光炬科技、哈里斯.等讲授课程：方策管理、如何与上司圆满共识、主管如何承上启下、人力资源管理、部属培育与工作教导、如何带领高绩

3、效团队、员工问题处理与辅导、迈向成功的生涯规划、管理能力倍增特训、年度计划拟订与落实、人才甄选与面谈技巧、绩效管理与面谈、人际风格与沟通、问题分析与解决、有效领导与激励、内部讲师训练、谈判技巧、人际风格领导艺术、营业主管管理技能提升特训、组织沟通与协调、杰出主管的角色与职责、如何激励部属达成目标、冲突管理、授权管理、赢家用人之道、全方位工作管理、有效的沟通与抱怨处理、MTP等领导团队能力提升培训壹、赢家用人之道3贰、有效的领导4参、如何领导团队8肆、有效沟通19伍、魅力领导26陆、时间管理28柒、结论与Q&A44壹、赢家用人之道一、谁才是人力资源主管二、赢家用人的法门部属绩效 = 高能低力低意

4、高愿贰、有效的领导 一、领导与管理介绍1.领导与管理的关系 领导的目的在于发挥管理的最大功能；管理的功能在于确保其领导 不受干扰。2.管理与领导的差别管理与领导主要的比较专 案管理（management）领导（leadership）对 象人、物、金、情报及管理系统人变 动低高控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、企业文化进行方式指示、督促、驱策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献二、运势利导的领导 .情境领导以人际关系为导向高 低 低 以任务职责为导向 高任务职责导向：领导者是否坚持由自己界定角色职责，分配任务，决定目标进度、如何做，以及强调可控制性人际关系

5、导向：领导者是否重视人际互动，愿意采取相互沟通、 倾听与解说方式，以寻求共识与支持来解决问题 S1：指挥式领导的运用要点S2：督导式领导的运用要点S3：参与式领导的运用要点S4：授权式领导的运用要点2.各式领导风格适用性比较适用条件指挥型督导型参与型授权型 各 型 之 适 用 状 况环境因素情况紧急问题明确且影响性大主管可以掌控下问题虽不十分明确但范筹已知对未来看法不一致但影响性大不紧急状态情势难以捉摸预料尚未成为问题状态变动快速问题不严重或影响不大需要高度应变性或创造性回应企业条件目标高且困难彼此间无法联系协调影响严重组织不稳定需要通力合作相互配合内部共识尚不明确需要主管随时指导需要通力合作

6、协调需各方信息研判探讨不易判断与正确决策主管能力不足承担需要全员同意的要求业务需高度专业性可独立作业运作明确须执行者负起责任部属能力部属尚未熟悉运作方式部属能力差意愿低落部属略有经验与能力部属需清楚状况部属成熟度极高欲培养干才强化判断力不比主管差高度专业性个性独立团体特性信赖感低缺乏整合目标看法不一致新团体组织默契尚未形成本位主义作业程序的缺乏共识组织成熟度高且稳定共同目标尚不十分明确彼此充分信任对方成熟度极高使命目标认同度高 不 适 用 状 况持续采用此一领导型态时将会产生负面效果阳奉阴违、众叛亲离时精力耗损过 大影响健康需要发挥创意与专业本位性强而破坏合作体制时部属自主要 求很高时达不到指

7、导 功能时领导者有英 雄主义或私 心时组织目标不 明确团体气氛恶 劣与对立发生妥协与 姑息状况领导者缺乏响力时要求非常严格且急迫团体及个人熟度不足使命感不高出现推委责任与归过组织功能不彰与官僚叁、如何带领高绩效团队一、揭开团队的面纱1团队成立的目的与功能为什么要建立团队2什么是TEAM WORK：二、成功的团队有效团队与无效团队的比较有效的团队无效的团队共同的目标，个人与组织目标相结合双向沟通，充分表达共同参与，着重每一个人的贡献能力与信息决定影响力寻求共识以作决策鼓励分歧与冲突，以强化决策品质重视问根源的解决强调组合功能与相互依赖性自我评估，并以团体发展绩效为主鼓励创新与自我实现由上设定目标

