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1、 成本管理制度（2013版）五洲国际控股有限公司二一三年十二月目录第一章招投标管理5第1节总则6第2节招标管理9第3节集中采购管理18第4节直接委托管理20第5节合格供方品牌库管理22第二章甲供材管理26第1节目的及使用范围27第2节管理职责28第3节甲供材管理标准29第三章核价管理34第1节目的及使用范围35第2节报价方式分类及适用36第3节报价分类控制原则37第4节审核原则及时限39第四章合同管理41第1节适用范围及合同分类42第2节合同审批管理43第3节合同执行管理46第4节招标及合同档案管理48第5节合同的监督检查50第五章目标成本管理52第1节目的及目标53第2节目标成本的分类54第
2、3节可研、目标成本的编制与确定55第4节项目目标成本调整及动态管控61第5节项目目标成本预警63第6节项目成本后评估65第7节目标成本超支审批表（表成本-40）67第六章工程预算管理69第1节编制目的、内容及范围70第2节工程预算条件及编审时间节点要求71第3节预算编制和审核要求73第4节预算编制和审核流程76第七章动态成本管理78第1节编制目的及适用范围79第2节成本管理原理及主要概念80第3节岗位职责81第4节动态成本报表编制要求82第5节动态成本报表编制及审核流程84第6节动态成本控制预警管理85第八章工程资金预算管理86第1节目的及编制原则87第2节编制流程要求88第3节编制时间要求8
3、9第九章工程付款管理90第1节工程类、成本类、设计类价款拨付审批流程91第2节流程说明及审批权限93第3节职责94第4节付款具体要求95第十章工程签证管理97第1节工程签证的定义、原则及申请98第2节项目公司审批程序及权限100第3节集团审批程序及权限101第4节工程签证的执行102第5节工程签证签发原则及注意事项103第6节工程签证审核签发时限106第7节加强工程签证的管理措施107第十一章 工程结算管理108第1节总则109第2节结算条件及审核时间节点要求110第3节审核要求112第4节审批权限及流程114第5节结算计划117第6节结算争议问题处理118第7节结算后评估119第8节质量要求
4、120第十二章 制度相关附件122第1节招投标管理附表123第2节甲供材料管理附表139第3节核价管理附表145第4节合同管理附表163第5节目标成本制度相关表格168第6节工程预算管理制度相关表格185第7节动态成本制度相关表格196第8节工程资金预算管理制度相关表格197第9节工程付款管理制度相关表格198第10节工程签证管理制度相关表格210第11节工程结算管理制度相关表格213第一章 招投标管理第1节 总则1.1 适用范围1.1.1 本制度规定了集团及项目公司系统内各类招投标工作的权责划分和操作流程。1.1.2 设计类和营销类招投标管理除执行本制度外，还应执行规划设计管理制度和项目营销
5、管理制度。1.1.3 其他系统参照本制度建立并执行各自的招投标管理制度。1.2 招标额度1.2.1 单项合同或者单次招标总标的额度20万元（含）以上业务(设计类除外)，要求必须纳入招投标管理进行控制，如果不进行招投标，必须按直接委托管理的规定流程进行审批。1.2.2 严禁把开工时间间隔不超过3个月（包括同一项目内不同的块、区、期）的同一招标项目内容进行拆分招投标。1.2.3 20万以下的业务项目公司参照本制度执行，报至项目总经理审批完成。1.3 招标业务分类1.3.1 工程类：房屋建筑施工总承包工程、指定分包工程及独立分包工程。1.3.2 材料设备类：土建、水暖、通风、空调、电气等材料设备供应
6、及必须的施工及安装。1.3.3 服务类：勘察、测绘、规划设计、监理、造价咨询、检测、宣传推广、模型制作、广告及营销服务等。1.4 招标层级分类1.4.1 一类招投标：1.4.1.1 工程类：总承包工程、外装工程、内装工程、景观工程、市政工程等工程。1.4.1.2 材料设备采购类：管桩、方桩、入户门、防火门、轻质隔墙、铝合金型材、门窗五金件、硅胶、玻璃、外墙涂料、环氧地坪、防水材料、保温材料、石材、瓷砖、空调设备、电梯、电缆、多功能电表、电器元器件、多媒体箱、灯具、水泵、PPR及PVC管、风机、风管、柔性铸铁管、洁具、开关面板、阀门、报警设备、LED灯、停车场设备、摄像设备、舒布洛克砖、消火栓箱
7、等大宗材料设备集中采购。1.4.1.3 设计类：规划设计、概念设计、方案设计、扩初设计及施工图设计、设计咨询等设计类。包括概念设计、初步设计、扩初设计、方案设计、建筑方案设计、建筑施工图设计、勘测设计、给排水设计、市政设计、效果图设计、室内装饰设计、钢结构设计、景观绿化方案设计、景观设计、变电所设计、幕墙设计、人防设计、施工图设计、综合管线设计、临时用电设计、基坑围护设计、标识系统设计、通风空调设计、智能化设计、机电设计、电力设计、泛光照明工程设计、燃气设计、变配电设计等。1.4.2 二类招标：1.4.2.1 除以上一类标以外的招标为二类标。1.4.2.2 售楼处、示范区、展示区等的相关工程归
