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1、PW重庆平伟科技（集团）有限公司批准:日期:文件号PW-QW-ZL-278D作业指导书审核:日期:版本号A/0编制:日期:页 数61 目的客观地描述、确定以及解决问题，防止类似的问题再次发生。指导8D解决问题手法的应用.2 适用范围适用于公司重大质量问题和顾客质量问题的分析解决。3 术语问题分类：变异引起的问题，从未满足要求的问题。4 职责4.1 品保部为8D分析方法的归口管理部门。4.2 各部门使用8D方法解决顾客和过程中存在的质量问题。5 内容描述5.1要实施G8D需要满足六个标准：1) 症状被定义2) 确定了顾客3) 存在性能差距4) 原因未知5) 管理层致力于从根本起因的层面去解决问题
2、，并采取预防措施防止问题再次发生6) 症状很复杂，不可能单凭一个人的能力完成5.2 D0-“准备G8D” 紧急反应措施（ERA）是保护顾客及相关的各方不受症状影响的任何措施，它在确认G8D是否有必要启动时应用。 它是基于目前现有的信息而制定的措施 它可能是大到影响停止所有发运，也可能是小到什么都不用做 它是一个须立即执行的措施你不必花太多时间来研究应急措施（ERA）5.2.1 D0阶段目标 描述紧急反应措施 确定是否需要紧急反应措施 选择、验证、执行以及确认紧急反应措施 确定是否使用G8D过程来解决问题5.2.2问题与症状 G8D把问题和症状区分开来 症状是可测量的事件或效果（它们必须是顾客体
3、验到的），它表示一个或多个问题存在 如果没有症状，你就无法得知有问题存在5.2.3使用工具测量并量化症状 当症状能被测量或量化时，它才被考虑在内 在福特，通常有许多工具可以用来测量并量化故障 Paynter Chart / Paynter图 Pareto / 柏拉图 Run (trend) chart / 运行（趋势）图 Hazard plot / 风险图5.2.4选择并验证ERA 为确保ERA可以保护顾客，需要对他进行验证以保证按照期望的方式工作并且还不会产生新的失效模式 你可以在非生产件如样件或是通过计算机模拟的方式对一个ERA进行验证 5.2.5执行并确认ERA 在顾客之前的确认包括：测
4、试、检查、观察、产品和过程中的质量检查 顾客确认包括：三包分析（Paynter 图）、NVQS结果5.3 D1-组建团队 D1的重点是组建团队（为解决问题并执行纠正措施做准备）5.3.1 D1阶段目标 描述确定团队成员的指南 描述团队成员角色和职责，以及他们如何发挥其作用 解释团队运作过程的三个要素 描述团队合作的特征5.3.2团队成员的指导方针 团队成员的人数控制在4到10个之间 选择具有所需技能、知识、资源、权力等，这样的人作为团队成员来解决现有的问题 各类成员之间合理搭配 按需要调整团队成员5.3.3负责人 负责人是一个有权制定（和执行）关于临时措施、永久措施 和预防措施的人，他/她在整
5、个过程中支持团队解决问题。5.3.4团队领导 团队领导是一个在整个G8D过程中负责领导团队成员的人，这个人有领导能力和人际关系的技能。5.4 D2- “描述问题” D2驱动G8D的其他步骤，因为在D2中，将问题清楚并且客观的描述会使问题最终得到有效的解决 D2帮助团队将焦点放在实际的问题上，避免直接对问题下结论或者作没有根据的设想5.4.1 D2 阶段目标 解释描述问题的流程 识别与问题相关的流程图 对问题进行陈述 对问题进行描述5.4.2要制定一个详细的问题描述，你需要了解这个问题四方面的信息什么时候、什么地方、发生什么及其问题的严重程度如何： 问题是什么，不是什么，也许是什么 问题发生在哪
6、儿，不发生在哪儿，但是也许发生在其它某个地方 问题什么时候发生，什么时候不发生，但是也许某个时候还会发生 问题严重程度有多大，没有多大，但也是其它某个状况5.5 D3“制定临时处置措施（ICA）” 在永久措施制定之前，D3阶段制定一个临时措施 临时措施（ICAs）使内/外顾客不受问题后果的影响，同时在D3阶段，ICAs在实施之前也必须验证 对问题的症状进行处理 在实施前被验证为有效的 使用过程中是被监控的 是被文件化了的 将要被永久纠正措施所取代 这个过程/操作是要增加成本的5.5.1 D3 阶段目标 确定并解释临时措施（ICA）的特点 区别验证和确认 说明如何验证ICA 说明如何确认ICA5
7、.5.2 制定临时措施有四个步骤： 选择ICA 验证ICA 执行ICA 确认ICA5.6 D4“确定并验证根本起因和遗漏点” D4阶段给我们提供机会通过隔离和验证根本原因来测试根据问题描述推导出的每种故障理论 在D4阶段，使用者还要隔离并验证流程中的某个位置，在这里根本原因能被发现和控制5.6.1 D4 阶段目标 使用问题解决工作表去识别问题根本原因 识别问题的遗漏点 验证问题根本原因和遗漏点5.6.2 识别最可能的原因： 回顾详细问题描述（是/不是分析） 完成由状态改变导致问题的对比分析报告（识别差异和改变） 确定最可能的根本原因 根据问题描述测试理论5.6.3制定根本原因的理论5.6.3.