8、，不考虑个人需求政令宣达，压抑自我威权领导，注重短期目标达成职位决定一切寻求决策的共识压抑冲突，要求和谐一致妥协或处理表象问题强调个人功能英雄主义主管考核，以成果绩效评定为主要求服从及内部稳定性2.高绩效团队的特征1）成员有共同的愿景，认同团队目标并充分了解公司方针策略2）成员建立自己团队的工作哲学3）以达成任务为共同的使命4）保持心情上轻松的工作气氛5）沟通管道顺畅，建立无障碍职场，培养成员有话直说的习惯6）团队中成员人人平等，彼此信赖，领导者角色随任务属性而转换7）对外界信息敏锐并充分公开交流8）乐于以挑战极限的心态检讨得失9）容忍错误，成员可从团队整体运作中学习10）彼此欣赏，相互激励三

9、、影响团队绩效的关键要素共 同 愿 景信 任凝 聚 力团 队 绩 效团 队 规 范专 长有 效 的 沟 通 互 动1 共同愿景1) 为团队创造共同愿景人都是为自己而活。有效的团队领导人应能找出团队所有人员的共同目标（愿景），以吸引成员自动自发，努力不懈地朝向目标迈进。甚而透过目标的设定与能力的提升，开发出每一位成员的潜能，挑战更大的目标，为团队及其所有成员带来更大的成就与满足 2) 培养团队的共同价值观每个人都有深植在其人格中对事物看法判定的标准，称之为价值观。人们据此 而决定什么对的，什么是错的；什么工作有意义，什么工作没有意义；什么是重要的，什么是不重要的。团队领导者应了解每一位成员的价值

10、观，以有效引导成员朝向对团队及其个人有意义的工作。 3)坚定团队的信念信念就是人们对世界及其运作方式的看法，也是对自我认知的观感。团队领 导人必须结合成员的信念，发展出团队的工作信念与哲学，以确立团队的行为规范。2 什么是信任？1) 信任的特性信任是一种对他人的信心，一种愿意将自己交给他人的坚定信念信任是一种选择，也是一种风险。信任的结果究竟是有利或不利，全看他人未来行为的表现信任的行为包括开放与分享，信任的态度是接受与支持信任的产生是一种道也是一种术 2) 瓦解信任的杀手成员不能履行承诺或完成任务成员无法真诚表达他对任务达成的看法当问题发生时，成员相互谴责以逃避责任无法提供对团队有价值的激励

11、成员间偏好私下协议而非议堂上充分沟通内部竞争3 凝聚力成员对团队的认同性，并期望为团队之持续发展而努力付出的意愿1) 凝聚力高低对团队运作的影响凝聚力高凝聚力低 团 队 目 标 明确 成员有认同感 不明确 缺乏认同感 团 队 活 动 明确的行动 工作成果好 满意度高 暧昧不明 成果差 满意度低 成员间吸引力 互动次数、程度高 互动次数、程度低 领 导 型 态 参与式 权威式 团 队 气 氛 开放 感受威胁 沟 通 双向 单向 行动力来源 自发性 被动性 个 人 能 力 互补长短 互为牵制、抵消 价 值 观 一致的 分歧的 成 败 分享、同担 归于少数人2) 强化凝聚力的方法尊重成员的自主性与存

12、在意义，并宣扬其重要性力求成员间相互合作依存的紧密关系加强意见上的沟通与整合性夸示成员间共同认可事物的价值不断宣导团队的存在意识与理念意义4 团队规范一种共同的行为约束与心中信念不成文的行事规矩对不被认同的行为有制裁的动作或会被谴责有强烈意愿为团队而遵奉的心理契约有命运共同体的感受5 专长一致性与互补性功能专长与角色专长四、团队的发展团队的发展阶段 团队的形成不是一蹴可及的，必须要经过许多的考验，方得一步一步地迈向成长之路。形成阶段风暴阶段规范阶段表现阶段 不成熟 成熟(解决权力与角色问题) (解决人的问题)团队成长的四阶段要点团队成长的四阶段要点形成阶段(Forming)风暴阶段(Storm

