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1、1绪 论1.1研究背景及选题意义改革开放以来，民营企业作为中国国民经济机体中最具活力和生命力的一个亮点，成为支撑和推动中国经济增长的重要力量。然而，我国大多数民营企业在人力资源激励方面重视不够。民营企业员工流失情况严重。据分析，一个员工离职以后，企业从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍到2.5倍。随着我国加入WTO以及民营企业的发展壮大，民营企业面对的是更加艰巨的竞争环境。1竞争主要是人才的竞争，如何进行有效的人力资源管理，建立健全激励制度以吸引员工，日益成为民营企业老板首要思考的问题，民营企业必须采取各种手段来完善其激励机制，加强人力资源开发与管理。1.1.1 研究背
2、景20 世纪 90年代中期以来，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分，成为我国经济增长的巨大动力来源。目前，除国有及国有控股经济以外的广义民营经济已经占GDP的65%左右，其中个体私营经济已经占40%左右:中国经济发展中的增量部分，70%-80%来源于民营经济。截至2006年底，全国登记注册的私营企业达到494.7万户，个体工商户2576万户，它们共解决了11440.5万人的就业问题。“十五”期间，民营经济投资年均增长29.1%，比同期全社会固定资产投资增速高9个百分点，2006年城镇中的非国有及国有控股经济即全部民营经济的固定投资总额达到48260亿元，占全国城镇固定资产投资总额的比重由2
3、005年的46.7%提高到51.6% 。2另外，民营企业对社会公益事业贡献日益增大，以中国光彩事业为例，到2006年6月，由民营企业参加的光彩事业累计投资项目达15429个，累计到位资金1247亿元，累计守置就业人员479万人，累计帮助脱贫769.8万人，累计捐赠财物金额为170亿元，比2005年同期增加近40亿元.2从 以上数据可以看出，民营企业已经成为国民经济中强有力的推动力量，无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分，并不断显露出它在优化资源配置、提高经济效益以及维护供需平衡、扩大就业、稳定社会等方面的重要作用。然而，目前不少民营企业员工积极性不高、人员流动频繁、人才流失大等现象较普
4、遍，甚至有些民营企业的员工大量流失给企业造成了很大损失，究其原因，人力资源管理激励不到位是主要因素，这就需要结合企业管理实践进一步研究人力资源管理激励的对策。1.1.2选题意义人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。3因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造
5、性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。1.2 文献综述1.2.1国外激励相关理论激励是调动员工积极性、创造性的必要方法，更应成为管理者的一种有目的的领导行为。在外部竞争日趋激烈和内部生产率增长日趋缓慢的情况下，如何调动员工的积极性，提高工作绩效确已至关重要。要想设计和实施一个适合本企业的激励系统，首先应当悉知激励理论。1、马斯洛需要层次激励理论美国著名心理学家和行为科学家马斯洛认为人类有五个层次的基本需要:即生理需要;安全和保障需要:归属和社会需要:尊重和地位需要;自我实现和满足
6、需要。马斯洛指出:所有人的行为背后都受着“需要”的驱使。为此他进一步提出了三个有益的结论:第一:人们去做那些需要未得到满足的事情是因为受到激励。第二:一旦人们在最低层次上得到满足，他们将在一个较高层次上追求满足。第三:如果人们在低层次上的需要没有得到满足，他就不可能被高层次上的因素所激励。4马斯洛的结论虽然在需要层次理论上不足以揭示人类复杂的行为秘密，但他对于了解个体如何被一系列不同的因素所激励来说，具有很现实的指导意义。2、赫兹柏格的双因素激励理论50年代，美国犹他大学管理学教授赫兹伯格对20名工程师和会计师进行调查后发现了“满意一不满意”并不是传统观点认为的仅是一个单独连续体的两端，而是存
