薪酬管理课程设计公司的薪酬制度.doc

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1、学号：201110172128 武 汉 科 技 大 学 城 市 学 课 程 设 计 报 告 课程名称 薪酬管理课程设计 题 目 ZZ公司的薪酬制度 学 部 经济与管理学部 专 业 人力资源管理 班 级 2011级人力1班 姓 名 陈康 指导教师 廖 宇 2013年12月20日 目录第一章、薪酬管理的需求分析.21.1课程设计.2 1.1.1课程设计题目描述及要求.2 1.1.2课程设计内容.31.2薪酬设计的重要性.31.3薪酬体系的划分.3第二章、薪酬管理的详细设计.52.1 ZZ公司概况介绍.5 2.1.1企业战略理念.6 2.1.2企业战略对薪酬的影响.62.2 企业组织基本构架图.72

2、.3企业薪酬结构方案.92.4岗位评价.10 2.4.1职位分类.10 2.4.2设计岗位评价量表.11 2.4.3计算岗位薪点值及货币价值.142.5形成岗级和岗等表.15 2.5.1公司岗位薪点等级分布图.16 2.5.2公司岗位新点等级变动区间.172.6形成薪酬管理制度.17第三章、 总结.193.1设计心得与体会.22第四章、 附件.204.1设计任务书.224.2评分表.26第一章、薪酬管理的需求分析1.1 课程设计题ZZ房地产开发有限公司薪酬管理制度设计1.1.1 课程设计题目描述及要求 通过学生对薪酬管理的基础性方法的学习和掌握，通过结合现实企业人力资源管理中的薪酬管理实际情况

3、，对企业战略、组织文化和薪酬管理系统进行分析并制定相应薪酬方案的一次课程大作业，让学生将理论运用于实践，以此来拓宽他们的知识领域，锻炼学生的实践技能，培养学生的学习和创新能力。 实验要求如下：（1） 制定薪酬管理制度。根据上述内容和给定的已知企业条件完成薪酬管理制度。（2） 撰写设计报告。根据完成的薪酬管理制度，写作设计报告，内容包括：1) 背景的介绍和组织战略分析2) 所采用的薪酬体系（工资等级制度）及原因3）职位分析与评价采用的方法及确定的薪酬因素4）薪酬水平和结构的确定依据5）可变薪酬（绩效薪酬）的设计思路及考虑6）福利及津贴的设计思路7）经济性报酬和非经济性报酬方面的考虑（3） 课程设

4、计期间，学生要严格遵守学校有关组织纪律，严格按照进度安排完成课程设计任务，违者按武汉科技大学城市学院课程设计工作管理办法有关规定处理。1.1.2课程设计内容本次课程设计的主要内容如下：根据给定已知企业的条件，按照薪酬管理的基本理论和方法设计薪酬管理制度它包括：1、总则：主要说明薪酬管理的目的、原则、范围、组织和相关名词的定义等。2、所采用的薪酬体系。可以针对不同的付薪对象采用单一的薪酬体系或多种薪酬体系，采用不同体系的员工确定薪酬的一些规定3、薪酬的组成，包括基本薪酬、可变薪酬、津贴、福利和有关人员不同的组合等等。4、薪酬各组成部分的计算的依据及公式和扣除相关规定，薪酬支付的方式及时间等5、薪

5、酬调整的规定和程序、薪酬预算与控制的规定及其他的管理规定6、附则：需要说明的事项。7、附件：有关薪酬等级的表格、薪酬评定的依据等等。1.2薪酬设计的重要性薪酬管理课程设计是人力资源管理专业本科学生在学习完织行为学、工作岗位分析、绩效管理和薪酬管理等专业课程以后，结合现实企业人力资源管理中的薪酬管理实际情况，对企业战略、组织文化和薪酬管理系统进行分析并制定相应薪酬方案的一次课程大作业，是薪酬管理课程教学的延续，是人力资源管理专业教学计划的一个重要组成部分。其目的是为学生提供一个理论联系实际、将书本知识转化为实践能力的机会，培养学生团队协作能力。同时，它也是为了提高学生运用所学原理和方法，分析和解

6、决实际问题的能力而进行的一次综合性模拟测试。1.3薪酬体系的划分公司员工分成6个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这6个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。目前，企业的薪酬体系可以划分为四种类型：1、自然人工资体系：根据劳动者的潜在劳动或劳动者本身所具有的能力决定每个劳动者的工资标准，即“工资随着员工走”。一般包括年功工资制、技术等级工资制等工资制度。年功工资制：其典型代表是日本的年功序列工资制，这是一种年龄越长，工龄越长，工资越高的工资制度，往

