管理活动与管理理论教学讲义.doc

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1、第一章管理活动与管理理论第一节管理活动一、管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。1管理的载体是组织;2管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程; 3管理的对象是包括人力资源在内的相关资源(人员是最重要的，管理要以人为中心)4管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 5管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。 二、管理的职能：决策 计划 组织 领导 控制 创新四、管理者的技能1技术技能指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2人际技能成功地与别人

2、打交道并与别人沟通的能力3概念技能产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力第二节 中外早期管理思想一、中国早期管理思想顺道 重人 人和 守信 利器 求实 对策 节俭 法治二、外国早期管理思想1亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点2小瓦特和博尔顿的科学管理制度 3马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 4罗伯特欧文的人事管理思想5查理巴贝奇的作业研究和报酬制度6亨利汤的收益分享制度7哈尔西的奖金方案2小瓦特和博尔顿的科学管理制度 在生产管理和销售方面，根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测；在会计的成本管理方面，建立起详细

3、的记录和先进的监督制度；在人事管理方面，制订工人和管理人员的培训和发展规划；实行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法；实行由职工选举的委员会来管理医疗福利费等福利制度。3马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离 1841年10月5日实行所有权和管理权的分离a.独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认。管理不仅是一种活动，还是一种职业；b.随着所有权和管理权的分离，横向的管理分工开始出现。这不仅提高了管理效率，也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础；c.具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件，为管理学的创立和发展准备了前提。4罗伯特欧文的人事管理思想他曾在其经

4、营的一家大纺织厂中作过试验。试验主要包括改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等。试验的目的是探索对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。欧文开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为人事管理之父。 5查理巴贝奇的作业研究和报酬制度（1）对工作方法的研究。一个体质较弱的人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他一定能胜过体质较强的人。（2）对报酬制度的研究。他主张按照对生产率贡献的大小来确定工人的报酬。按照工作性质所确定的固定工资；按照对生产率所作出的贡献分得的利润；为增进生产率提出建议而应得的奖金。 6亨利汤的收益分享制度1886年作为经济

5、学家的工程师“工厂管理同工程技术有着同样的重要性但工厂的管理却是无组织的，几乎没有什么有关的文献，没有交流经验的机构或媒介工具，而且没有任何协会或组织为了补救这种情况，不能单只求助于生意人或办事员、会计师，而应该由那些由于训练和经验而能从两个方面(机械方面和文书方面)了解有关重要问题的人去办，应该由工程师来发起！”1889年收益分享每个职工享有一种“保证工资”，然后每个部门按科学方法制订工作标准，并确定生产成本。该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半。定额应在3-5年内维持不变，以免降低工资。7哈尔西的奖金方案 1891年劳动报酬的奖金方案当时普遍使用的三种报酬制度的弊端：计时制(日

6、工资制)：不是以刺激原则为依据的；计件制：工人常认为，每当工人在产量上有大幅度的提高，雇主就会压低工资率；收益分享制：对工人的报酬却不区分工效高的工人与工效低的工人。劳动报酬的奖金方案”该方案是按每个工人来设计的：以工人过去的通常业绩为依据；对工人一定量的工作付给日或小时工资；对工人增加的产量付给奖金；奖金额约为雇主按日工资或小时工资计算的1/2到1/3。第三节管理理论的形成与发展一、古典管理理论1科学管理理论（1）泰罗的贡献（2）其他人的贡献2组织管理理论（1）法约尔（2）韦伯（3）巴纳德一、科学管理理论1泰罗的科学管理理论泰罗其人科学管理的实质“双方（企业管理当局和工人）都必须不再把盈利的

7、分割作为头等重要的事，而一齐把注意力转向盈余的扩大。”“双方都必须认识到，至关重要的是，在所有同企业中所做工作有关的一切事务中，用科学的精确调查和知识来代替原有的个人判断和意见（不论是工人的或老板的）。”泰罗制的基本内容工作定额。时间和动作研究标准化。操作方法，工具、机器和材料，作业环境能力与工作相适应差别计件工资制计划职能与执行职能相分离泰罗制的影响对泰罗制的评价2其他的贡献吉尔布雷斯夫妇的动作研究（1）通过拍摄相片来记录工人的操作动作（2）分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序（3）制订标准的操作程序。 甘特甘特图计件奖励