7、在着两类明显不同的因素，即两个不同的连续统一体:满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。例如“低收入”通常被描述“不满”，而“高收入”却不一定被归结为满意的原因，其模型如图2.1所示。满意没有满意激励因素不满意没有不满意保健因素图2.1 双因素模型图赫兹伯格把不满意到没有不满意的这类因素称之为保健因素，它们是和工作环境相关联的外在因素如工作安全、工资、福利、工作条件等，而把满意和没有满意这个连续体之间的这类因素称之为激励因素，它们是和工作内容相关联的内在因素，包括成就、工作本身、责任感和进步等。双因素理论告诉管理者:激励因素能提高劳动力的绩效水平和满意度，因此只有设法满足员工的高层
8、次需要，而不是基本需要，才能达到激励员工的目的。3、麦格雷戈的X激励理论和丫激励理论麦格雷戈的两种理论在激励方面所关注的是管理者对待员工的态度，信息以及由此产生的影响:X理论认为员工生情獭惰，不愿意工作，管理者必须通过指挥、控制、强制的方法来激励员工;Y理论则相反，认为员工天生喜欢工作，有创造性和责任感，并能自觉对目标负责，管理者可以通过创造一个使员工自行设置和实施计划的宽松环境来激励员工。18麦格雷戈认为，对应马斯洛的需要层次理论:X理论的激励方式对具有低层次需求的员工来说是有效的，而Y理论的管理可以激励员工实现高层次的需要。4、奥德弗的ERG 激励理论美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗ERG
9、分别是指:E(Eixstence)代表生存，R(Relatednes)代表关系，G(Growth)代表成长。ERG理论是对马斯洛需要层次理论的压缩，其特点:第一:认同马斯洛激励行为应遵循一定等级层次; 第二:在任何时候是多种层次的需要会同时发生激励作用;第三:员工的上一层次需求长时间得不到激励满足时，会产生沮丧，然后回归到对低层次的追求。即产生“气馁性回归”。奥德弗的后两个层次不仅是与马斯洛需要层次理论的区别，也是对马斯洛理论的更新，更有效地解释了组织中的激励问题。5、费鲁姆的期望激励理论美国心理学家费鲁姆期望激励理论的观点是:人们预期其行为有助于达到某种目标的情况下，才会被激励去做这件事来达
10、到此目标。可用公式表示为:动力(激励力量)=效价x期望值;动力即激励力量:指一个人受激励的程度;效价:指个人对某一成果的价值评估或偏好及达到目标时对满足个人需要的价值；期望值:指通过某种行为能达到预期成果的概率。费鲁姆的期望理论避免了马斯洛和赫兹伯格激励方法中某种简单化的缺陷，从公式可以看出，某种激励因素的期望很大，而且对于人的效价又高，这种激励的潜在作用就很大。若期望值与效价二者之间某一个归零，则激励作用也将不复存在。费鲁姆认为，根据人的期望特点，要有效地激励员工，必须处理好以下关系:第一:努力与成绩的关系第二:成绩与奖励的关系第三:激励与满足个人需要的关系6、亚当斯的公平激励理论1963年
11、美国心理学家亚当斯提出可以用公平理论来解释公平感对员工行为的影响。其实质是:员工不仅会把自己的所做的努力与所得到的报酬进行比较，还会把自己和其他人进行比较并通过增减自己努力付出或投入的代价，来取得他所认为的公平与平衡。总是会进行“投入”与“产出”的比较。即:结果（自己获得）投入（自己）结果（他人获得）投入（他人）公平激励理论中指的报酬包括：薪酬、领导的赏识、晋升、人际社会关系的变化以及内在心理的报酬等。各种投入包括:贡献自己的时间、努力、知识和负责精神等。员工长期确实感觉到不公平时就会选择“脱离”公司或在精神上的辞职不再对工作负责任，以减少“产出”。21公平激励理论，有助于解释为什么员工会丧失
12、动机，管理者需要识别员工“真实的或感受到的不公平”,并设法保持员工感到公平的环境。7、斯金纳的强化理论斯金纳认为，员工行为的后果将会影响到他是否再重复这种行为，一方面，当某种行为产生了积极后果，个体就可能有重复他的动机，即称为“积极强化”。而另一方面，当某种行为产生了消极的后果或因受到惩罚，个体就可能会减少这种行为或决定不做，即称之为“消亡”。管理者在激励应用中，可以借鉴斯金纳强化理论积极和消极后果对员工行为的影响来进行员工的“行为塑造”。221.2.1国内激励机关理论激励即激发动机，就是激发、推动、加强人的动机，以促使个体有效完成目标的心理过程。所谓员工激励，就是说在人力资源管理过程中，采用
13、激励的理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，使人具有某种内在的动力，朝着组织所期望的目标做出持久努力，通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。5 1、激励的基本形式一般来说，可将激励分为四大类；物质激励、精神激励、正激励和负激励。（1）物质激励物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。因此，企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究。以往传统的简单涨工资、发奖
