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1、1战略的5p定义战略是一种计划;战略是一种策略;战略是一种行动模式战略是一种定位;战略是一种观念。明茨博格提出战略的5P模型。2企业战略：企业在激烈的市场竞争环境中，在充分总结、了解企业内外所面临的一系列复杂环境并根据环境在科学地预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远的、全局性的谋划或方案。3.战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。4.战略管理层次：公司层；业务层；职能层。5.战略管理特征：一种高层次性管理，核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行
2、。；一项整体性管理，不单是制定进攻、防守、成长、 紧缩或撤退等大战略，也不单纯是营销、研发、财务、生产、人力资源等职能战略。企业战略管理是一项涉及企业所有部门以及所有相关因素的管理活动；是一种动态性管理，其目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，实现企业的目标。而外部环境是不断变化的，所以战略管理活动也必须时时随之调整。此外，企业战略管理活动自身可能具有的“偏差性” 也加大了企业战略管理的动态。6.战略管理与经营管理的区别战略管理具有外向性的特点；经营管理是以已经明晰的或稳定的经营环境为前提；战略管理重视整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞
3、争能力的提高，经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上；战略管理是一种“预应式”管理；经营管理是一种“因应式”管理；战略管理是对未来投入和产出的管理；经营管理是对企业日常进行管理。7.战略管理要素：企业战略一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。8.战略要素的共同经营主线：共同经营主线是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。9.宏观环境：是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会力量，它们直接或间接地影响着企业的战略管理。10.PEST四要素：即政治法律因素（political-legal factors）、经济因素（economic
4、factors）、社会因素（social factors）和技术因素（technological factors）。11.政治环境对企业影响特点：直接性难于预测性不可逆转性12.五力模型由迈克尔波特提出来的，五力是指行业内的竞争者、潜在的进入者、替代品的生产者、供应商和购买者。13.进入壁垒和退出壁垒的关系造成的行业利润特点14.企业资源的分类：根据企业资源存在状态，可分为有形资源和无形资源。有形资源是可见的、能够量化的资源，一般可以从企业的财务报表上反映出来，包括财务资源、物化资源。无形资源指除有形资源以外的资源，是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，不容易辨识和量化的资源，包括知识产权、
5、商誉、人力、组织、基础结构资源15.核心能力：是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务竞争中取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、领先于竞争对手的独特能力。16.企业价值链的构成：包括基本活动和辅助活动，基本活动包括内部后勤；生产作业；外部后勤市场营销；服务；辅助活动包括采购；技术开发；人力资源管理；企业基础管理。17.企业价值链的特点：价值链分析的基础是价值,而不是成本；价值链主要由各种价值活动构成；价值链列示了总价值；企业的价值链不是孤立存在的,它还体现在更广泛的价值系统中；在同一产业中,不同企业具有不同的价值链；对同一企业而言,在不同的发展时期会具有不同的价
6、值链。18.SWOT分析的核心在于“匹配”即根据企业的机会，威胁，优势，劣势设计出不同的战略特点。19.如何构造SWOT矩阵：列出公司的关键外部机会；列出公司的关键外部威胁；列出公司的关键内部优势；列出公司的关键内部劣势；将内部优势与外部机会相匹配，得出SO战略并填入SO的格子中；将内部劣势与外部机会相匹配，得出WO战略并填入WO格子中；将内部优势与外部威胁相匹配，得出ST战略并填入ST格子中；将内部劣势与外部威胁相匹配，得出WT战略并填入WT格子中。20.战略目标：属于企业战略的基本内容，是指企业在其战略管理过程中，对所要达到的市场竞争地位和管理绩效等主要成果的期望值，其时限通常为35年或以
7、上。21.战略目标的作用： 导向作用。战略目标的设定，为企业制定战略指明了方向，使企业制定战略的工作能够有目的、有针对性地进行。激励作用。目标本身就是一种激励力量，战略目标对于企业员工具有激励作用。 凝聚作用。企业是一个社会协作系统，是靠战略目标使全体成员联结起来的。 评价作用。战略目标实现与否以及实现的程度，是衡量战略是否成功以及成功程度的标准。 22.战略目标的决定因素： 使命。 战略目标的设定也是企业使命的展开和具体化，是企业使命中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。 环境。企业在制定战略目标时会受到外部环境
