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1、（ 2011 届） 本科毕业论文（设计）题 目 A企业核心员工激励问题与对策研究 学 院 商学院 专 业 人力资源管理 班 级 学 号 学生姓名 指导教师 诚信声明我声明，所呈交的论文（设计）是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文（设计）中不包含其他已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文（设计）中的所有内容均真实、可信。 论文（设计）作者签名： 签名日期： 年 月 日授权声明学校有权保留送交论文（设计）的原件，允许论文（设计）被查阅和借阅，学校可以公布论文（设计）的全部或部
2、分内容，可以影印、缩印或其他复制手段保存论文（设计），学校必须严格按照授权对论文（设计）进行处理不得超越授权对论文（设计）进行任意处置。 论文（设计）作者签名： 签名日期： 年 月 日摘 要：企业的核心员工是企业核心竞争力的载体，是企业价值创造的主体。现在企业的竞争从某种意义上来说，就是企业核心员工的竞争。企业绩效改进的关键是留住核心员工，要留住核心员工，关键又在于企业实行的激励机制。本文首先通过实际调查以及问卷调查方式，对某企业核心员工的激励措施效果进行分析，找出其对于核心员工激励存在的问题，并且根据实际，提出相关的解决措施，这样使核心员工激励机制的设计更加合理，更加科学。整个体系设计都紧紧
3、围绕着企业核心员工激励机制展开，使其每一步都有的放矢。使得能真正起到有效激励核心员工的目的，使企业蓬勃发展。关键词：激励机制；激励问题；核心员工。Abstract： The companys core staff is the core competitiveness of the carrier, the main body of the enterprise value creation. Now the competitive sense, is the core staff of the competition. Improved business performance is the
4、 key to retaining key employees, to retain key employees, key enterprises and that the incentive mechanism. This thesis firstly, by actual surveys and questionnaires were employees of a core analysis of the effects of incentives, to identify its core staff motivation for the problems, and according
5、to the actual, the solution put forward relevant measures, such incentives to key employees design more rational, more scientific. The system design are closely around the core staff incentives to start, so every step of the targeted. Makes it possible to really play effectively motivate key employe
6、es of the purpose, to enable enterprises to flourish.Key Words：Incentive mechanism; Incentive problem, core staff.目录一、引言1二、文献回顾1（一）激励理论和激励机制1（二）核心员工的界定4三、A企业核心员工激励机制运行现状5（一）企业简介5（二）企业核心员工队伍现状5（二）企业核心员工激励机制运行现状6四、核心员工激励机制运行效果及存在的问题10（一）企业核心员工激励机制运行效果10（二）核心员工激励机制存在的问题分析11五、完善A企业核心员工激励机制的对策13（一）重新界定公司
