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1、中小企业的有效管理与员工激励摘要：在整个人力资源管理理论中，核心在于提升人力资源对公司利润的贡献，加强对人这种资源的管理来发挥人的潜能，提高工作积极性和能动性；达到这种效果必须采取一些措施来激励员工，使其自动自发。案例：深圳市某实业有限公司是一家胶袋行业生产销售企业，公司通过7年的艰苦创业，终于发展成为有一定规模的中小企业。各项管理制度和福利措施都非常完备，其中管理制度除了公司统一的奖惩制度和福利制度外，生产部各组还有单独的奖罚制度。公司在奖励员工方面主要通过工作效率体现出来的产量奖（超产奖）、每月优秀员工评选、年终奖（包括工作满一年有交通补贴）。惩罚：违反公司奖惩制度的行政处罚、工作失误被上
2、级提写员工行为报告的处罚、因个人原因造成的物料损耗、宿舍检查5S不合格罚款。这样一来，基本上满足了员工有功必奖，有错就罚的心理公平。平均一个月下来员工工资在1400元左右，并且满试用期的员工公司都为他们购买了社会保险（养老、医疗、工伤、失业）。创业几年来公司规模虽然逐步扩大，但是各项管理还是残留着刚创业时手工作坊的特点，车间里面东西摆放凌乱、机器设备长时间没有进行维修保养、地上工具随手乱扔等；办公室也是一样，办公桌面文件单据随意放置，窗外风一吹来，各种单据到处飘扬，样板也是用一个蛇皮袋装满了，放在墙角。公司的大部分管理人员都是创业期间的工人，学历在高中及以下。公司虽然在2003年通过了ISO9
3、001：2000质量管理体系，但后来只是一堆空文，大部分与实际操作脱节。当时负责行政人事的主管事实上只是办办手续、发发通知、记记考勤、买买社保、采购办公用品，公司各部门主管及车间领班参加的行政例会成为一言堂，大家都不愿意发言，开会时零零散散，效率低下，后来渐渐不开会了。员工工作积极性还是很差，上下班时无精打采，工作经常出错，并且受罚，当然产品品质也就相应不好，经常遭受客户投诉，甚至退货。 2005年8月，公司调整发展战略，换下行政人事部主管，增加一名行政人事文员。新主管A到任后，前一个月主要交接行政人事外勤手续资料办理，了解公司的实际情况，分析公司人力资源状况，提出改革措施。通过与公司总经理充
4、分沟通后，在总经理的支持下，将ISO9000质量管理体系内审和整个公司推行5S作为工作的重点，不断完善公司管理制度。 通过一段时间观察、分析，行政人事主管发现公司管理上面存在下列问题：1、管理人员素质参差不齐，缺乏统一共识，责任意识缺失，执行力低下，不能达成公司高层管理目标，而且是公司老员工，不愿变革，成为公司继续发展的阻力；2、公司老板没有明确定位，导致公司发展没有计划性和控制性，中高层之间缺乏有效的工作沟通；3、员工工作氛围懒散，都是消极被动地接受安排；4、管理工具过少，不能有效的鼓舞员工士气，品质事故频发和物料浪费严重。 通过分析，A发现公司虽然有管理上面的一系列问题，但是也有一些改革的
5、优势：1、公司老板有能力和决心推动公司的管理变革，并且支持变革；2、中层团队通过外部的洗脑培训，大家都知道变革是大势所趋，不可阻挡。有效加强管理具有一定的民意基础，能够得到大家的拥护。 经过上面的分析，展开工作的思路渐渐清晰了：1、首先跟老板作好沟通，整个人力资源的策划必须得到老板的大力支持；2、行政人事政策的实施是需要整个中层团队积极配合和支持，配以强大的企业文化宣传和培训教育，统一思想，集中精力；3、抓重点、兼顾其他工作，重点是体系执行和5S推行，同时辅之各项企业文化活动的支持；4、建立中高层之间的工作沟通（总经理面谈制度）、利用跟踪管理方式加强行政例会的作用、并定每星期二对生产部员工开早