8、的制约。 资源。内部资源的多寡会直接影响企业战略目标的高低。23.集中性成长战略：也称为密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。包括市场渗透、市场开发和产品开发。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。24.一体化战略：是指通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。25.范围经济；范围经济是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运行的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更
9、低的经济现象。26.国际化战略：是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行综合配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略。27.战略联盟：就是两个或两个以上企业之间为了达到某种战略目的而建立的一种长期合作关系。28.战略联盟的特征：联盟各方的企业往往都有各自的比较优势，可相互利用.联盟各方都有各自的战略，合作是为了实现各自及联合体的战略目标.联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的管制，在此之外都具有独立平等的法人资格.联盟的期限视各方的发展、需要而定联盟各方都是为了追求由于联合而产生的协同效应企业外部协同效应。29.三种基本竞争
10、战略的概念：成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略；差异化战略是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西；集中化战略，是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。30.成本领先战略的优势：抗衡竞争者，形成行业壁垒抵御买方和供应方议价的能力 抵御替代品的潜在威胁。待添加的隐藏文字内容331.成本领先战略的风险：新加入者可能后来居上用技术变化降低企业资源的效用 降价过度而使利润降低顾客偏好发生变化，开始重视非价格因素容易受外部环境影响。32.差异化战略的优
11、势：提高顾客的忠诚度可以形成强有力的产业进入壁垒削弱购买商与供应商的议价能力削弱替代品的进入33.差异化战略的风险：企业形成产品差别化的成本过高竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色消费者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素 陷入“两难”境地既无差异、又无低成本。34.战略实施：亦称战略执行，是指通过行动计划、预算以及标准操作规程等方式把企业制定的战略与政策付诸实践。35.战略制定与实施的区别：战略制定是在行动之前部署力量，战略实施是在行动之中管理和运用力量；战略制定注重效能，战略实施注重效率；（3）战略制定主要是一种思维过程，战略实施主要是一种行动过程；战略制定需要有好的直觉与
12、分析能力，战略实施需要有特殊的激励和领导技能；战略制定只需对少数几个人进行协调，战略实施则要对众多人员进行协调。由此可见，战略实施最根本的特性是：以行动为导向，让期望的事情发生。36.战略与组织结构的关系：战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。企业战略与组织结构之间具有极其密切的关系。一方面，组织结构必须服从于战略，为战略的实施而服务。因此，当环境变化带来新的发展机遇时，必须首先调整组织战略，并以之为基础变革组织结构。另一方面，相对于环境的变化，战略具有前导性，而结构具有滞后性，并在一定程度上反作用于战略的制定和实施。因此，组织结构的调整和变革不能急于求成，尤
13、其要努力克服来自组织本身和来自组织成员的各种阻力，保持和发展组织战略和组织结构之间良性的、动态的相互适应和匹配的关系。37战略失效：指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。38.战略控制：指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的监测与评价，及时发现偏差并纠正偏差的活动39.战略控制类型：事前控制在战略实施之前进行的控制活动，多用于巨额业务项目的签约、重要人事任免、贵重设备的购置等“重大”战略行动的控制事后控制自然是在战略活动完成之后进行的控制。控制活动要在战略计划部分实施之后进行。比较实际绩效与既定目标；比较结果以及对战略实施情况的判断，由职能部门或事业部，定期向高层领导报告。是否采取矫正措施由领导层决策过程控制即在战略实施过程中的控制，主要用于控制关键战略的实施。为了保证“关键”战略的顺利实施并能够发挥预期的“关键”作用，组织中的高层管理者往往会随时随地监测、控制关键性的战略活动，或者整个战略实施过程。