7、核心员工13（二）创建并完善合适的企业文化13（三）构建企业核心员工长期激励机制13（四）实行个性化激励14（五）推行特岗特薪15（六）做好岗位分析工作15（七）丰富员工业余生活16六、结论16参考文献17致谢19附录一20附录二22显示对应的拉丁字符的拼音字典 - 查看字典详细内容朗读显示对应的拉丁字符的拼音字典 - 查看字典详细内容一、引言随着人力资源管理的不断发展，激励在企业人力资源管理中的作用也越来越突出。作为人力资源管理的一部分，激励就是指激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将
8、潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。同样，存在问题的激励机制会影响员工工作的积极性，继而阻碍整个组织目标的实现。企业的核心员工是企业核心竞争力的载体，是企业价值创造的主体。现在企业的竞争从某种意义上来说，就是企业核心员工的竞争。企业绩效改进的关键是留住核心员工，要留住核心员工，关键又在于企业实行的激励机制。要使核心员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对核心员工建立有效的激励机制，以便从既定的目标出发，寻求组织和个人在目标行为上的内在一致性，从而达到两者在行为及其效果上的良性循环。在我国，人力资源管理起步较晚，各个方面的工作还不是很完善，所以在员工激励这一块还存在很多
9、问题。许多企业没有建立完善的激励机制，特别是对于核心员工的激励。本文以桐乡恒博制衣有限公司（以下简称A公司）为例，从公司的薪酬体系、绩效评估体系以及培训体系等方面对公司核心员工的激励机制进行研究，找出其存在的现实问题，并结合相关理论提出解决的对策。二、文献回顾（一）激励理论和激励机制1、国内学者关于激励机制的研究(1) 关于企业核心员工激励相关需要理论的研究成果麦克利兰提出了个体在工作情境中的三种需要理论。成就需要。麦克利兰认为，成就需要是个人人格中一种持久而且稳定的特性，集中表现为追求某种能表现事业成就的目标，这种特性就是成就动机(achievement motivation)。他进而将成就
10、动机界定为“个人在做事时与自己所持有的良好或优秀标准相竞争的冲动或欲望”。亲和需要。这是一种相互交往、相互支持、相互尊重的需要。通常表现为希望建立友好亲密的人际关系，寻求被他人的喜爱和接纳。权力需要。即影响和控制他人并且不被他人控制的需要。权力需要较高的人，喜欢支配他人，追求社会地位，追求对别人的影响，喜欢使别人的行动合乎自己的愿望。强调内心的麦克利兰认为，成就欲第一位。对于企业内部来说，麦克利兰的成就激励理论具有一定的适用范围。在一个企业中，对一般员工，可能更多强调基本的因素，按要求、指令完成任务。中高层创造空间则要大得多，他们最渴求成就感。由于越有挑战性的工作越不易度量，企业中高层的可变薪
11、酬(比如股权激励)占的比例应当比基层大。需求不同，激励方式也应有差异，了解员工的需要与动机有利于建立完整、合理的激励机制。主张外在的斯金纳认为，奖惩最重要。所谓“强化”就是为使一种行为未来重复发生的可能性增大的策略(最常用的是奖励、惩罚)。对于强化理论在中国企业管理中的具体运用，首先，奖惩制度很必要，并且要公平，起码按劳取酬。其次，要选好强化物。高薪未必能留人，奖惩不当会适得其反 李占舟. 麦克利兰VS斯金纳 如何激励更有效.英才.2005。(2) 关于企业核心员工有关激励模式的研究如何建立有效的激励机制一直是企业管理者要经常思考的问题之一。包括企业文化激励、心理契约激励、情感激励和艺术激励在