13、ing)规范阶段(Norming)表现阶段(Performing)个人关切1.我是否能被接受2.我应该扮演什么角色3.团队还有那些人1.我是否被人尊重?2.我可以信任他们?3.我同意或不同意?1.我怎幺帮助团队成功?2.我可贡献什么?3.我对自己的角色很清楚1.我们如何做的更好?2.愿意牺牲小我完成大我3.我应该如何协助他人成员之间1.礼尚往来，表面上特别有礼貌2.很少深度对话1.谁来领导我们2.权力较劲3.对抗或脱逃或输诚?1.合作代替竞争2.尊重及欣赏别人1.直言不讳2.有趣3.愿意在一起整体状况1.我们要干嘛?2.为什么要在一起?3.了解彼此行为、专长差异1.真正的问题在那里?2.拒绝或

14、接受他人?3.顺从或要求他人服从?1.坦然交换意见2.建立诚信3.有解决问题及表现的能力1.有创意2.愿意负责任3.目标与结果导向主要问题如何适应环境与角色定位问题解决与冲突处理绩效激发与士气激励重新规范，自治团队关键活动1.澄清成员关系与可信赖度2.订立规章、游戏规则与沟通网络3.确认领导者、澄清权威及责任关系4.研拟共同目标1.确认及解决人际冲突2.进一步再澄清规则、目标及结构之关系3.在团队中发展一种参与的气候1.针对目标以进行团队活动2.发展适于任务执行之信息流通与回馈系统3.群体成员向心力日增4.开始分享团队的成就1.领导角色转换成教练(注重帮助、评估及回馈)2.更新规范、修正及强化

15、角色3与群体关系的互赖4.团队显示出强烈完成目标5.任务之强烈动机3.团队领导者应避免的事项时常和团队成员争辩，压制成员发表意见未能充分准备及投入，轻忽自己的职责角色主观意识强烈，操弄团队运作自我膨胀，矮化其它成员角色忽视团队成员的需求，自私自利把成员分类，造成不当小团体过度强势，权力欲太重未能以身作则，违反团队规则消极悲观怯懦，打击团队士气不实的回馈与过度社交化五如何运用团队共同解决问题1共同解决问题的步骤(1)界定明确的问题与任务(2)讨论共同的方法与架构(3)开放心胸地考虑各种解决方案(4)确定最佳解决方案(5)付诸行动2团队共同解决问题的要点寻求共同解，而不是多数解不轻易动用表决引导讨

16、论程序，而不是主导结果尊重少数意见，避免盲点强调事实，避免感情用事不用怕冲突，只怕翻脸3. 团队领导者应避免的事项时常和团队成员争辩，压制成员发表意见未能充分准备及投入，轻忽自己的职责角色主观意识强烈，操弄团队运作自我膨胀，矮化其它成员角色忽视团队成员的需求，自私自利把成员分类，造成不当小团体过度强势，权力欲太重未能以身作则，违反团队规则消极悲观怯懦，打击团队士气不实的回馈与过度社交化团队凝聚力知多少？ 说明：请依您所属职级的那个阶层来看，以下问题，并据实回答12345完全不同意少部份同意一半同意大部份同意完全同意1.组织的发展目标（短、中、长程）十分明确而清楚2个人对组织的发展目标十分认同3

17、组织对重要的目标均有订定明确的计划4领导者的作风十分重视部属的参与5.组织气氛是开放、信任而令人愉快的6组织成员间沟通方式采双向式交流7组织成员均能自发自愿的付诸行动8.组织成员彼此能力均能互补、相互调和9.组织成员能透过互动，而建立一致性的共识10.组织绩效的成败不集中在少数人身上11.组织成员非正式情感交流的机会频繁12.领导者提供参与决策的机会13.领导者强调沟通而不是命令14.组织成员遇重大事件时，均相互支持、全力以赴15.组织绩效衡量是以团体为主，而不是以个人为主船长的决断游戏你是船长:从某地出发，行至某湾，天色在不知不觉中临近暮色了，一路风平浪静，航行极为顺利。突然间，竟然浓雾弥漫