8、1确定你的理论： 使用头脑风暴 问“这些改变如何引起这个问题？” 针对每个改变至少列出一个理论 在表单上单独列出每个理论 列出各种可能性 从最简单的单个改变/单一变化着手 一定要具体化5.6.3.2检验理论 在第4步，你和你的团队要一些检验方法来排除一些理论，并确定最可能原因。为了筛选这些理论，你和你的团队就要把每个理论拿来做试运行 试运行就是想测试每个理论是否能够解释发生了什么，从而引起了这个问题，它不是对将来可能发生的一种解释 5.6.3.3检测理论 理论和数据能解释问题为什么会发生 理论和数据不能解释问题为什么会发生 不确定（需要收集更多的数据）5.6.3.4测试理论 假如理论充分解释了
9、为什么这个问题发生在“是”这种状况下，而决不发生在“不是”这种状况下，那么就在这里放上一个“+” 假如理论不能解释为什么这个问题发生在“是”这种状况下，而决不发生在“不是”这种状况下，那么就在这里放上一个“-”5.6.4验证根本原因验证是通过被动和主动方法完成的： 被动验证是通过观察来完成的 主动验证是通过改变根本原因变量来完成的 可能有多个被验证了的根本原因5.6.5确认并验证遗漏点 遗漏点是指与根本原因很靠近的点，在那里应该检查到问题，但实际却没有 控制系统就是被用来监控产品/过程并确保同质量要求一致的系统为了了解问题怎样流到顾客那里，并且识别遗漏点： 就要回顾在根本原因发生的地点和相应的
10、流程图 确定是否存在能检测到问题的控制系统5.7 D5 选择并验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施(PCAs) 待添加的隐藏文字内容1D5提供了选择消除根本原因的、最佳的永久性纠正措施的机会5.7.1 D5阶段目标 确定永久性纠正措施(PCA) 使用七步决策过程来选取永久性纠正措施 使用决策工作表 解释怎样验证永久性纠正措施5.7.2选择永久性纠正措施任何永久性纠正措施应该： 从根本上解决问题 不会产生新的问题 被验证能够起作用5.7.3作决策有七步： 描述最终结果 列出作决策的标准（必须的、期望的） 确定期望的相对重要性 识别选择 对比选择和决定的标准 分析风险 做出最佳选择5.7.4验
11、证永久性纠正措施（测试可行性）记住，你可用下面的方法验证永久性纠正措施： 进行测试并证明，如线外的产品生产 将新措施同相似的，并且证实过的措施进行比较 在发布前审阅新设计的文档5.8 D6 “执行并确认 PCAs”在D6阶段，为了消除问题的根本原因，你需要执行PCA；执行是为了确保PCA在实施以后，能够按照预期的方式起作用5.8.1 D6阶段目标 识别执行一个PCA的关键步骤 描述问题预防的要素5.8.2 规划执行 计划执行的步骤是： 陈述你的目标 识别要满足的标准和条件 识别关键步骤5.8.3 预防问题在PCA执行过程中最重要的一步就是预防问题。为了预防问题，你和你的团队必须有系统地评审你们
12、执行计划中的每一步并提出问题： 什么可能会导致下一步出错？ 怎样做可以防止它产生问题？ 总之，如果问题发生我们该做什么？ 谁该采取应急行动，并且出现什么“信号”以让你知道什么时候该采取措施？5.8.4 确认PCA在确认PCA前，要先确定取消了在D3阶段确定的临时措施你需要取消ICA，因为： PCA消除了问题的根本起因，因此ICA不再需要 继续执行临时措施的话会浪费宝贵资源确认PCA时你要做的最重要的一件事就是一定追踪用户当你跟踪客户时，你需要： 确定客户对你的成果满意 确定问题真的已经被解决 通过对客户需求的关注来提高公司的信誉及客户满意度5.9 D7“防止问题重现”通常，系统性的问题来自全盘
13、引用以前组织在技术和能力相关的流程方法、操作，这种引用通常是： 过时的 完全不适用的 没有追踪的5.9.1阶段目标 使用重复的问“为什么”的方法来确定问题的根本起因 解释如何识别系统改进，采取预防措施（如果在负责人的能力范围之内），并且作出系统性的预防建议5.9.2防止再现在确定了一系列为什么问题得以发生的想法后，问: 需要做些什么才能防止问题再次发生? 基于对现在问题的了解,还有哪些相似的问题可能发生?5.10 D8 - “表彰小组和个人的贡献”5.10.1目标 描述表彰理论 说明进程结束 5.10.2以下列出了表彰小组的一些意见和建议 在公司的时事通讯上公布 以书信的方式寄给小组成员的主管 以书信的方式寄给小组成员的家属，表彰他们的所做的贡献及对公司的影响5.10.3关闭项目所有任务必须在D8这个阶段完成，以关闭这个项目： 制成文件并存档 总结在整个进程中所学到的经验教训 向项目负责人做最终的陈述 向小组成员表达意见和建议 向小组表达感激