12、内的非物质导向激励模式正被日渐重视 刘 源. 非物质导向的员工激励模式探微.文教资料.2006。所谓激励模式的培训，是企业给予培训员工适当的精神和物质激励，从而激发员工的培训热情和效果，为最终的企业发展奠定基础。良好的沟通是培训成功的基础，企业发展目标是培训动力，公平公正公开的适度培训奖励，激励培训是发挥潜能的催化剂 戴训琪. 企业培训激励模式的研究.科技信息.2009。 (3) 关于企业核心员工激励理论应用过程的研究在培训转化的激励过程中，很多企业在有意无意间实际秉承了马斯洛的激励思想。培训是对人的一种尊重，而培训转化是自我实现的一个途径。对于企业，培训不仅仅是拥有一名员工双手的过程，同时也
13、是拥有其大脑的过程，而且在此过程中一直伴随着激励作用，培训转化正是将这一过程付诸现实，实现培训激励作用的最终目标。根据亚当斯(JSAdams)提出的将激励社会化和相对化的思路，当人们认识到积极的培训转化有利于扭转自己的这种不公平时，这种激励效果就很明显了。而洛克(Locke)的目标设置理论认为，一个得到认可的高难度目标对提高员工实施转化的积极性具有极其重要的作用，设置这样一个合理的目标是关键 石 娴. 激励理论在员工培训中的转化应用.人才资资源开发.2009。激励方法是实现激励目的具体途径和手段，即可以通过工作本身特性和完成工作的成就感等激发员工的积极性，也可以借助于工作环境以外的物质奖励或晋
14、升等引发员工积极性的行为。在企业的实际管理过程中，经常运用的激励方法有：工作丰富多样化。它通过适当的工作设计，丰富员工的工作内容，给予他们更多的尝试机会，来增加工作本身的吸引力。工作丰富多样化满足于成就感、创造欲、自我实现等高层次的需求，力求使员工从工作本身获得奖励，对薪金、工作环境等关注较低。员工参与管理。它指员工参与企业重大问题和日常事务的商讨和决策，对管理人员实施监督，激发采取积极行为的动机，达到激励的目的 刘金朋. 激励理论在企业的应用.天津科技.2007。（4） 企业核心员工激励过程中所存在问题的研究目前我国企业在核心员工管理中存在以下几种较为显著的问题，也是导致员工流动较为频繁的重
15、要原因。1、忽视核心员工职业生涯的管理。2、股权和期权激励实施严重不足。3、过分依赖金钱激励，并且认为经济上的激励适合所有员工。4、激励没有差异性，用同样的方法激励所有的人。5、激励方法不适合员工职业生命周期 肖 明 李忠民. 企业核心员工激励问题分析.技术与创新管理.2007。人才资源的流动有利于企业发展，这已经为许多企业经营者所意识到。但若流动质量差(相对行业水平及企业的发展来说)，不该流出的频繁流出，不该留住的却牢牢留住了；或者某一个企业正需要的人才资源流动出企业了，企业的声誉、发展及其现实的工作因为没有合适对应的人才及时补给而受到负面的影响或冲击，这时候的人才流动就成为人才流失，就需要
16、遏制了。人才资源流失暴露了企业在人才管理、用人机制等各方面所存在的问题。人才资源流失给企业带来的危害是巨大的，必须关注用人机制的改革，重视人才资源流失问题。只有勇敢的改革，不断的培养人才、引进人才、重用人才、留住人才，企业才会久盛不衰 刘方媛,索志林.企业人才资源的流动与流失问题解析.商业研究.2009。（5）企业核心员工激励机制存在问题的对策研究差异化激励实际上是一种人才分层的权变激励管理，对于中小企业而言，核心员工很少，了解他们的具体的需求和期望比较容易，这为中小企业的高层管理者采取差异化手段吸引和保留核心员工提供了方便 毛清华. 中小企业核心员工的差异化激励研究.商场现代化.2007。激
17、励工作是企业人力资源管理工作的核心内容，它能有效地协调个人目标和组织目标之间的关系，充分调动员工的积极性和创造力。然而在实践中存在许多员工激励误区，本文提出矫治的对策以期完善激励机制，以达到提高员工积极性，创造更多的财富，促进社会经济的发展。因为基本工资和年度奖金已不能充分调动人才的积极性，多种形式的长期激励办法显得更加有效，这些新办法在更大程度上决定着人才的薪酬总水平，核心员工的长期激励方式主要有现金方式和股权方式两种。根据马斯洛的需要层次理， 在满足了生理，安全等基本需求后，人们希望得到的是更高层次需求，长期激励计划的实施，突出了核心员工在公司的与众不同的地位，代表着荣誉和资源享有的一定特