7、往和终身雇佣制相连。其依据是：根据以往的工资管理经验发现，员工的年龄越长，熟练程度越高，贡献也越大。它能最大限度地稳定企业职工，增强员工对企业的认同感和凝聚力，鼓励员工安心本职工作，钻研业务。但其缺点也比较明显，一是重资历，忽视能力，不利于人才(特别是青年人才)的挖掘；二是对员工的劳动缺乏量化，工资的基础过于模糊。由于这种弊端的存在，90年代以后，日本的大企业开始修改甚至废除的年功工资制。技术等级工资制：也称为能力工资制，通过对职工综合能力的评价来确定工资等级和工资标准，它只成人员工是否具有能力，而不管这种能力是否发挥。实行能力工资可以促进员工自身素质的持续提高，以较小的资本投入增加企业的人力

8、资源总量，企业的生产效率也最终可以随着员工技术水平的增长而提高。其弊端是如何把握能力确认的环节，对冒牌的技术等级不能甄别，不但不能提高企业的整体素质，反而可能造成分配不公的负面效应。改革开放初期，在国营大中型企业中工人实行的技术等级工资制就是典型的实例。2、 岗位工资体系：根据每一个岗位的重要程度确定岗位工资，即“工资随着岗位走”，岗位成为发放工资的唯一或主要的标准。它的主要形式有岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。通常，成为岗位工资制的工资体系中，岗位工资的比重应该达到60%以上。3、业绩工资体系：以劳动者最终完成的工作成果决定劳动者的工资，即“工资随着业绩走”。它的主要表现

9、形式有计件工资制、佣金制等等。计件工资制：将劳动者生产的产品数量和产品质量直接与工资挂钩的形式成为计件工资。它便于计算，也容易被员工理解，有利于提高产量。实行计件工资要把握三个条件：工作物的等级、劳动定额、计价单价。计件工资制虽然可以促进产量的增加，但对于质量的促进效果不大，而且这种模式下使职工不但在本质上，在形式上也变成金钱的奴隶，因此它只是工资形式演变中的初级形式，难以持久。佣金制：直接按销售额的一定比例确定报酬的形式，主要用于销售人员。佣金制的优势非常明显，销售人员的销售动力很大，会努力扩大销售额，促进企业的市场份额不断扩大。而且，佣金制计算简单，管理和监督成本也低。为减少企业风险，很多

10、企业将回款率也作为工资计算的重要指标。佣金制的缺陷是销售人员往往只注重销售额，忽略培养长期客户，不愿推销滞销产品，而且市场的风险完全转化到销售员身上，造成工资水平忽高忽低。4、结构工资体系：也成为混合工资体系，由几种不同的工资结构组成，兼有前三种工资体系的特征，是一种综合工资。每一部分的工资对应一个考虑因素，通过工资对劳动差别的分项表现实现工资与劳动相符的目的。一般它的组成有年功工资、岗位(职务)工资、技能工资、效益工资。津(补)贴等。由于它灵活的体现了不同工资体系的优点，合理地确定各自的比例关系，可以最大地调动各方面的积极性，所以应用得最为普遍。第二章 、薪酬管理的详细设计2.1 ZZ公司概

11、况介绍总部设在某市的ZZ房地产开发有限公司是以房地产开发、建设、经营为主的专业化集团公司。公司成立于2002年，注册资本金3.5亿。公司拥有雄厚的技术力量、先进的管理水平、诚信的服务理念和优质的产品品质，并于2006、2007年连续两年被该市评为“放心楼盘”; 2008年被评为“诚信试点企业”之一， 2009、2010年连续2年被省园林局评为“园林绿化先进单位”， 同时“北美枫情”小区2009年荣获“中国三十大典范社区”的称号。公司遵循“以人为本，铸造精品”的理念，聘请加拿大安吉尼尔景观公司设计了具有北美风格的环境景观，以先进的设计理念、卓越的工程质量引领房地产开的发潮流，公司开发和正在开发的

12、项目有“北美豪庭”、“北美铂宫”、“北美晶域蓝湾”、“北美新天地”等。公司本着“开发一批，建设一批，储备一批”的发展战略理念，成功推出了多个经典作品，从大规模的土地储备到对产品独到的解析力以及多项目的运作能力为企业实现跨越式发展打下了坚实的基础。2011年后的三年内公司将实现以下几个目标，一是增加500万600万平方米土地储备；二是实现销售目标150亿元人民币；三是项目开发周期缩短20%；四是项目成本下降15%；五是创建自己的特色品牌，把公司打造成专业、规范的地产业内龙头。2.1.1企业战略理念企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技

