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1、客户联络中心标准体系绩效管理培训,内容提要,平衡计分卡管理方法简介基于KPI指标的呼叫中心绩效衡量体系呼叫中心KPI指标的考核分解呼叫中心主要KPI指标的定义与计算方法呼叫中心主要KPI指标的数据获取呼叫中心主要KPI指标的数据分析呼叫中心主要KPI指标的改善策略呼叫中心主要KPI指标的行业参考数值绩效考核实施绩效数据结果的反馈与沟通,模块5：绩效部分的评审要点,绩效管理体系绩效管理方法、步骤、目标等 绩效数据收集与分析绩效数据收集手段与分析方法绩效管理团队的建立 绩效考核绩效考核管理制度、原则绩效考核覆盖面 绩效考核结果运用 绩效结果反馈与沟通机制 促进各岗位人员能力与绩效的持续提升与改善,
2、绩效管理体系的持续改进 绩效管理体系定期审核与完善机制 针对不适应的方面进行改进，并跟踪改进效果,平衡计分卡发展历程,21种语言,18种语言,5种语言版本进行中,2003年12月,(1992年12月)The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993年9月)Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996年1月)Using the Balance Scorecard as a strategic Management System,(2000年9月)Having Trouble wi
3、th your strategy?Then Map It,(2004年2月)Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S Kaplan,平衡计分卡对财务衡量考核模式的渐进式改革,平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。而衡量（评估）的重要性可以用一句话说明：“不能衡量（评估）就不能管理”传统的财务预决算是企业管理的核心，它衡量的是业绩结果，这种严格控制方法对工业化时代大公司组织的成功至关重要平衡计分卡仍保持传统财务管理的优点，同时强调在信息化时代，要加强财务管理与战略管理的结合，加强有形资产管理与无形资产管理的结合,平
4、衡计分卡的出现找到衡量无形资产的方法,现代企业创造价值的最主要基础已是“无形资产”对顾客关系、产品和服务创新、高效率高品质的业务流程、信息技术系统的前瞻性、员工的高素质，这些无形资产应该如何衡量（评估）？缺少好的衡量（评估）工具，企业很难描述甚至无法衡量建立于无形资产之上的 价值创造流程，也无法推动并管理这个价值创造流程,建立平衡计分卡系统建立新衡量（评估）指标体系的过程,传统的财务的衡量是一种滞后指标（lag indicators）衡量，显示的是因过去的行动获致的结果平衡计分卡的理念在于，要找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（performance drivers），创建出相对于
5、财务成果而言的所谓“领先引导指标”（lead indicators）它包含的未来“绩效的驱动因素”与“领先引导指标”，使它跨越了绩效衡量层次，直接进入了战略的衡量层次,平衡计分卡作为一个管理系统,被用做核心系统来完成以下重要的管理过程：对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习,平衡计分卡的内在价值,兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造
6、性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程,平衡计分卡系统之一 绩效管理工具,财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么,顾客为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么,内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好,学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,使命与战略目标,平衡计分卡系统之二 四项主要工作,平衡计分卡系统之三 战略执行工具,战略地图 与平衡计分卡配合的工具,一个自上而下的分解过程：,财务层面的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,企 业 总 战 略,自下而上的支持和反馈：,企 业 总 战 略,财务层面
7、的战略目标,顾客层面的策略选择,内部流程的策略目标,学 习 与 成 长 的 战 略 目 标,描述战略：平衡计分卡的战略地图,描述战略：平衡计分卡的战略地图,战略地图模板,提高股东价值,营收成长战略,生产力提升战略,开创经销优势,提高顾客价值,改善成本结构,提高资产利用率,股东所享价值资本运用报酬率(ROCE),产品优势,顾客关系,顾客价值主张 作业优势 产品/服务特性 关 系 形 象,时间,品质,价格,服务,关系,品牌,“开创经销优势”（创新流程）,“建立顾客价值”（顾客管理流程）,“建立作业优势”（作业流程）,“成为良好的企业公民”（法令规范与 环境流程）,提升无形资产的价值及对战略的贡献,