18、权，同时将公司的长期目标明确的和个人目标相结合， 这些对于满足核心员工社交的需要，尊重的需要以及自我实现的需要会有很大帮助 虞凤春，诸葛剑平.企业员工激励误区及矫治对策.商场现代化.2007。（二）核心员工的界定许多研究者从不同角度对企业中的核心员工有多种定义，核心员工的认定应该以企业的发展战略为依据，结合员工的人力资本独特性两方面。核心员工首先应该是希缺的资源，其次是其难以替代。其中不可替代性是核心员工的最基本和关键的特征，即这些员工重置的成本很高或重置的可能性较小。西方学者提出“稀缺人力资源价值概念”，认为只有稀缺的人力资源才有价值，是否是核心员工与职位的高低没有必然的关系。企业的性质不同
19、，核心员工的范围也不一样。一般来说，企业的核心员工包括：具有战略眼光和全局驾驭能力的高层管理者，擅长财务规划和成本控制的财务经理，熟悉产品开发和市场运作的项目经理，富有合作精神、掌握优势技术、富有产品开发经验、具有较强技术信息反映力和技术兼并嫁接能力的高级研发人员，掌握产品关键工艺技术的技术工人，等等 陈祎杰. 论企业核心员工的长期激励模式.职业.2007。再者，核心员工是一个动态的概念。由于企业的发展企业的战略重点的变化以及员工的流动，企业中核心员工的数量和范围也会相应地发生变化。三、A企业核心员工激励机制运行现状（一）企业简介A企业成立于2003年，是一家集研发、生产、营销、物流于一体的中
20、加合资服装制造企业。依托现代化的管理经营理念，专业化的研发设计，规模化的生产物流，A企业已经发展成一家多品牌运作的现代化服装制造企业。公司注册资本301万元人民币，首期投资总额为1500万元人民币，拥有员工400余人，目前属于劳动密集型企业。（二）企业核心员工队伍现状1、核心员工是一个企业生存的基础，也是一个企业再发展的中坚力量。核心员工是一个动态的概念。由于企业的发展企业的战略重点的变化以及员工的流动，企业中核心员工的数量和范围也会相应地发生变化。A企业对于核心员工的界定是比较宽泛的，一般认为凡工作满5年的员工都被列为公司核心员工，此外，公司的管理层都被列为核心员工。2、员工学历构成，公司总
21、计员工有400余人，公司对于员工的学历并不是十分重视，重视的是专业的技能，因此只对管理层岗位员工做学历构成分析，通过相关资料显示，管理层岗位员工约62人，无学历记录6人，初中20人，中专14，高中10人，大专9人，本科3人，所占比例如表1 3、员工工龄结构分析：由于公司成立于2003年，公司员工工龄在8年的有118人，工龄5-7年的有98人，工龄在3-5年以下的有54人，工龄在3年以下的有130人所占比例如表2表1 A企业员工管理人员学历构成学历人数比例初中2032.25%中专1422.58%高中1016.13%大专914.52%本科711.29%表2 A企业员工工龄构成工龄人数比例8年541
22、3.5%5-7年9824.5%3-5年11829.5%3年以下13032.5%（二）企业核心员工激励机制运行现状通过研究，公司对于核心员工的整个激励体系是以公司战略和人力资源战略为导向，是整个工作的指导总纲，激励体系由薪酬、培训、绩效、荣誉和福利构成。1、公司人力资源战略公司企业战略分为三个纬度，分别是国际化战略；多品牌战略；规模化战略。 从公司战略中，我们可以看到公司的发展力，然而要在21世纪人才竞争的时代实现这样的企业战略，就必须重视人力资源战略的运用。公司基于公司战略的基础上制定了相配套的人力资源战略，公司现有的人力资源战略分为短期、中期、长期三个部分，如图1明确了公司的战略与人力资源战
23、略，公司必须在战略的指导下制定出符合公司的激励体系。之所以要重视公司战略的导向作用，其原因在于公司的战略为这个公司上下指明了方向，能让所有员工看到为什么需要努力，更多意义上是在于它的指导作用。中期目标系统化的领导力发展、评估、培养和继任计划，完善领导力发展储备机制，全面提升人员管理者的人员管理能力建立长期激励方案长期目标建立行业内领先的人才开发体系,创造具有吸引力的人力资源环境实现行业内人力资源效率的较高水平,企业竞争力全面提升短期目标树立人力资源战略梳理岗位体系,进行岗位价值评估,建立科学的岗位等级和发展性的职业发展道路图1 公司人力资源战略 2、薪酬体系公司对核心员工的激励主要以薪酬激励为