13、术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。 而战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。由于我们公司是属于房地产公司，据分析可知我们采取的企业战略是拓展型战略。它是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。本公司拥有雄厚的技术力量、先进的管理水平、诚信的服务理念和优质的产品品质，及以先进的设计理念、卓越的工程质量引领房地产的发展潮流，本着“开发一批，建设一批，储备一批”的发展战略理念，将在三年内把公

14、司打造成专业、规范的地产业内龙头。推动企业战略目标的实施是：企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的，因此当企业经营战略发生变化时，薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业战略相适应时，它才能有效地激励员工，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。 2.1.2企业战略对薪酬的影响1、战略决定了组织内员工的结构类型、数量和素质，从而决定了薪酬的支付对象和支付规模。企业的战略规划决定了企业的人力资源规划，也就决定了人员的结构类型、数量和素质。当某个

15、企业处于发展期，此时强调以营销为战略重点，那么这个阶段营销人员所占的比重相应较大，而营销人员也将会成为企业激励的重点对象。又如当某企业实施纵向一体化战略时，那么新业务的扩张必然要求配备一定数量和素质的相对应的专业背景的人员，从而影响薪酬的支付对象和支付规模2、战略决定企业薪酬水平与外部市场工资水平的关系，企业要根据战略需要对企业的薪酬支付水平进行定位。企业薪酬水平的定位分为三类：一类是领先策略，就是企业支付的薪酬水平高于市场平均工资水平;二类是匹配策略，是指企业支付的薪酬水平等同于市场平均工资水平;三类是滞后策略，是指企业支付的薪酬低于市场平均工资水平。一般来说，企业的支付能力、企业所处的发展

16、阶段和企业所属的行业性质会在一定程度上决定企业支付薪酬的水平。2.2 企业组织基本构架图董事会总经理行政副总经理销售副总经理总工程师总会计师总经济师总经办主任分公司经理人力资源部部长行政后勤部部长销售中心主任总工办主任财务部部长市场部部长预算合同部部长项目研究计划统计材料设备管理预结算合同管理总工办技术管理生产副经理管理副经理办公室主管生产计划统计预算合同销售主管分公司财务会计分公司出纳分公司工程技术专责分公司项目工程管理分公司市政管理销售人员分公司办公室行政事务销售中心副主任销售管理代办专员前期管理财务会计出纳销售策划文秘档案管理公共关系管理人事管理薪酬管理培训发展管理司机班长医务/资产管理

17、后勤主管保卫主管维修工食堂/资产管理炊事员司机门卫财务部副部长融资管理资金管理税务管理成本管理记账会计现金出纳银行出纳2.3企业薪酬结构方案公司员工收入包括以下几个组成部分：1、固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资；2、浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成；3、附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。固定工资（一） 固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资（二） 基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。（三） 工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在ZZ集团内部的工龄工资为5元/年，ZZ集团外

18、的工龄为2元/年。ZZ集团内部工龄自参与组建ZZ集团的单位起开始计算。（四） 等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。浮动工资（一） 浮动工资包括绩效工资、年底奖金与销售提成几种形式。（二） 绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。绩效工资按季度计算，下一季度分摊到3个月支付。（三） 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金下年初支付。（四） 销售提成专门针对与销售工作直接相关的人员，体现销售人员的业绩与能力，具体数额按照销售收入一定比例来确定，计算

19、办法参见公司有关规定。附加工资（一） 附加工资 = 餐费 + 一般福利 + 四项统筹 + 个人所得税（二） 附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇。（三） 餐费是公司为每一位员工发放的一种就餐补贴。每月300元，计入当月工资。（四） 一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。（五） 四项统筹包括住房基金、医疗保险、养老保险和失业保险。企业与员工各承担一部分。具体数额参见国家有关规定和企业相关政策。（六） 个人所得税，在预定范围内由公司承担，超出范围的由员工个人承担。2.4岗位评价 2.4.1职位分类职位分类：职系 职务职系 职务管理类总经理销售