18、，视界不佳，当雷达发现对方船只时，已在闪避不及之下，两艘船撞上了。你既身为船长，就需采取因应处置。在下列15个项目中，你认为最急切需要处理的写上1。依次列至15顺序。（避免同顺序）请船长作决断。_A为避免船上人员兴奋紧张，放点音乐。_B 命令乘员放下救生艇。_C命令检查发电机是否运转中。_D检查附近海域图。_E分配各救生准备钓具。_F请船医准备医疗品。_G为同舟共济，准备捆绑身体的绳索。_H于相撞现场配置乘员，把握确认事故状况。_I通知船上人员紧急事故戒备中。_J让各救生艇准备手放讯号。_K准备神佛护符。_L对锁船体破损区的闸门。_M为救助对方的乘员，而放下救生艇。_N准备搬出携带式无线电机。

19、_O向近航之船只，发出SOS信号。“船长的决定”组之统计表姓名123567组之决定船长决定自分差差差差差差差AB CDEFGHIJKLMNO总差肆、有效的沟通一、沟通的程序与障碍1.沟通程序发讯编码心意发讯人收讯人接收译码反馈2.沟通障碍 (1) 倾听的障碍(2) 理解的障碍(3) 回馈的障碍(4) 表达的障碍(5) 其它的障碍请问如何克服上述的问题? 二、有效的沟通要点1.沟通三思(1).你说，我洗耳恭听，我可以学到一些东西，却未必有效沟通。(2).你说，为什么老是你说？我听，为什么老是我听？(3).你说，我并没有在听。我听，并没有听懂。听懂，不一定照办。还是等于没有沟通。 2.有效表达的要

20、点(1).让对方听得进去a时机合适吗？b场所合适吗？c气氛合适吗？ (2).让对方听得乐意a如何使对方情绪放松？b怎幺说对方才喜欢听？C如何表达才能使对方乐于接受？(3).让对方听得合理a先说对方有利的。b再指出彼此互惠的。c最后提出一些要求。三、沟通的基本技巧1.倾听的重要倾听是最有效的沟通方式，但常被忽略！愿意倾听别人意见，比如何说话重要的多。倾听使我们学习如何了解别人的需要。倾听，让别人知道您多幺尊重他！2.倾听的要点少说多听鼓励对方发言要有耐心听完全程听对方的心意同理心 3.说话的技巧赞美是最好的语言以提出问题代替批评 yes.,but三明治法用心沟通，真诚的表达四、策略式沟通 1.有

21、效的沟通策略漏斗式沟通策略认 同 情 感鼓 励 发 言瞭 解 想 法发 问告 知指 导批 评2.心得摘要五、表达的要点1.表达的方式(1)直接扼要的表达：小倪，我必须和你谈谈这份企划书中的几个错误。这个问题很好，老实说，我现在没办法回答你，等我回去查资料后，明天一早再告诉你。(2)表达对员工的尊重与关切： 虽然我知道加班会对你的私人生活造成相当的不便，但是，要赶上这个星期的进度，我需要大家帮忙今晚加班。会不会太累了，要不要先休息一下。(3)明确的表达：小倪，这次你能够协助小张在这幺短的时间内，完成工作流程改善，表现真是太好了。小倪，这星期你已经第三次出错，这样会影响到整组的工作，我们来研究看看