8、工资制二、组织管理理论法约尔的组织管理理论法约尔其人企业经营的六职能技术 商业财务 安全会计 管理管理的五要素计划 组织指挥 协调控制管理的十四条原则对法约尔的评价马克斯韦伯的科层组织理论理想的科层组织：高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系 个人崇拜式权威传统式权威理性-合法的权威 科层组织的优点连续性明确性合理性合法性科层组织的特点(1)任何机构组织都有明确的目标(2)组织目标的实现必须实行劳动分工(3)按层级体系形成一个指挥链(4)人员间是一种非人格化的关系(5)每个职位人员的挑选必须通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格(6)管理人员实行委任制(7)管理人员不是他所管辖的

9、那个企业的所有者(8)管理人员是领取固定薪金的“专职的”公职人员；有明文规定的升迁制度，按年资和工作成绩综合考虑决定升迁与否(9)管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律巴纳德的社会系统理论经理人员的职能主要有：（1）建立并维护一个信息系统（2）他使组织中每个人都能做出贡献（3）明确组织的目标。任何社会协作系统的三要素：（1）明确的目标（2）协作的意愿（3）良好的沟通三、行为管理理论梅奥及其领导的霍桑试验人际关系学说工人是社会人，而不是经济人企业中存在着非正式组织 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系主要行为科学理论马斯洛的需要层次论麦格雷戈的X、Y理论赫茨伯格的双因素理论弗鲁姆的

10、期望理论洛什和莫尔斯的超Y理论四、数量管理理论以现代自然科学和技术科学的最新成果 为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。 主要内容运筹学系统分析决策科学化六要素：人、物资、设备、财、任务、信息五、系统管理理论组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。六、权变管理理论环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系

11、环境可分为外部环境和内部环境管理变量指的是各种管理观念和技术。 七、全面质量管理全面质量管理本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。（1）关注顾客（2）注重持续改善（3）关注流程（4）精确测量（5）授权于员工。 八、20世纪90年代的管理理论新发展学习型组织精益思想业务流程再造核心能力理论第二章道德与社会责任 第一节 道德与崇尚道德的管理 第二节 管理者道德行为的影响因素 第三节 提升员工道德修养的途径 第四节 社会责任与利润取向第一节道德与崇尚道德的管理道德的定义：通常是那些用来辨别是非的规则或原则。不同的组织道德的标准可能不一样。组织的道德标准要与社会的导的道德标准兼容。道德

12、与责任：永恒的困境一、道德缺乏：普遍现象坑蒙拐骗、假冒伪劣、腐败、信用缺乏二、道德困境1、产生原因：信息问题“买的不如卖的精”、信息优势、信息不对称人性问题：理性有限、利益驱动、利己投机现象利益关系人(坑害对象)股东、经理、员工、顾客、供应商、社会公众2、改进的压力：竞争、消费者团体、政府、社会公众 第一节道德与崇尚道德的管理一、四种道德观1. 功利观决策要完全依据其后果或结果作出2. 权利观决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出3. 公平观管理者公平地实施规则4. 综合观在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）综合入商业伦理中决策时综合考虑实证和规范

13、两方面因素二、崇尚道德的管理的特征不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题尊重所有者以外的利益相关者的利益不仅把人看作手段，更把人看作目的，组织的行为的目的是为了人。超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就具有自律的特征以组织的价值观为行为导向第二节管理者道德行为的影响因素一、道德发展阶段： 三个层次六个阶段，随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的制约。道德发展阶段的研究表明：人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段多数成年人的道德发展处于第4阶段上二、个人特征自我强度：

14、信念强度。一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大控制中心：内在和外在三、结构变量：规章、职务说明书、绩效标准等四、组织文化：组织文化的内容和强度强组织文化弱组织文化(亚组织文化)五、问题强度损害量大小好坏判断损害的可能性损害的滞后时间损害或影响的集中程度受害或受益者与你的心理或社会距离第三节提高员工道德修养的途径一、招聘高道德素质的员工二、建立伦理守则和决策规则三、在伦理方面领导员工表率作用奖惩机制四、设定工作目标(明确和现实的目标)五、对员工进行伦理教育六、对绩效进行全面评价七、提供正式的保护机制麦道公司的伦理守则在所有的交往中要诚实可信要可靠地完成所交代的任务说话和书写要真

15、实和准确在所有工作中要与人合作并作出自己的贡献对待同事、顾客和其他人要公平和体贴在所有活动中要遵守法律承诺以较好的方式完成所有任务节约使用公司资源为公司服务并尽力提高我们生活质量第四节社会责任与利润取向一、社会责任的定义社会责任如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律，经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。社会义务：是指企业适应不断变化的社会环境的能力。社会反应：是指企业适应不断变化的社会环境的三、社会责任与利润取向（1）在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而