20、类销售主管行政副总经理销售策划职务分公司经理销售管理职务总会计师销售人员总工程师财会类税务管理总工办主任融资管理总经济师销售中心出纳总经办主任记账会计人力资源部部长分公司财务会计销售副总经理现金出纳分公司生产副经理银行出纳分公司管理副总经理资金管理分公司办公室主管成本管理市场部部长分公司出纳销售中心主任分公司财务会计财务部长行政事务类公共关系管理销售中心副主任培训发展管理财务副部长薪酬管理行政后勤部部长人事管理预结算合同管理文秘技术类分公司工程技术专责档案管理总工办技术管理保卫主管分公司项目工程管理分公司办公室行政事务项目研究医务/资产管理材料设备管理前期管理职务计划统计食堂/资产管理分公司生

21、产计划统计职务后勤管理分公司预算合同职务工勤类司机班班长维修工炊事员司机门卫 2.4.2设计岗位评价量表报酬要素的界定与各等级权重和点值定义一级要素的权重总分为1500分，详情如下：一级要素二级要素等级分数定 义知识技能因素（30%、450分）学历要求（80）指顺利履行工作职责所要求的最低学历，是按正规教水平判断。123420406080初中毕业； 高中、中专毕业； 大学专科学历； 大学本科及以上学历。工作经验（85）指达到工作所需基本要求后，还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。1234517345168851 年以内； 1-3年； 3-5年； 5-10年；10年以上。计算机知识（

22、45）指工作中所要求的实际计算机知识水平，以经常使用的最高程度为标准。123153045可以使用电脑进行文字、数据录入； 熟练使用电脑办公自动化； 会对计算机硬件设备及办公网络进行维护。专业知识能力（100）指顺利履行工作职责所需要具备的专业技术知识和技能。1234255075100基本不需要专业知识； 只需要常识性的专业知识和技能，该知识和技能很容易被掌握；需要有一定的专业知识和技能，并能够被运用；所需的专业知识和技能要求高，该知识和技能很难被掌握。管理知识能力（80）指顺利、高效履行工作职责所应具备的管理知识、管理素质和能力的要求。123420406080工作基本不需要管理知识； 工作需要

23、基本的管理知识； 需要较强的管理知识和管理能力来调各方面关系； 需要常强的管理能力和决断能力，没有该知识技能将会影响公司正常运行。创新开拓能力（60）指顺利履行工作职责所必需的创新与开的精和能力的要求123204060全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新； 工作基本规范化，需要开拓创新； 工作性质本身要求开拓和创新。待添加的隐藏文字内容3责任因素（25%、375分）经济效益责任（85）在任职职位上发生工作失误，或者工作没有达到标准，对公司经济效所造成的直接和间接经济损失，由经济效益损失的大小来衡量。123451734516885不会造成经济的损失 造成较小的损失； 造成较大的损失； 造成严重

24、的损失； 造成不可估量的损失。指导监督责任（90）指在正常权力范围内所拥有的正式指导职责，由本职位管理的人数多和被管理人员的权限决定。123451836547290不管理任何人； 管理的人数小于或等于 10 人； 管理的人数在 10 到15 人之间，被管理的人员中 1 到5 管理者； 管理的人数在 15到 35 人之间，被管理的人员有 5 到8 名管理者；管理的人数在 35 人以上，被管理的人员中有 5 名以上的管理者。协调责任（100）指在工作的过程中，需要与系统内外的单位和个人调关系，以共同利开展业务工作的活动，由调对象所在的层次、人员数量、及繁程度判断。1234255075100仅与本部

25、门的人员工作协调，偶尔与其他部门或外部人员接触； 与公司大多数部门协调工作，与外界固定部门或个人接触； 需要与公司所有部门随时联系和沟通，与外界有具体业务的部门和个人保持联系； 与整个公司所的部门有密切的工作联系，与外界的有可能业务关联的单位和个人有密切联系并频繁沟通。工作结果的责任（100）指本职位对工作结果承担多大的责任，以本职位承担责任和范围作为标准1234255075100只对自己的工作结果负责； 对所在部门的工作结果负责； 对多个所管部门的工作结果负责；对整个公司的工作结果负责。 努力程度因素（15%、225分）工作压力（75）指工作本身给职位任职者带来的压力，根据工作常规性、任务多

26、样性、工作艰巨性和重要性、工作内容跨度进行判断。123255075不需要迅速决定，工作常规化； 有时需要迅速做出决定，工作较艰巨，内容有一定的跨度； 经常需要迅速做出决定，任务多样化，经常觉得任务艰巨，工作时间紧张，工作内容跨度大。脑力辛苦程度（90）指在工作时所需注意集中程度的要求。123306090只从事简单脑力劳动，不需高度集中精力； 部分工作时间必须高度集中精力、从事较高脑力劳动； 大部分时间必须高度集中精力、从事高强度的脑力劳动。工作量的大小（60）指每天工作的繁重程度，以完成每天的工作，需要持续忙的时间长短和工作量的大小判断。123204060工作较轻松； 工作有时较忙，但忙的时间