6、会，进行宣传教育。 通过一系列的措施之后，公司焕然一新，大部分变革立竿见影，效果不错，成绩喜人。然而，好景不长，过了没有几个月，原来执行很好的制度开始出现弊端，执行人工作情绪疲倦，同样的错误重复出现让制度制订者感到困惑。为什么经过实践检验的变革措施成了短期行为，为什么工作流程不能如愿执行，为什么员工工作情绪变得疲倦？2006年3月，生产部一个车间员工联名上书行政人事部要求加工资。2月份，该车间有一名员工因为公司没有满足其加薪要求离职，与这次联名上书不到1一个月。A考虑了一天，觉得问题有点复杂，就去找总经理。通过了解情况，总经理断然拒绝了加薪，但是在大部分意见的提议下，答应提高夜班领班的岗位补贴
7、和手机补贴。A接受了总经理的安排，但是不使该车间员工有抵触情绪，A决心分开处理，先与该车间领班面谈，然后个别面谈。加薪要求不可能马上得到满足，因为公司其他部门其他员工都在盯着这起事故的处理。通过分化处理，加薪危机马上消除了。A君开始反省公司在一系列人力资源管理的行为中扮演的角色，加薪风波的起因是该车间员工认为工作责任大、任务重，而与公司里面手工装配车间相比只比他们高大概70元的底薪，以为在他们内心中的内部公平失衡。事实情况当然不是这样，该部门所有员工实际拿到的工资远远超过没有技术含量的手工装配车间，因为该车间有产量奖。这是一起由于分配问题引起的员工激励的课题。A决定按照双因素理论来重新策划人力
8、资源方案。双因素理论是基于马斯洛的需求层次理论来的，他认为人是有5中需求的：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。作为保健因素的：是应当满足员工基本工作生活需要的报酬、福利或条件，是为了满足人最低层次的生理需求和安全需求，没有就会感到失落的，如同工资、全勤奖、基本福利、良好的宿舍环境和工作条件，包括上下班时间及休息时间。激励因素是指那些没有也不觉得失落，但一旦有就会感觉兴奋的条件，是为了满足人的较高层次的社交、尊重、自我实现需求，如同加薪机会，包括产量奖、优秀员工评选奖、有效意见奖、晋升机会、旅游机会、培训学习机会等。经过综合平衡公司的薪酬给付体系、奖惩制度和深圳市相同行业的薪
9、酬体系和人力资源激励机制，制订出一系列员工激励方案：1、完善薪酬体系，增加全勤奖，改革产量奖制度。2、通过各方面考核评选优秀员工，并设定特定比例和奖励金额，并加以宣传。将获奖与晋升挂钩。待添加的隐藏文字内容33、制订出企业文化活动计划和公司的培训计划，保证培训覆盖率能充分满足员工学习的需求。4、制定制度推行管理规定，利用每月统计各工序相互之间监控，赏罚分明，利用制度克服人性缺陷，提高执行力。5、加强与员工的沟通机制，能够及时为员工排难解忧。建立娱乐场所，公司提供乒乓球桌和羽毛球拍，丰富员工的业余生活。 通过这样一系列的措施，员工的积极性和主动性一下子带动起来，每一次活动或培训之后，员工之间一起
10、分享，增强了员工对公司的凝聚力和归属感。同时行政人事部注意到，当公司言出必行的执行各种管理制度时，全体员工的配合精神也大大改观，公司中层管理人员都能有效实施有目的有计划的管理。这些措施的成败还是要看行政人事部的执行力度是不是足以抵挡人自身的惰性，对人力资源管理的政策适时调整，以保持活力。这些基本上实现了在中小企业贯彻人力资源管理理论中有效激励与有效管理相结合的思想。资源评价： 这篇文章从人力资源管理中出现的问题，问题的分析、提出和实施问题的解决方案，以及在实施中不断调整思路的整个过程，向我们展示了一个成功的人力资源管理实际案例。这也是一个将管理学理论（马斯洛的需求层次论和赫兹伯格的双因素理伦）合理、有效地运用到实践中的案例，从而说明员工激励在人力资源管理中的重要性。特别是在竞争激烈的时代，如何发挥员工的内在潜能和工作积极性是每个管理者必须关注的内容。