16、企业的社会责任与利润取向是完全一致的；（2）在社会经济观下，我们有充足的理由表明，与不承担社会责任相比，承担社会责任或许会使企业的短期利益受到损害（承担社会责任通常要付出一定的代价），但换来的却是比所损害的短期利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容第三章全球化管理第一节国际化经营的内涵、特征与动机一、国际化经营的内涵如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营国际化经营的发展阶段二、国际化经营的特征跨国界经营多元化经营资源共享全球战略和一体化管理三、国际化经营的动机利用优势能力为了

17、占领日益增长的世界商品和服务市场获取关键性战略资源抵御和分散风险，多元化经营 对竞争对手进行反击第二节国际化经营中的环境一、国际化经营的环境要素政治与法律环境经济和技术环境文化环境自然地理环境二、国际化经营环境的评估评估体系中指标的设置原则冷热分析法等级尺度法多因素评价法第三节国际化经营的竞争战略一、全球一体化的压力二、当地化反应的压力三、全球战略的选择国际模式多国模式全球模式跨国模式第四章信息与信息化管理第一节信息及其特征一、信息的定义信息：数据经过加工后得到的结果,如报表、帐册和图纸等。数据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。需要注意的是，信息和数据

18、的区别不是绝对的。二、对信息的评估收益与成本比较有形成本：是指可被精确数量化的成本。如硬件和软件的成本。无形成本：是指很难或不能被精确量化的成本。如因业绩下降而使信誉受损、员工的士气不振等。有形收益：如销售额上升、存货成本下降等。无形收益：如信息获取能力的提高，士气大振以及更好的顾客服务等。 三、有用信息的特征第二节信息管理工作一、信息的采集指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程 明确采集的目的界定采集的范围选择信息源二、信息的加工指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程鉴别筛选排序初步激活编写三、信息的传播目的更加具

19、体控制更加严密时效更加显著五、信息的利用指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程 1.管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决；2.对组织目前拥有的信息资源作一梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；3.如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。六、信息的反馈指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程反馈信息真实准确信息传递迅速及时控制措施适当有效二、企业信息化管

20、理的发展（一）20世纪60年代开环的物料需求计划(material requirement planning, MRP) 基本任务从最终产品的生产计划(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间(相关需求)；根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。 基本内容编制零件的生产计划和采购计划（二）20世纪70年代闭环的物料需求计划(material requirement planning, MRP) 由于60年代的MRP没有考虑到企业现有的生产能力和采购能力的有关约束条件。计算出来的物料需求数量和日期有可能因设备和工时的不足而无法满足，或者因原料不足而

21、无法满足。而且也缺乏计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。 闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。 执行MRP时要用生产通知单来控制加工的优先级，用采购通知单来控制采购的优先级。把能力需求和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。 闭环MRP则成为一个完整的生产计划与控制系统 （三）20世纪80年代制造资源计划(manufacturing resource planning, MRP) 生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流和信息流。于是，在1980年代

22、，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)系统为了区别物料需求划而记为MRPII。 MRPII的最大成就在于把企业经营的主要信息进行继集成。其一，在物料需求计划的基础上想物料管理延伸，包括采购计划、供应商帐务和档案管理等；其二，扩展到产品成本核算、成本分析；其三，向前又扩展到销售业务管理。因此，不能仅从字面意义上来理解“制造资源计划MRPII”的含义。（四）20世纪90年代企业资源计划(Enterprise Resource Planning, ERP) 80年代MRPII主

23、要面向企业内部资源计划全面计划管理的思想逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在MRPII的基础上发展出ERP系统。1、功能介绍超越MRP范围的集成功能包括质量管理；试验室管理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管理。支持混合方式的制造环境包括既可支持离散又可支持流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。支持能动的监控能力，提高业务绩效包括在整个企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析的图形能力。支持开放的客户机/服务器计算环境包括客户机/服务器体系结构；图形用户界面(graphical us

24、er interface, GUI)；计算机辅助设计工程(computer aided design engineering, CADE)，面向对象设计技术(object-oriented design, OOD)；使用结构化查询语言(structural query language, SQL)对关系数据库查询：内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成(electronic data interchange, EDI)。 功能特点ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想；ERP是综合应用了客户机/服务器

25、体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品；ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 ERP与MRP、MRPII从开环MRP经过闭环MRP直到MRP，其发展基本上是沿着两个方面延伸：资源概念内涵的不断扩大；计划闭环的形成。但这种发展均没有突破两个局限：资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源；功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。 ERP的发展突破了这两个局限：ERP中的资源计划已不局限在企业