14、金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用，因而成效并不显著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如：现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的
15、多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。6（2）精神激励精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。它的激励方法主要包括情感激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法和奖励惩罚激励法。（3）正激励正激励是对某种行为进行促进并使这种行为增加重复出现的次数的权变措施，这种权变措施是令人
16、愉快的。比如某位员工当月的工作绩效很好，对他进行适当的奖励，他在以后连续几个月都达到或超过了这个月的绩效；当某位员工对完成一项工作感到灰心时，对他说“我相信你一定行”，这位员工受到鼓励，结果把工作完成得很好。（4）负激励负激励是对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以使这些行为不再发生。在运用负激励影响员工时，管理都要注意通过诱导，帮助员工调整目标，重新审视自己的需要，并通过适宜的途径来满足这些需要，从而帮助员工改变消极的动机，而不是依靠简单的制止或惩罚来激励员工去改变行为。负激励对积极的激励虽然没有什么促进作用，但如果处理不当肯定会产生问题。7另外，激励的形式还有外激励与内激励，短期激励与长期激
17、励。外激励主要指货币化、物质化的手段；内激励主要包括带薪假期、名誉奖励等精神手段；短期激励主要包括工资，奖金和津贴等；长期激励主要包括股票、期权和保险等。2、激励机制的定义现代管理者如果要进行有效的人力资源管理建立适当的激励机制是必不可少的。科学研究和社会实践己证明激励是现代人事管理的重要手段之一。200年前驰骋欧洲的法国总统拿破仑曾说过:“只要有足够的奖章我就可以征服全世界”。虽然言重了些，但从中不难看出这位伟人对激励机制的重视。那么到底什么是激励机制呢?激励机制的定义是，依据组织目标，在分析被管理者的需求与动机的基础上，通过组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定必要的引导、强
18、化手段及可实施的制度，所形成的能够在较长时间内激励被管理者思想、动机、行为的相对固化、规范化的一系列制度与工作规范:企业激励机制是企业为有效激励员工而建立的一整套有机的激励制度和措施所组成的有机整体，包括企业文化激励体系、薪酬福利体系、人员培训体系、员工晋升体系及相关制度体系。这些激励方法、措施、制度的实施需要有一个健康的激励环境即是以人为本的环境。激励机制是企业将其远景目标转化为具体目标的手段之一。管理的实质就是发动人去工作，人的潜力能得到充分发挥，人力资源能做到不虚耗和浪费，企业的生存与发展就有了取之不尽、用之不蝎的源泉。8激励机制就是在组织系统中，激励主体和激励客体之间通过激励因素相互作
19、用的方式达成激励目标，就是企业的管理者采用激励的理论和方法，对员工的各种需要给予不同程度的满足和限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的，使员工的每一种内在动力，朝着所期待的组织目标做出持久努力，再通过正反两方面的强化，对行为加以控制和调节。激励机制在企业中的使用，对于吸引人才，协调个人目标和企业目标的冲突，塑造良好的企业环境，最大限度地激发员工的工作潜能以及有效地提高员工素质等，都起到良好的作用。3、激励机制的作用（1）激励机制是调动员工生产积极性和创造性、端正员工生产行为、增强企业内聚力的重要手段。企业活力的源泉在于企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力的增强。