24、主，薪酬激励是一种基本的激励手段，它既是核心员工劳动付出的直接物质回报，同时也是他们自身价值的重要体现。目前，公司的核心员工薪酬制度主要采取岗位等级工资制，主要计算公式为：工资=岗位基本工资+绩效工资+奖金核心员工的岗位基本工资因不同岗位而不同，岗位级别越高工资就越高，但最高岗位与一般岗位的差距是0.3-1.0倍。绩效工资主要是根据绩效考核结果而定。公司当前奉行的定薪的原则是“以岗位定级，以能力定薪、以成果定奖”，薪酬激励遵循和凸显 “价值原则”。你付出了努力，并为公司创造了价值，那么你的收入就高。从而拉开同一级别不同能力员工的薪酬水平差距。这点好处在于对那些没有得到晋升的员工来讲照样可以取得
25、较高的薪资。而年终奖金部分则是根据公司的绩效考核体系得出相应的结论。福利激励。长期以来，A企业实施的是一项以工龄为主要依据的福利激励政策，工龄越长，在住房、医疗、养老金、公休等方面享受的福利越多。3、绩效考核体系公司绩效管理的目标是创建尊重高绩效、争创高绩效的团队。现行的公司的绩效体系是一个复杂的系统。主要项目有：（1）导入平衡计分卡工具，加强公司各级目标的清晰化和一致性；（2）推行更加全面细致的员工绩效管理，将绩效管理落实成为员工行为；（3）加大奖优罚劣的力度，提升整体员工队伍的竞争力。绩效管理对于每个公司都是一难题，不过A企业拥有着较为系统和规范的管理绩效体系，绩效考核拥有专业化的平台，公
26、司的每个员工都拥有自己的考核平台，平台里有自己岗位各个方面的工作记录，当然也包括每个月、年的绩效完成情况。公司绩效管理体系的关键点如表3表3 A企业绩效关键步骤项目时间操作内容制定年度计划每年12月末和主管一起沟通，制定年度绩效目标年中绩效评估和指标调整每年7月初和主管一起沟通半年绩效完成情况，并接收主管的指导，以更好的完成整年的绩效目标。在此基础上，对一些不符合现状的指标进行调整月度绩效跟进每月下旬每月下旬，主管会通过当面沟通来跟进你月度绩效完成的情况年终绩效评估每年12月-1月初对整年的绩效完成情况回顾并自我评价，然后和主管做最终结果的沟通。企业对员工绩效的考核和管理有着重要的作用，首先是
27、员工年度调薪的依据，其次是奖金划分的依据，再次也会影响员工的晋升和培训机会，所以绩效管理体系贯穿于员工的每个方面。企业始终遵循绩效管理和考核不同，考核只是给压力，但绩效管理是给办法，通过指导让其发展。公司的绩效是非常重要的一环，因为根据绩效体系得出的每个员工的考核结果是作为员工的薪酬、奖金、培训制定和晋升甚至是淘汰与否的重要依据。以下是绩效工资结算中绩效考核结果的应用。月(季)绩效考核结果如表4表4 A企业月(季)绩效考核结果运用优秀获该岗位绩效工资的100%良好获该岗位绩效工资的80%一般获该岗位绩效工资的60%较差岗位绩效工资停发（注：各岗位绩效工资按公司年度整体经营状况而定）4、培训体系
28、A企业的培训体系是以为实现公司愿景、战略提供永续支持，为企业文化的传播、输出作有力支持，提供学习平台，综合提升各阶层能力为目标。公司当前的培训方式框架如图2外派培训管理分部内部培训营销分部技术分部培训方式管理者讲堂其他培训图2 A企业培训框架以上只是培训体系中培训模式的部分内容，公司每年度都会举行一些针对不同员工的培训方案。公司的培训体系与其他各个配套体系是紧密联系的。首先培训的计划是在公司战略下制定的，而每次培训的考核结果不但会影响员工下一年度的培训计划，还会影响员工的绩效考核的结果，也是年度员工调薪与员工晋升的根据之一，基于这样的关系，公司的员工必须对每次培训提高重视，不但要符合培训的要求
29、还要努力争做优秀学员，因为那样将会获得更多的机会，所以对员工的激励也大大得到了提升。5、荣誉激励荣誉激励主要是把工作成绩与晋级、提升、选模范、评先进联系起来，以一定的形式或名义标定下来，主要的方法是表扬、奖励、经验介绍等。每年年终，公司都要进行先进评选，根据绩效考核的结果及取得的成绩，对表现突出的个人授予劳动模范、优秀经营者、优秀设计者等称号。四、核心员工激励机制运行效果及存在的问题（一）企业核心员工激励机制运行效果针对A企业现行的激励机制，我们通过一下两个个指标来衡量是否具有效果，这两个指标分别是总部员工一定时期内的核心员工流失率和员工的满意度。以下是通过公司相关资料和问卷调查（详见附录一）