26、内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供应链管理的。时间被作为资源计划的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。ERP革命性表现在五个方面(1)由层级文件到关系数据库系统(Relational Data Base Management System, RDBMS)；(2)由字符界面到图形用户介面(graphical user interface, GUI)；(3)由主机系统到客户机/服务器；(4)由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面)；(5)由反应式功能到能动式功能。 第五章决策与决策方法第一节 决策与决策理论一、

27、决策的定义组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体：管理者多步骤构成的过程目的：解决问题或利用机会二、决策的原则满意原则，而非最优原则（为什么？）全部信息有限信息全部方案有限方案全部结果有限结果三、决策的依据信息四、决策理论古典决策理论（规范决策理论）1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原则完全理性目的：为组织获取最大的经济利益忽略非经济因素的作用行为决策理论始于1950年代满意性原则有限理性强调非经济因素个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象第二节决策过程识别机会或诊断问题

28、明确目标拟定备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估第三节决策的影响因素第四节决策的方法一、定性决策方法（一）集体决策方法头脑风暴法（A. F. Osborn）对别人的建议不作任何评价建议越多越好鼓励独立思考补充和完善已有建议名义小组技术德尔菲技术（二）有关活动方向的决策方法经营单位组合分析法政策指导矩阵波士顿矩阵基本思想：2个以上经营单位相互区分的产品市场片为每个经营单位确定方向标准：相对竞争地位业务增长率应用解释二、定量决策方法确定型决策方法线性规划确定影响目标大小的变量列出目标函数方程找出实现目标的约束条件求出最优解量本利分析（盈亏平衡分析法）固定成本变动成本保本产量安全边际（

29、率风险型决策方法决策树法方案枝状态枝期望收益不确定型决策方法小中取大法大中取大法最小最大后悔值法第六章计划与计划工作第六章 计划与计划工作第一节计划的概念及其性质一、计划的概念名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。正如哈罗德孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和

30、我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”计划必须清楚地确定和描述这些内容：What做什么？目标与内容。Why为什么做？原因。Who谁去做？人员。Where何地做？地点。When何时做？时间。How怎样做？方式、手段。二、计划与决策决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。三、计划

31、的性质计划工作为实现组织目标服务计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率第七章 战略性计划与计划实施第一节 战略远景和使命陈述一、远景和使命远景(vision)：企业未来将成为什么样子？使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？一个完整的远景陈述应该包括：企业的价值观、经营理念；10-30年的远大的、富有挑战性的目标；对目标达成后的企业描述。价值观和经营理念超越单个领导人层次、单个产品层次、也不会随着管理理论的变化而变化。一个完善的使命陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项使

32、命陈述：对企业进行定义并表明企业的追求；内容要窄到足以排除某些风险；宽到足以使企业有创造性的增长；将本企业与其他企业相区别；可作为评价现时及将来活动的基准体系；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。(1)核心意识形态(Core Ideology)核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。核心价值观 Core Values核心价值观是组织本质的、持久的主义。核心价值观不需要外在的正当化，它们对组织内部具有内在的价值和意义。.核心价值观是企业本质的主义核心目的 Core Pur

33、pose核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。 (2) 想象的未来 (Envisioned Future)一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。.另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。远景层次的目标：10-30年目标BHAG: big , hairy, audacious goal.企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。四种制定BHA

34、G的方法(1) 定量法 (2) 定性法(3)击垮对手法(4) 角色定位法生动的描述 (Vivid Description)想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。把远景从文字转化为图画。三、使命陈述使命陈述必须要平衡顾客、股东、员工和社会四满意。顾客的存在是企业生存之本，而股东、员工、社会的支持则为企业运行提供了良好的基础。从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。(1)使命陈述的九要素:(1)用户(customers)：公司的用户是谁？(2)产品或服务(products or

35、 services)：公司的主要产品或服务项目是什么？(3)市场(markets)：公司在哪些地域竞争？(4)技术(technology)：公司的技术是否是最新的？(5)对生存、增长和盈利的关切(concern for survival, growth, and profitability)：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？(6)观念(philosophy)：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？(7)自我认知(self-concept)：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？(8)对公众形象的关切(concern for public image)：公司是否对社会、社

36、区和环境负责？(9)对雇员的关心(concern for employees)：公司是否视雇员为宝贵的资产？一、 宏观环境研究(PEST模型)政治因素经济因素生态因素社会文化因素技术因素二、 行业结构研究制定战略的本质是应对竞争。.很容易把竞争看得过窄和过于悲观。产业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运。产业中竞争植根于其基本的经济结构，并且超出现有竞争者行为。.一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。并非所有的产业具有相同的利润潜力。产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。评价产业吸引力。理解产业结构的改变如何影响未来的利润率