20、作为企业的管理者,必须把如何调动员工生产积极性和创造性,增强企业内聚力作为管理的首要目标。现代企业管理理论认为,企业管理的核心是以人为本。企业管理创新、制度创新和技术创新以及企业可持续发展等都是建立在企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力增强的基础上。（2）激励机制是极大提高员工素质的有效途径。知识经济是以知识为基础的经济形式,企业是知识经济的主体。知识经济对企业人力资源的开发和管理提出了更高的要求。同样,它对企业员工的综合素质和能力也提出了更高的要求。企业激励机制是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的,而企业组织行为目标的变化是以企业创新为前提的梯级变化。每一个目标的设定都会对员工
21、的知识和技术能力产生更新、更高的要求。而员工在利益追求动力的激励下,必然会自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种途径来提高自己的综合素质,以适应企业组织行为目标变化的要求。9（3）激励机制是企业可持续发展的重要保证。企业可持续发展是为了实现企业的长久发展,企业必须放弃危及其生存和发展的经营方式,通过制度创新,实行科学管理,积极营造良好的社会经营环境,树立良好的社会形象,逐步形成企业核心竞争力,保证企业的长期发展。企业实现可持续发展要有一个相对稳定的人力资源环境,减少熟练工人的“跳槽”,更应该留住企业自己投资培养出来的技术、管理骨干和人才,既要事业留人,也要待遇留人,更要感情留人。10因此,在企
22、业可持续发展中，激励机制是非常重要的，它在民营企业的整个运转过程中具有举足轻重的地位。只有善于运用企业的各种激励手段企业才能够不断发展壮大,立于不败之地。1.3研究内容和方法1.3.1研究内容本文以民营企业激励机制存在的问题为中心，以K企业为例，从多个角度解剖了民营企业激励机制存在问题及原因，并对其进行深入的分析，最后提出了解决民营企业激励机制存在问题的对策。本文主要包括五个部分：第一章是绪论，阐述了论文的研究背景与目的，文献综述，及论文研究的内容和研究方法。第二章简明介绍K企业人力资源管理的概况。内容包括K企业的发展历史、组织机构与经营概况。第三章对K企业的激励机制现状及对其存在的问题进行分
23、析。第四章是本文的重点，通过对上述部分内容的研究分析，对K企业激励机制存在问题提出相应的对策。1.3.2研究方法本文是通过以下途径和方法来研究的:1.文献检索法。通过搜集查阅与本课题研究相关资料，论述了激励机制的相关理论和民营企业激励机制现存的主要问题。2.数据信息归纳法。通过网上采集大量数据，进而分析人力资源管理激励机制对民营企业的影响和作用。3.系统分析法。通过在中华期刊网、论文数据库等搜索了大量资料，并对资料进行分析总结。以科学的思想为指导来分析影响民营企业激励效果的各种宏观和微观因素，并研究这些影响因素间的相互关系，探索出适合我国国情的民营企业激励机制的体系。2 K企业概况介绍2.1
24、K企业的简介 K企业是1995年由一民营企业家在M市某乡镇设立的有限责任公司，专业从事高分子PTC热敏电阻元件及高分子PTC材料的开发、生产及销售，资产总额超过6000万元，销售曾达7800万元。现已搬迁至M市经济开发区高新技术园。公司现拥有一批专业的工程技术人员和良好的生产管理团队，公司自行开发的高分子PTC热敏电阻产品的质量及技术水平居国内先进地位。产品广泛应用于电脑、电脑周边设备、汽车电子、微电、通讯设备、变压器、家用电器、手机电池和电动玩具等，目前在国内市场已经具有较高的市场占有率。 公司实行一体自动化生产，拥有先进的自动化生产设备和全套的检测仪器。以及完善的生产管理体系和可靠严密的质
25、量保证体系。公司自成立以来，生产量和销售量持续快速增长.在业内也得到广大客户的一致好评和支持。目前年产量已达到1亿PCS，本公司并通过了IS09001:2000质量管理体系认证和UL产品安规认证。所有产品均符合欧盟ROHS环保要求。 公司自成立以来，一直把技术不断创新和满足客户需求作为公司的目标和宗旨。 努力为客户提供最优质的产品和服务。2.2 K企业的发展历程与组织机构该公司的发展大致可划分为以下三个阶段:第一阶段:创业阶段，时间为1995年1998年。1995年，现K企业老总和朋友一道买下某镇过流保护器件厂的几台旧设备成立了K企业。创业之初，技术、产品、资金、市场都没有，凭借西部某高校一位