30、得出的结论。1、核心员工流失率呈现上升趋势统计时间为2011-年01-04月份公司核心人员的离职率分析，如图3离职率1.70%1.95%1.40%2.00%0.00%0.40%0.80%1.20%1.60%2.00%2.40%1月2月3月4月月份百分比图3 A企业人员的离职率上图显示，公司总部在1-4月都保持在一个较高的员工流失率上。根据资料显示近几年核心人才流失率较高，而且还在呈现上升趋势。2、核心员工满意度呈现下降态势通过调查问卷（详见附录二），对50名来自公司不同部门的人员关于是否满意当前的工作状态的调查。约56%的人认为满意，约30%的人认为比较满意，另外14%的人员认为压力较大，有怨
31、言。（二）核心员工激励机制存在的问题分析任何一个看似完善的激励机制，其实都或多或少地存在着一些问题。经过对A企业整个激励机制的分析，作者认为虽然企业的人力资源总体规划是相对完善和先进的。但是企业在具体的实施过程中对于核心员工的激励体系相对其他成功的中小企业与一些国有企业还存在诸多的问题。主要总结有以下几点：1、薪酬激励“平均主义”明显A 企业现行的薪酬体系是传统的岗位等级工资制，岗位级别越高则工资越高，但是不同的岗位在所需技能的学习难易程度、岗位创新程度、责任程度等方面的差别是非常大的，并且由于这种差别难以精确量化，在工资分配的差别上普遍体现不足。虽然公司的高层管理者及熟练工人、和普通管理者之
32、间的劳动贡献差异相对较大，但其最高工资收入和最低工资收入差距只有一倍左右，显然难以体现劳动复杂程度强若的优势对比。从而削弱了薪酬的激励功能。2、对核心员工缺少长期激励A企业对核心员工的激励仅仅注重短期直接激励，很少采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式，因为公司在长期的发展过程中不可能始终是呈现上升的一种态势，要保障当公司出现发展的“低谷”时，核心员工能够做到与公司“同舟共济”，要求公司所建立的激励机制能够体现对员工尤其是核心员工的长期激励，只有这样，才能通过激励机制的建立，使公司的目标与核心员工的目标、公司利益与核心员工的利益紧密联系起来，避免出现使得核心员工与公司间的利益关系短期化，导致不
33、能最大程度上激发核心员工的积极性，不利于公司的长远发展。3、培训制度不完善，方式单一A企业没有形成一个完善的培训系统，在知识经济时代的公司要想繁荣起来，就要想方设法使它的员工不断提高自己的工作能力，而培训正是提高这种能力的主要途径。同时，这种培训与教育也是公司吸引员工、留住员工的重要条件。为此，公司必须将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与公司同步发展，从而使他们成为公司最稳定、最可靠的人才资源，而不是仅仅对员工进行简单的不定期培训，培训的方式也过于单一陈旧，没有突显对核心员工的培训优势，从而导致公司核心员工缺乏学习积极性
34、，不能更好的为公司服务，影响公司长远发展。4、缺乏有效的沟通反馈机制A企业在整个对核心员工进行激励过程中，缺乏沟通反馈机制的构建，导致员工处于一个封闭的环境中，特别是对那些核心员工来说，缺乏必要的沟通，没有使沟通贯穿于整个激励过程中，极大的影响了他们的积极性。沟通少了，信息交流就不及时，出现问题的时候往往令人措手不及，因此，在激励过程中，保持良好的沟通，了解核心员工们真正需要的是什么是非常重要的，并且及时的效果反馈有利于公司灵活应变。5、对核心员工激励只重视外在激励，而忽视内在激励公司忽视内在激励的一个重要方面就是荣誉和福利激励的效果不明显。首先在进行荣誉激励的同时没有注意要满足员工的自尊需要
35、，其次没有对员工的贡献公开表示承认。这样的政策极大的打击了贡献大的员工的积极性。另外，福利本来就是激励手段之一，而公司采用的福利制度并没有体现核心员工的特殊性，还是在向传统的以工龄为主的奖励方式倾斜，其工龄越长，在住房、医疗、养老金、公休等方面享受的福利越多。客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是激励的基础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误，那激励也就无从谈起。公司目前对核心员工的激励机制来看，不管是薪酬，还是职位晋升、荣誉、福利等激励，主要是外在激励，根据公司发展需要而给予，而较少考虑核心员工的内在精神需求，并且忽视了很重要的一点：核心员工对公司的认同。如果核心