27、短且有规律性，工作量一般； 工作很忙，且忙的时间持续长甚至加班加点，工作量大。工作环境因素（10%、150分）工作时间特征（45）指对工作要求的特定起止时间的控制程度123153045按正常时间上下班； 基本按正常时间上下班，偶尔需要迟退； 上下班时间视工作具体情况而定，但有一定事实上的规律； 工作地点稳定性（45）指工作时是否经常变工作地点，以工作地点的变化和外出时间长短判断。 123153045工作地点基本固定；偶尔外出且有规律；工作地点基本固定，要少量外出，没有规律性；工作地点不固定，需要大量外出工作，但是有规律性。工作的舒适度（60）指工作的办公环境和条件，给人带来的舒适程度和对对工作

28、中心情的影响。123204060工作的环境恶劣，心情坏，工作效率低；工作环境一般，不影响心情，工作效率一般；工作环境良好，心情愉悦，工作较舒适，效率高。沟通因素（20%、300分）内部沟通（80）指公司内部各部门和人员之间所需要的运用口头交流和表达的能力。 123420406080对表达能力不做要求；对表达能力要求一般；对表达能力要求高；对表达能力要求较高。外部沟通（60）指公司内部与外部人员之间的交流和表达123204060 对表达能力的要求一般；对表达能力的要求较高；对表达能力的要求很高。沟通频率（40）指与公司相关人员间的日常交流的次数多少123410203040不常；偶尔；一般；经常。

29、沟通方式（45）指公司人员一般采取何种交流方式进行沟通123153045直接、委婉沟通；信息沟通，采用数据资料的形式进行交流；直接、委婉和信息沟通结合。沟通效果（75）指公司人员交流所达到的效果的程度123255075沟通达到的效果一般；沟通达到的效果较好；沟通达到的效果很好。 2.4.3计算岗位薪点值及货币价值基本工资设定为3000元，一共有63个职位，即：总的币价值为3000*63=189000元，所有职位的点值之和为：52328点；即每点的货币价值为：189000/52328=3.61元，以下为根据各个职位的点值转换过来的货币值：职务岗位工资薪点总分职务岗位工资薪点总分总经理4999.8

30、51385销售管理职务2566.71711行政副总经理4822.961336分公司办公室行政事务2559.49709分公司经理4411.421222销售人员2519.78698总会计师4368.11210项目研究2512.56696总工程师4277.851185材料设备管理2501.73693总工办主任4234.531173预结算合同管理2501.73693总经济师4216.481168预结算合同管理2501.73693总经办主任4205.651165税务管理2476.46686人力资源部部长4194.821162融资管理2458.41681销售副总经理4169.551155代办专员职务244

31、0.36676分公司生产副经理4007.11110计划统计2411.48668分公司管理副总经理3934.91090医务/资产管理2404.26666分公司办公室主管3830.211061销售中心出纳2393.43663市场部部长3776.061046记账会计2332.06646销售中心主任3772.451045前期管理职务2332.06646财务部长3772.451045分公司财务会计2314.01641销售中心副主任3711.081028现金出纳2241.81621财务副部长3602.78998银行出纳2241.81621行政后勤部部长3591.95995分公司生产计划统计职务2241.8

32、1621公共关系管理3577.51991资金管理2241.81621销售主管3505.31971成本管理2241.81621分公司市政管理职务3259.83903分公司预算合同职务2205.71611分公司工程技术专责3245.39899维修工2176.83603总工办技术管理3180.41881食堂/资产管理2115.46586培训发展管理3180.41881分公司出纳2104.63583薪酬管理3104.6860分公司财务会计2054.09569人事管理3082.94854炊事员2043.26566分公司项目工程管理2971.03823司机班班长2032.43563文秘2837.46786

33、后勤管理2007.16556销售策划职务2786.92772司机1916.91531档案管理2707.5750门卫1801.39499保卫主管2671.47402.5形成岗级和岗等表表三： 公司岗位薪点级档（换算成货币工资的）1档2档3档4档5档118001900200022000210022003220023002400250042500260028002900529003000310033006330035003700390041007410044004600490051005100510050004900490048004700460046004500440044004300420041004100410040003900390038003700370036003500350034003300330033003200310031003000300029002900290028002800270026002600250025002500240024002300