26、PTC领域专家的技术支持，于98年成功研制出过流保护用热敏电阻器，打破了国外企业在该领域的垄断，这时期的员工基本为创业者及他们的家人。第二阶段:成长阶段，时间为1999年2004年。这五年是K企业飞速成长、大变面貌的五年，迅速由一个乡镇小厂发展成为总资产达6000万元，销售达7000万的中等规模企业。企业搬迁至M市经济开发区高新技术园，员工人数也由原来的15人迅速增加到500多人。随着企业规模的扩大，K企业老总也参照现代企业制度建立了比较完善的企业组织机构(见图2.1)。第三阶段：徘徊再创业阶段，时间为2005年至今。随着市场上同类产品的大量涌现与大量老员工的流失，近两年来企业的发展速度明显下
27、降，盈利能力急剧下滑。至2008年底，企业总资产为6200万，销售收入6500万，07，08年的销售环比分别下降6.51%，10.91%，企业的经营风险较大。K企业组织结构如下图2.1所示，本案例的研究对象主要集中于通过市场进入该企业的高层经营管理人员、各类专业人员、生产操作人员。董事长总经理秘书销售副总生产副总财务副总行政部物流中心国外贸易部国内贸易部制造部设备部技术开发部品管部会计中心财务中心人事处后勤处图 2.1 K企业的组织结构图2.3 K企业员工基本情况截止2008年底，K企业共有职工528人，其中男员工195人，占36.93，女员工333人，占63.07，员工分布基本情况见图2.2
28、，表2.1注：资料来自K企业人力资源部.图2.2 2006年K企业人员分布表2.1 K企业2008年员工学历水平及技术等级分布学历水平人数占总数比例技术等级人数占总数比例研究生20.38高级职称20.38本科183.41中级职称61.14专科264.92初级职称326.06中专及高中23444.32无职称48892.42初中及以下24846.97注：资料来自K企业人力资源部.2.4 K企业经营概况2008年，K企业实现销售收入6509.12万元，比07年增长-797.43万元，环比增幅为-10.91，该公司近五年的经营情况见表2.2 表2.2 近五年K企业部分经营财务指标 单位：万元财务指标2
29、008年2007年2006年2005年2004年主营业务收入6509.127306.557815.295241.823249.65主营业务成本4891.845406.845568.863749.272294.76销售费用265.92256.73235.46160.6996.28净利润253.36314.18437.92293.54175.48通过上表我们可以清楚地看到K企业从2007年开始，销售收入、销售利润连续两年急剧下降，而经营成本却持续上升，销售费用在销售下降的情况下更是不降反升。2008年的销售收入环比降幅达到了10.91，利润降幅更是达到了19.36。3 K企业激励机制现状分析3.1
30、 K企业激励机制现状通过了解分析，我们发现K企业现行的激励机制在某些方面不够完善，所提供的薪酬激励效果不明显，需要加以适当改进，具体情况如下：3.1.1 K企业物质激励现状K企业物质激励主要是薪酬激励，包括基本工资、奖金和一些福利待遇。中层及一般管理人员、技术人员、销售人员以及生产操作员工的物质激励水平与周边地区同等规模企业物质激励水平的差距比较明显。1高级经营管理者(下文简称为经营者)的物质激励K企业的经营者实行年薪制，具体地说是一种国内常用的二元结构模式。经营者的薪酬=固定收入+风险收入=(基本工资+津贴)+效益奖金(1) 基本工资经营者的基本工资由基础工资、职务工资两部分构成，即：基本工
31、资=基础工资十职务工资。第一部分与职位无关，全公司管理人员的基础工资均实行同一标准，后一部分则是根据具体的岗位设定，详细情况见表3.1工资项目 表3.1 K企业经营者月基本工资表 单位：元职务基础工资职务工资基本工资（合计）总经理58088009380生产副总58060006580销售副总58050005580财务副总58045005080注：资料来自K企业财务部.(2) 津贴经营者的津贴包括通讯补贴、交通补贴、住房补贴三大部分，具体标准如表3.2 表3.2 K企业经营者月津贴表津贴项目 单位：元职务通讯补贴交通补贴住房补贴津贴汇总总经理80080010002600生产副总5006008001
32、900销售副总8008008002400财务副总5006008001900注：资料来自K企业财务部.(3)风险收入经营者的风险收入是可变收入，随企业当年的效益变动而变动。先由该公司董事会做出年度经营预算(如净利润同比增20%)，将预算指标与实际指标作比较，只有不低于预算指标的90%才能分得效益奖金。具体标准如表3.3所示：考核指标 表3.3 K企业经营者年终效益资金发放标准 单位：元职务90BABBA110B110BA150B150BA总经理10000，2000030000，5000060000，14000016万以上生产副总6000，1400020000，3500045000，1050001