36、员工对公司宗旨和公司文化、社会定位不认同，很难让核心员工为公司发展不懈努力、贡献自己的所有才智和能力，不利于发挥人们的创造性和与公司长期共存的信念。而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的企业文化，才是真正对公司长期经营业绩和公司的发展起着潜在的却又至关重要的作用。五、完善A企业核心员工激励机制的对策（一）重新界定公司核心员工 核心员工是公司发展的基础力量，公司应该要更加科学的界定，而不应该笼统地，简单的以工龄和岗位的重要性为依据对核心员工进行界定，这样的界定方式带有明显的家族式色彩。公司应该基于实际的工作绩效评定核心员工，这样既能科学地界定核心员工，提高应该的工作积极性，又能提高公司总体
37、的绩效水平。（二）创建并完善合适的企业文化企业文化对企业而言，是至关重要的。企业文化凝聚和焕发企业员工的归属感、积极性、创造性，得到全体员工和管理者的认同和维护，载荷于员工之中。有一人预言，文化就是明天的经济，要真正成为世界一流的企业，就要建立优秀的企业文化。没有一强大的企业文化激励，没有一卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。本文认为A企业在企业文化激励实施过程中，应建设优秀的企业文化，为核心员工创造和谐的工作环境，充分体现企业对核心员工的尊重，使核心员工分享企业发展中所带来的好处，形成开放性的共享的学习型组织，只有这样，他们才能受到比较高的激励，树立积极
38、的工作观，乐于为企业奉献自己的全部潜力。优秀的企业文化还可以使企业有良好的形象和很高的社会评价，从而吸引外部人才的加入，而这些外部人才的加入，对公司内部的核心员工来说也是一种潜在的激励手段，会促使他们不断的做出更多的努力，不断的学习和提高技能，以保持自己的竞争力。（三）构建企业核心员工长期激励机制采取建立核心员工利润分享计划和培训机制、福利政策的改进与完善等方式对核心员工进行中长期激励。 “利润分享计划”： 所谓利润分享计划是指员工和公司共同分享公司利润的计划，即公司在一个时期（通常是以年为单位）通过财务结算拿出利润的百分比投入该计划中。利润分享计划有两种存在形式：现金计划直接把公司利润做为当
39、期红利发给员工；延期计划：利润分享额划入员工账户，处于托管状况留作日后分配之用（如退体或其它情况解除劳动关系的）。建议A企业采取延期计划：即凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的核心员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按核心员工工薪的一定百分比提留，一般为5%。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留，提取方式，可选择现金，也可选择公司期权。利润分享计划可能是国内外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。（四）实行个性化激励企业实行较好的差异化策略，施行多种激励手
40、段的综合运用。不是所有人员一律一棒打死，而是针对各个层级的人员公司采取有针对性的措施来激励，而且公司注重群体激励的方式，采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，这样综合运用不同种类的激励方式，就可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。薪酬激励是最主要是激励方式。1、对高层管理者实行年薪制：高层管理者的年薪包含基本年薪、效益年薪两部分，不设奖励薪酬。（1）基本年薪：建议对高层管理者的基本年薪暂以公司员工前三年的平均工资为基数，并根据公司生产经营规模和经济效益水平等因素分类确定，即基本年薪=员工前三年的平均工资企业类别系数。（2）效益年薪：与资产保值增值、净资产收益率