22、问题出在那， 好把这件事处理掉。 (4)鼓励性的表达:刚开始这新的东西，难免有些紧张，不过不用担心，多试几次就会顺手的。你前面都做的很好，不过这个地方有点失误，我再示范一次给你看，相信就没有问题了，整体而言，你学得很快。 (5)说服性的表达:当然你的想法也很不错，等先按照标准程序等完成后，我们再来试试看。 (6)警示性的表达:这个地方你己经错三次了，不知道是不是我没有说明白，你好象有些地方似乎仍不清楚，可否提出来我们共同讨论一下!?(7)指导性的表达:错误方式:小倪，刚才你并没有让客户把话说完，就急着开始推销说明产品，以致方向完全错误，这是推销大忌，以后要多留意，绝不可再犯。正确方式:(8)积

23、极的表达:错误方式:人家都说富不过三代，好不过三年.正确方式:2.表达的注意事项:建议与命令的最大差别，在于听话者的感受与反应上。前者是把你自己的观点以一种征询的方法表达出来，把决定权交给对方，也是一种尊重对方的行为。但是后者是一种强而有力的致命武器，让对方除了接受或反抗外，没有第二条路可走。其次，两者另一个很大的差别是在讲话的音调上，在提出建议时必须要加强语气才可以。要如何巧妙的运用这种手法呢？其实这只能意会，不能言传。（1）你难道不能提半个钟头离开家，你不就不会迟到了吗？（2）为什么你不提早半个钟头离开家，那你不就可以躲开尖峰时段了吗？（3）如果你能提早半个钟头离开家，你是不是就可以躲开尖

24、峰时段了呢？例句欣赏：我认为你(或许）应该。我(建议)你最好。(如果)你的话，我看是最好不过了。我觉得你应该。你认为(如何？)假如，会发生什么事情？万一，接下来你要怎幺办？个案练习:沟通之听力练习:请在对、错、和？（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。经理正在打电话。 对 错 ？这个故事里共有两个人。 对 错 ？经理命令他的属下到他的办公室来。 对 错 ？4经理打电话叫故事里的另一个人到他的办公室来。 对 错 ？经理办公室的门开着。 对 错 ？故事发生在天黑之后。 对 错 ？经理是男的。 对 错 ？共有两个人在电话中交谈。 对 错 ？个案练习:弦外之音 语 意 心 意A. 你说的当然也很有道

25、理响应:B. 我无权决定响应:C. 在这种情况下我通常不会同意响应:D. 没有理由做不到响应:E. 你认为我最近工作表现如何响应:F. 你们当然认为没什么响应:G. 如果一切像你说的一样那当然没问题响应:伍、魅力领导1.魅力型领导策略为团体塑造众望所归的愿景透过沟通以凝聚共识以身作则建立信任不断自我开拓追求卓越2.魅力型领导者的特征谦虚的自信有自己的工作哲学理念坚持理想、全心投入有独特风格不随波逐流强而有力的改革推动者能随时为追随者设想有身先士卒的勇气个案研讨管理部陈经理接获上级指示要求该部门规划与推动利润中心制度，并尽快提出构想草案，以利高阶开会时研讨。陈经理思索者该由谁来草拟此案较好。会计

26、课林课长刚由稽核单位升调过来不到三个月，对部内各项状况尚不十分熟悉，目前就能力与熟悉度而言，其下属张专员是最佳人选，与其透过林课长转述，不如直接交办张专员，以免发生口传失真，因此，离开会议室后，便直接走到张专员桌前，和他研讨规划拟案事宜。陈经理会计林课长财务黄课长人事王课长张专员丁专员1.请问您认为陈经理的作法如何？2.您认为林课长与张专员的感想如何及应如何面对此一状况？3.假如您是陈经理，当引发林课长的不满后，您将如何面对与处理此一状况?陆、时间管理一、认识时间管理的真义(一)为什么需要学习时间管理？ (二)了解时间的特性：1. 时间是不可或缺却又无可替代的资源；2. 时间稍纵即逝、无法蓄积