33、2万以上销售副总6000，1400020000，3500045000，10500012万以上财务副总5000，1100015000，2500030000，750008万以上注：资料来自K企业财务部.其中：A表示实际完成的经营指标;B表示董事会在年初制定的经营预算指标。按照 上述规定，我们可以计算出K企业经营者的薪酬结构表,见表3.4：薪酬项目 表3.4 K企业经营者的薪酬结构表 单位：元职务基本工资津贴奖金固定收入所占比重总经理112560312005000074.19生产副总78960228003500074.41销售副总66960288003500073.23财务副总60960228002
34、500077.01注：资料来自K企业财务部.注：由于K企业董事会制定的经营预算指标通常较高，故经营者实际完成指标基本不超过110预算指标，这里根据经营者完成指标=110%预算指标时的奖金发放标准得出总经理、生产/销售副总、财务副总的奖金分别为50000，35000，25000元。很明显 ，固定收入(基本工资十津贴)水平占总收入水平比重较高，风险收入所占比重较小。同时，该企业实施的主要是短期薪酬激励，未采取长期激励方式。2.中层管理人员与一般管理人员的物质激励K企业中层管理人员包括部门经理(部门主任)、副经理(部门副主任)、科长、副科长、助理等。他们的物质激励包括工资、津贴与年终奖金，工资主要是
35、岗位职务工资，根据各职能的不同划分为不同等级。中层管理员的收入=基础工资+津贴+职务工资+奖金，见表3.5：收入构成 表3.5 K企业中层管理人员年收入汇总表 单位：元职务月基础工资月津贴月职务工资年终奖金总收入部门经理58060020005000，1000043160，48160副经理58030012003000，500027960，29960科长58025011002000，400025160，27160副科长58020010001500，300022860，24360经理助理58020010001500，300022860，24360注：资料来自K企业财务部.我们通过了解周边地区同等规模
36、企业的中层管理人员的年收入，发现K企业中层管理人员的收入水平偏低(见表3.6，其中“市场”表示为周边同等规模企业水平。K企业的奖金取该公司发放标准的中位数)。 表3.6 K企业与周边同等规模企业中层管理人员收入对照表 单位：元项目职务部门经理部门副经理科长副科长经理助理市场K市场K市场K市场K市场K固定工资60000381604200024960360002316030000213603120021360奖金15000750080004000500030003500225040002250注：资料来自K企业财务部.K企业一般管理人员包括各职能部门的一般科员、办事员等。他们的物质激励主要是工资与
37、年终奖金，一般管理人员的收入基础工资+职务工资+年终奖金，基础工资为580元/月，职务工资根据各岗位的职能要求、工作量等而有所不同，从550元到950元不等，年终奖金从500元到2000元不等，年末一次性发放。3技术人员的物质激励K企业的技术人员包括产品设计开发人员、工艺技术人员等，按职务分为总工程师、副总工程师、高级工程师、工程师、副工程师、技术员。技术人员收入基础工资+津贴+职务工资+奖金，见表3.7：项目 表3.7 K企业技术人员收入情况表 单位：元职务月基础工资月津贴月职务工资年终奖金总收入总工程师5801200480020000，4000098960，118960副总工程师58010
38、00420015000，3000084360，99360高级工程师58060026008000，2000053360，65360工程师58030018003000，600035160，38160副工程师58020016002000，350030560，32060技术员58010014001500，250026460，27460注：资料来自K企业财务部.奖金部分比较固定，一般年底一次性发放。如果没有新产品的开发那么就取低端，如2006年没有新产品的开发，则总工程师的奖金就是20000元，副总工程师就是15000元，平时月度没有相关奖金。如果有新产品的开发，取高端，并根据创造的经济效益给予一定奖励