37、。识别改变产业结构的机会。产业结构分析的古典模型入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，行业产品价格水平，行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素主要有：规模经济。产品差别化。转移成本。资本需求。在位优势。政府政策。影响行业报复能力的因素主要有：行业的所处的发展阶段。行业的集中程度。行业的退出障碍。影响入侵者对报复估计的因素主要有：行业过去对入侵者的行为反应入侵者对自身能力的估计行业进入扼制价格：行业进入扼制价格是指入侵者设想克服进入壁垒及其遭到报复的风险恰好为入侵带来的潜在报酬所平衡时的价格水平。进入扼制价格依赖于入侵者对未来的而不是对现在条件的预期

38、。如果行业现行价格水平高于进入扼制价格，则入侵者预计入侵将有利可图。所以说，行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。 替代品生产商研究分析替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品？第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁？在判断威胁最大的替代品时，应特别重视以下两类替代品研究：那些容易导致价格（总成本）改善的替代品，那些现行盈利率很高的替代品。买方研究：讨价还价能力影响因素主要有：买方是否大批量或集中购买？买方这一业务在其购买额中的份额大小？产品或服务是否具有价格合理的替代品？买方面临的购买转移成本大小？本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入？

39、买方是否采取“后向一体化”的威胁？买方行业获利状况。买方对产品是否具有充分信息？供应商研究：讨价还价能力影响因素主要有：要素供应方行业的集中化程度。要素替代品行业的发展状况。本行业是否是供方集团的主要客户？要素是否是该企业的主要投入资源？要素是否存在差别化或转移成本是否低？要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？现有竞争者研究：现有竞争者竞争激烈，当：大量且力量均等的竞争者；低的产业增长速度；高固定或库存成本；产品缺乏特色或无转移购买成本；生产能力仍在大幅度增加；形形色色的竞争对手；高战略利益相关性；高退出障碍。退出障碍：耐用且专有的资产；高固定的退出成本；战略性退出障碍；信息障碍；管理或心理障

40、碍；政府和社会的障碍；资产处理机制。 按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产作业(operations)，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤(outbound logistics)，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；市场营销和销售(marketing and sales)，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；服务(service)，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。辅助活动主要包括：企业基础设施(firm infrastructure)，包括总体管理、

41、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。人力资源管理(human resource management)，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。技术开发(technology development)，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；采购(procurement)，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。五、顾客研究1、顾客价值评价(1)顾客价值顾客价值=效益/成本。降低顾客成本/降低顾客失败风险提高顾客的效益(2)买方价值链(3)与顾客对话通过与用户的对话，为具有

42、特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。(4)了解真正买方使用者不一定是真正买方。付款人不一定是真正买方。销售渠道也可成为自主的决策方。(5)研究购买标准使用标准：产生于企业价值链与买方价值链之间的联系产品质量、特性、交货时间、应用工程支持信号标准：产生于价值信号，或买方推测或判断供应商的实际价值使用的方法信誉或形象；累积的广告；产品重量和外观；包装和标签；外观及设备尺寸；从业时间；安装基础；顾客清单；市场份额；价格(当价格意味着质量时)；母企业状态(规模、财务稳定性等)；对买方企业高层管理的可见性。(6)降低顾客成本(7)提高买方效益顾客选择(1)顾客素质评价四标准相对于企业能力的购买需求

43、；增长潜力；结构地位；固有的谈价能力运用这种谈价能力要求低价的倾向服务成本(2)顾客选择与战略顾客选择的基本战略原则是按上面列出的标准寻求最佳顾客并向他们推销产品；选择最佳客户必须在四种标准与企业相对其竞争对手的实力间进行平衡。第三节战略性计划选择1、企业战略的类型2、战略选择的原则图见书第四节 计划的组织实施一、目标管理（一）目标管理基本思想企业的任务必须转化为目标目标管理是一种程序总目标与分目标管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（二）目标的性质作为任务分配、自我管理、

44、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可实现性(6)富有挑战性(7)伴随信息反馈性。 （三）目标管理的过程孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。 (一) 制定目标(二) 明确组织的作用(三) 执行目标(四) 评价成果(五) 实行奖惩(六) 制定新目标并开始新的目标管理循环 二、滚动计划法（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。 （二）评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性 三、网络计划技术（一）产生网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法