8、人力资产,信息资产,组织资产,财务层面,顾客层面,内部流程层面,学习与成长层面,新的营收来源 顾客利润贡献 单位成本 资产利用率,顾客争取 顾客延伸,顾客满意,绩效平衡体系的内在关系,人才队伍的形成、稳定与素质提高,高质量、高效率内部运营,客户的满意、忠诚与重复购买,收入和利润的增加,战略目标的达成,客户联络中心绩效衡量KPI体系,绩效衡量体系形成的过程,绩效目标的考核方面,绩效目标的具体设定,绩效目标设定的SMART原则,明确的 Specific可测量 Measurable可实现 Attainable切合实际 Realistic实效性 Time-based,绩效目标的上下沟通,上级 下级,目
9、标管理,共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案,上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持,共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期,客户联络中心KPI指标,客户层面：客户满意度客户服务满意度客户忠诚度客户重复购买率客户推荐率,客户联络中心KPI指标,运营层面：服务水平服务质量一次问题解决率平均处理时长客户平均等待时长业务量预测准确率员工排班准确率员工利用率员工占用率员工排班遵守率人均班次电话处理量电话放弃率自助服务比例,客户联络中心KPI指标,运营层面（续）：非电话业务处理及时率致命差错率电信及网络服务故障率应用程序故障率,客户联络中心KPI指标,员工层面：员工满意度员工流失率员工内
10、部提升率员工建议采纳率,客户联络中心KPI指标,财务层面：单呼成本单呼价值收入比例业务比例营销比例,客户联络中心KPI指标,管理支撑层面：招聘方面的评估培训方面的评估后勤保障方面的评估等等,关键KPI指标详解,客户满意度（率）：衡量客户对企业整体的满意程度，服务做为其中一个环节，也要包括在内。客户服务满意度（率）：衡量客户对企业客户服务（呼叫中心）的满意程度，服务做为其中一个环节，也要包括在内。满意度还是满意率？呼叫中心服务满意度应包含哪些方面？建立定期的满意度调查与监控机制最重要 呼叫中心层次的考核指标,关键KPI指标详解,客户忠诚度（客户保留、钱包份额、推荐、被其它供应商吸引程度）客户重复
11、购买率（总购买值）客户推荐率（所推荐客户的类型）不要单纯看一个指标要分析忠诚客户的类型对不同价值客户制定差异化服务策略对不活跃客户进行主动关怀与激活对流失客户进行跟踪回访与挽留,客户保持,价值贡献,关键KPI指标详解,员工层面：员工流失率（如何计算、如何分析）员工满意度（关注方面、如何进行、满意与忠诚）员工建议（建议提交的渠道、考核激励机制）员工晋升（职业发展通道、能力级别考核评估）,关键KPI指标详解,运营层面：服务水平（如何定义、细分值与平均值、看曲线找问题）服务质量（质量监控评分/客户投诉）一次问题解决率（定义、数据采集、计算方法、内外平衡）,关键KPI指标详解,运营层面：平均处理时长（
12、两个时段、平均值、集体与个人、偶发性）客户平均等待时长（平均应答时长、平均值）业务量预测准确率（大型5、小型10）员工排班准确率（大型5、小型10）,关键KPI指标详解,运营层面：员工利用率（计算方法、非电话工作、指标目的）员工占用率（计算方法、指标目的、合理值）员工排班遵守率（两种指标、计算方法、指标目的、适用性）,关键KPI指标详解,运营层面：人均班次电话处理量（员工KPI？如何使用？）电话放弃率（七个放弃因素、短放弃、忙音、IVR放弃、人工放弃）自助服务比例（什么样的服务类型？预留人工接口、不同的客户策略、系统的衔接）,关键KPI指标详解,运营层面：非电话业务处理及时率（不同业务的不同指
13、标）致命差错率（数据的收集（投诉、监控、流程控制）与计算）电信及网络服务故障率应用程序故障率,关键KPI指标详解,财务层面：单呼成本 人工、IVR及其它自助渠道的核算、整体核算、总成本应包含的项目；单呼成本的上升与下降单呼价值,关键KPI指标详解,财务层面(战略指标)：收入比例（占企业总体收入的比例）业务比例（占企业总体业务办理总量的比例）营销比例（占企业总体订单量的比例）,关键KPI指标详解,管理支撑层面：招聘方面的评估（成功率、及时率、淘汰率、单人成本）培训方面的评估（课堂评估、上岗率、淘汰率、绩效提升情况）其它行政后勤保障方面（员工满意度、投诉率等等）,绩效数据的收集手段（内部）,绩效数
14、据汇总,PBX/ACD/IVR/CTI,人力资源管理系统,客户信息管理系统,部门及企业财务,绩效数据的收集手段（外部）,绩效分析与质量控制方法,PDCA,7 Steps,7 QC Tools,PLAN,1.选择一个问题,2.收集数据,3.分析数据,检查表,趋势及波动图,柱状图,散点图,帕里图表,因果图,流程图,DO,4.制定和实施解决方案,流程图,CHECK,5.评估效果,ACT,6.标准化,7.落实到修订后的流程,流程图,(循环改进思路),(改进流程),(改进工具),控制图,检查表,趋势及波动图,帕里图表,因果图,流程图,控制图,柱状图,散点图,常用绩效分析及质量控制手段,补充绩效分析手段标杆对比,A呼叫中心,C呼叫中心,B呼叫中心,D呼叫中心,绩效考核的不同对象,一线主管层,小组KPI指标,团队建设能力,员工层,个人KPI指标,个人职业素质,绩效考核实施原则,公开标准设定、考核实施、结果公布都本着公开透明的原则。公正用事实说话，切忌主观武断。可行性考核标准的设定切实可行，预见考核过程中的困难和 障碍，准备应变措施。实用性考核的方法手段适合相应的岗位及考核的目的。,新目标的制订与实施,绩效数据的收集与分析,考核结果与评价,绩效面谈与辅导,绩效考核的实施过程,绩效考核的反馈与沟通,绩效考核面谈,绩效考核结果的运用,绩效考核结果与激励及培训的关系,绩效考核,评价激励,培训提升,