39、:经济效益达到100万元以上，一次性按效益的2%给予奖励，100万元以下的按效益的1%给予奖励。如2004年总工程师开发一新产品，创收205万元，其产品开发奖金就是一次性的给予4.1万元，年度奖金就是8.1万元(8.1=4+4.1) 。总体来说，技术人员的奖金所占比重还是较小的，在与技术人员的沟通中发现他们对较为固定的奖金分配方式不满意，认为不能很好地调动其开发新产品、改进工艺的积极性。4.销售人员的物质激励K企业销售人员的薪酬是由基本工资和销售佣金构成的。基本工资由基础工资和相应的职务工资构成，基础工资和其它管理人员一样执行的是580元/月的标准，职务工资根据销售人员的具体岗位职能而制定。销
40、售佣金按半年来结算。具体如下:销售人员收入=基础工资+岗位职务工资+销售佣金岗位职务工资标准为:国内销售区域经理2000元/月，一般销售人员1000元/月;国外销售区域经理3000元/月，一般销售人员1500元/月。销售佣金的计算方法是:根据半年度销售计划的完成情况，每半年结算一次。销售佣金(半年度实际销售额半年度销售定额)*半年度实际回款额/半年度实际销售额 *提成率(5%)上式中，一般销售人员的销售佣金根据销售人员的个人半年度实际销售额、销售定额及回款额的实际数据计算;销售区域经理的销售佣金根据部门的半年度实际销售额、销售定额及回款额计算。如果实际销售未达到销售定额，则销售佣金为零。通过与
41、销售人员的统计数据得知，K企业销售佣金的实际支付期较长，通常要根据财务现金流延期发放，而且不能足额一次性发放，提成率与周边企业相比也较低。5.一线生产操作人员的物质激励K企业虽然总体上属于劳动密集型企业，但部分工序需要的精度比较高，因此需要一定的熟练技术工人。K企业的一线生产操作人员收入主要来自计件制工资。生产线员工收入计件制工资满勤奖文明奖。计件制工资的计算方法是：当日员工生产产量标准定额产量时，员工工资=单件计件工资*当日完工量+超产产量*(1+5%)单件计件工资当日员工生产产量标准定额产量时，员工工资=(当日完工量/定额产量*单件计件工资)*当日实际完工产量满勤奖为每月100元，发放标准
42、是每月实际出勤天数达到26天;文明奖为每月100元，发放标准是无人投诉，与领导、同事关系融洽;对新进的学徒，其收入=每日学徒标准工资(20元/天)*出勤天数+满勤奖;满勤奖为每月80元，发放标准为每月实际出勤天数达到26天。3.1.2 K企业精神激励现状和大多数民营企业一样，K企业对员工的精神激励重视程度不够。公司对员工精神激励使用最多的是升迁激励和荣誉激励。1、升迁激励升迁激励是K企业采取的主要精神激励方式，该公司规定:经理及以下人员的升迁由总经理根据年度考核指标决定是否升迁;副总以上人员升迁由董事长亲自决定。具体的升迁条件是：(1) 升迁为经理必须满足的条件是：必须在副经理岗位干满两年;年
43、度考核必须达到优秀;(2) 升迁为副经理的条件是：必须在科长岗位或五等办事员、三等助理的岗位干满一年;年度考核必须达到优秀;(3) 升迁为科长的条件是：必须有一年的副科长或者四等办事员、二等助理的工作经验;年度考核必须达到优秀或者连续两年为良好;(4) 升迁为高级工程师的条件是：必须具有工程师资质;改进工艺或者开发新产品、新工艺使企业产能平均提高10%以上，能耗下降5%以上，或者新产品创收100万元人民币以上;(5) 升迁为工程师的条件是：必须具有助理工程师的资质;改进工艺或者开发新产品、新工艺使企业产能平均提高5%以上，能耗下降2%以上，或者新产品创收20万元人民币以上。2、荣誉激励K企业荣
44、誉激励主要是评选年度先进个人、优秀员工，评选范围主要是生产一线员工，并规定非生产人员所占比重不超过15%。具体规定为：按职工总人数的15%评选年度先进个人、优秀员工：被评为“先进个人”称号的员工发放荣誉证书，并给予人民币1000元奖励;被评为“优秀员工”称号的员工发放荣誉证书，并给予人民币800元奖励。按照上述规定，2008年K企业为528人，可评定79个“优秀员工”、“先进个人”的名额，而非生产人员不能超过12个名额，一线员工至少要有67个名额。3.2 K企业激励机制存在问题分析3.2.1 K企业在物质激励方面存在的问题从以上分析可以看出，K企业物质激励整体水平较低，与周边市场相比缺乏竞争力，主要存在以下问题:1、薪酬结构不合理。无论是经营者还是各类专业人员，其固定收入，即基本工资部分所占比重较大，风险收入所占比重较小或者没有;基本上全是短期的薪酬激励，长期激励方式尚未实行。而在国外，经营者的收入中股票、期权等长期激励通常在薪酬总额中所占比重要过半。2、薪酬水平过低，特别是中层及一般管理人员、技术人员和一线工人。公司经营者的收入与当地同等规模企业经营者的收入水平相比差距不是很大。但中层管理人员、技术人员以及一线工人的收入与当地同等规模企业相比，差距较为显著，整体收入水平偏低。3、考核指标体系不完善。对经营者的考核指标通常根据销售额、净利润等