41、挂钩。即：效益年薪=2基本年薪(本企业净资产收益率/净资产收益率目标值+资产收入系数)。在这之中，资产收入系数按资产保值增值情况确定。效益年薪应控制在员工年平均收入的3-5倍。2、对一般管理人员实行实行业绩考核制：薪酬=基本工资+绩效工资+奖金。此部分采取跟原先薪酬制度相同的体系设计。但是，在实施设计过程中，必须改善薪酬等级工资，在保证公平前提下确定固定工资水平并保持其相对的稳定性，适当拉开薪酬层次，反差对比可以建立更为持久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者。但是，层次不要拉开太大，否则会影响公平性。3、对技术员工实行灵活的综合薪酬制技术型员工是指利用既有的知识来解决公司经营中所遇
42、到的各种复杂问题的人员，技术人员的工作具有：工作过程灵活、没有固定程序、不易评价、工作具有创造性等特点。可以说，与其他类型的员工相比，技术型员工更重视能够促进他们发展的的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予更多自主权，使之能够以自己认定的有效的方式进行工作，并完成公司交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富，因此，不能按照其它人员的薪酬模式来给技术型员工付薪。（五）推行特岗特薪特岗特薪制的适用对象为特定岗位的专业技术人员和关键岗位业务技术骨干。公司应该对于一些核心岗位会给予更高的薪资，虽然公司没有特岗特薪的说法，但是公司在为留
43、住这些核心人才上薪资会定的很高，比如制版主管与一些高级服装设计师，这些人员占公司的比例非常小，但是对公司的发展却有着至关重要的作用。因此, 企业可在参照当地和行业劳动力市场价位的基础上, 设计特岗特薪分配制度, 对做出突出贡献、在重要工作岗位起关键作用和急需引进的各类人才上可以实行特殊薪酬待遇的激励制度，一方面能留住人才保持企业发展，另一方面也是不给竞争对手的机会。因为流失一个核心人才，竞争对手可能就多一个核心人才，这对企业会非常不利。（六）做好岗位分析工作因为工作分析是人力资源的基础，很多企业并没有完整的岗位说明书，而做好工作分析是形成公司激励机制的基础和平台。公司应该使每一个岗位都有详细的
44、工作说明书，因为工作说明书是新员工入职定岗定薪的一个依据。（七）丰富员工业余生活公司还应该积极开展各种兴趣班，使得员工在工作之余能得到放松。例如举办公司运动会、乒乓球兴趣班、羽毛球兴趣班、篮球兴趣班、瑜珈班、插花比赛、亲子游戏以及一些人性化的项目等等，这样容易使员工产生归属感。六、结论当今社会凡是优秀的企业必须要有一套行之有效的激励机制，本文通过结合激励的相关理论、核心员工的界定与激励在企业中的重要性等来阐述A企业核心员工的激励现状。A企业对于核心员工的激励机制虽然在很多方面都切实有效，但是也在诸多方面存在着一定问题。 本文紧紧围绕“A企业核心员工激励机制”展开论述研究。对机制构成要素、激励效
45、果评价等方面进行了分析研究，试图挖掘公司在激励、发展人特别是核心员工上具有借鉴意义的成功经验以及存在的问题，并试图提出相关可行的对策。核心员工的激励问题是一个错综复杂的系统性问题，它涉及到组织的各个方面，值得我们从各个纬度去深入地研究，作者试图从企业文化、薪酬、绩效、培训等方面进行全面的论述，可是由于篇幅的限制和本人学识不深，对于一些问题没能继续深入剖析，遗漏了很多重要内容，但是不足以影响本文提及的推行相关激励手段的必要性。参考文献 1 杨卓君. 马斯洛需要理论在激励中的运用J.科教文汇.2008年（09）：P1542 王肖婧. 麦克利兰的成就动机理论J.管理学家.2009年（03）：P52-563 李占舟. 麦克利兰VS斯金纳 如何激励更有效J.英才.2005年（03）：P84-854 刘 源. 非物质导向的员工激励模式探微J.文教资料.2006年（11）：P183-1845 姚富贵. 企业对核心员工进行授权激励的模式探讨J