27、； 3. 时间无法失而复得、不能再生。4. 时间无法扩充增生。 (三)时间公平吗？1. 时间对每个人都是平等的，每个人都有相同的时间；2. 但时间在每个人手里价值却不同；3. 真正的价值在于我们 。时间的价值谁最清楚:v 一个月的时间价值 v 一个星期的时间价值 v 一天的时间价值 v 一小时的时间价值 v 一分钟的时间价值 v 一秒钟的时间价值 v 一毫秒的时间价值 (四)时间能够管理吗？“时间管理”并不是指以时间为对象而进行的管理。因为时间总是按着一定的速率光临，并且按照同一速率消失，所以说时间本身是无法管理的。 “时间管理”的真正涵义应该是 。(五)时间的损害具有累加性每个工作结点都可能

28、存在时间损害，组织时间管理就是减少各个工作结点的时间损害值。每分钟损害值的降低可得到几何级数的效益。二、时间管理的要点(一) 时间管理的内涵：1.效率：成功是和时间竞争出来的 (思考:如何在日常与时竞争)2.效益：如何找出最大价值(思考:如何创造时间价值?)3.效能：最大的错误是把错的事情做的很好(思考:什么事是对的?)4.笑容:生命、生涯、生活、生存？（思考：如何做到四效合一?）(二)时间管理的基本原则 目标原则明确目标 (一日之计在于 ) 有序原则有计划、有组织地工作,排定工作的优先次序20/80原则合理地分配时间要事第一原则分清工作的轻重缓急 系统原则与别人的时间取得协作 个人（工作与休

29、闲的平衡）领导、合作同伴（上下道工序）流程（包括公司内外的衔接） 可支配原则每天少睡小时多活年四象限原则：要事第一，按照事情重要程度来确定优先顺序(1) 把事情先按照重要和紧急程度分成四类，我们应该遵循的原则为：首先应该是轻重，再就是缓急。(2) 如何理解重要性和紧急性- 重要性：与 有关的活动，凡是有价值的,有利于组织和个人目标实现的就是重要的事。- 紧急性：是指你和别人都认为必须立即处理的事，急迫事通常都显而易见，可能较讨好、有趣，却不一定很重要。(3) 四类事情的应对策略- 第一象限: 应该 做、 做;之后返回第二象限。- 第二象限:应该把工作的 时间放在第二象限的事情上，这样就可以从容

30、地处理各种问题了； 做; 地做;为明天准备。- 第三象限:不花时间、少花时间;授权他人做。- 第四象限:有空就做，不被迷惑,争取返回一、二象限。 (三)成功关键1. 要有自由选择权否则空谈2. 要深信为时不晚否则白谈3. 要能够自我管理否则免谈紧急不 紧 急重 要不 重 要紧急不 紧 急重 要不 重 要办公室的一天早上七点二十分，小莉跨进办公室，又是她最早到，昨天处理公事到两点才睡，不禁感叹钱难赚。她之所以提早上班是为了把办公桌上一大堆文件清掉。小莉打开电脑，从处理昨天的电子邮件开始做起。可是当她看完第一封E-mail时，她发现，她必须等收到另一同事传来附加档案后，才能处理这件事，于是她先发一

31、封E-mail提醒该同事传送档案给她，继看第二封信。第二封信里附加了一份Porject98的甘特图档，小莉心想可能用得上，于是按下鼠标右键将它储存至该计划的资料夹中备用。当她重新坐下来看信时，她瞥见一篇报导，十分感兴趣，于是埋头阅读。等她看完这整篇报导，抬头一望，同事们纷走进办公室，原来已经快九点了。小莉连忙把信件堆向角落，以便空出一块地方，好让自己把台唐公司管理资讯系统的企划书赶出来，好在两天后向客户提案。正当她打开档案，准备赶工时，琳达和安琪走进来，邀她一起去喝杯咖啡，小莉心想，聊个5分钟，应该不会影响自己的工作，更何况可以联络一下同事间的感情；于是便开始听琳达、安琪两人十分兴奋的诉说昨天参加瑞奇马丁演唱会的盛况，三个人越聊越开心，看看表，天啊！已经过了50分钟，她匆匆跑回办公室希望不要被上司大恐龙李逮个正着。刚走到位子上