8、入二类标。1.4.2.3 监理、工程咨询、造价咨询等工程咨询服务类归入二类标。1.4.2.4 二类标由项目公司组织，在项目公司评标、定标，报集团成本控制中心定标审批并备案。1.5 供方管理1.5.1 供方是各类承包商、供应商、服务商的总称。合格供方品牌库是集团相关部门按照规范的流程和统一的标准对供方进行审定后，建立起来的合格供方品牌库。1.5.2 集团成本控制中心是集团合格供方品牌库管理责任部门，负责组织集团相关部门建立合格供方品牌库，并进行年度评审和更新。1.5.3 项目公司必须参照集团管理模式，建立项目公司的合格供方名录并进行管理。项目公司合约部是项目公司合格供方名录管理责任部门，负责组织
9、项目公司相关部门建立合格供方名录，进行跟踪评审和履约评估。1.5.4 不合格供方。1.5.4.1 品牌库中合格供方出现下列情形，经集团招标领导小组批准后取消合格供方资格，列入集团不合格供方名单。不合格供方两年内不得参与集团范围内所有招投标项目，两年后如有意向，则需重新进行资格评审。 发生重大产品质量事故、施工质量事故、安全生产事故以及其他引起较大社会影响的不良事件； 经常不能按计划完成施工进度、及时交付产品、提供合格服务； 工程施工造价、材料设备价格、咨询服务价格失去市场竞争优势； 无正当理由三次不响应投标邀请。1.5.4.2 所属项目公司合格供方出现上述情形，经所属项目公司批准后取消合格供方
10、资格，列入所属项目公司不合格供方名单，两年内不得参与所属项目公司范围内所有招投标项目，两年后如有意向，则需重新进行资格评审。1.5.5 黑名单：1.5.5.1 供方存在围标、串标、行贿等行为的，经招标领导小组批准后将其列入黑名单。1.5.5.2 列入黑名单的供方永不得参与集团范围内所有招投标项目。1.5.5.3 列入黑名单的企业名称在集团网站上进行公布。1.5.6 有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核：1.5.6.1 拆分招标；1.5.6.2 20万以上未招标，也未进行直接委托审批；1.5.6.3 发生不合格供方事件而未上报集团；1.5.6.4 使用不合格供方、供方黑名单中的单位
11、参标。第2节 招标管理22.1 招投标计划2.1.1 项目开发组成立后，项目公司应尽快编制完成项目招投标总计划，包含一类、二类及直接委托的内容。每月25日项目公司上报本月计划完成情况和下月计划修订情况。2.1.2 项目公司编制和修订的招投标总计划由相关业务部门会签，总经理签字后报集团项目管理中心、集团规划设计中心、集团成本控制中心会签批准后执行。2.1.3 集团成本控制中心负责对招标计划的执行进行监控，并作为对经办部门（公司）执行制度情况考核的重要内容之一。2.2 招标领导小组集团招标领导小组，负责一类标的定标及合格供方品牌库年度更新的批准。组长：总裁；副组长：执行总裁、分管副总裁；成员：监察
12、审计中心负责人、成本控制中心负责人、项目管理中心负责人。层级责任内容组长副组长组员招标领导小组一类标定标、品牌库年度更新的批准总裁执行总裁分管副总裁成本控制中心负责人项目管理中心负责人监察审计中心负责人2.3 招标小组2.3.1 每项招投标都应成立招标小组，招标小组成员必须全程参与入围单位评选、招标文件审批、评标和定标工作。2.3.2 招标小组人数必须为奇数，且由三个以上直接业务部门的人员组成，原则上7人或9人。招标小组应划分为技术组、商务组，每个组的人数均不得少于（含）3人，每组专业技术人员不少于3人。根据招投标项目的实际情况，可外聘专家作为招标小组成员。2.3.3 与投标单位有利害关系的人
13、员不得作为招标小组成员。2.3.4 招标小组的审批2.3.4.1 一类招投标，集团成本控制中心经办人拟定招标小组成员名单，报至集团执行总裁批准。 一类标招标小组由集团成本控制中心、集团项目管理中心及项目公司等相关人员组成。 集中采购招标小组由集团成本控制中心、集团项目管理中心、集团规划设计中心、集团商业管理公司及项目公司代表等相关人员组成。2.3.4.2 二类标项目，由项目公司经办部门拟定招标小组成员名单，由工程部、设计部、成本合约部或外聘专家组成。报集团批准。（操作流程详见招标文件及拟入围单位审批表（表成本-01）招标小组成员组成：层级责任内容组长商务标组员技术标组员集团一类标分管副总裁成本
14、控制中心（包括目标成本和招采部人员参与）项目公司项目管理中心规划设计中心商管公司项目公司外聘专家项目公司二类标项目公司总经理成本合约部工程部设计部外聘专家2.4 招标文件2.4.1 所有招投标项目必须达到发标的技术、商务条件方可进行招标文件会审，招标文件中必须明确工期、设计图纸（须经设计部门审核后签字或盖章）、样品等详细的技术要求。设计、工程等部门应根据招标项目的特点在招标文件技术要求中明确规定投标单位递送样品的种类、型号等，并将审批完成的实物设计样品移交给招标经办部门。对工业化标准产品可以要求投标单位报送产品样册并给予明确标识，对其他不宜使用实物样品的招标项目（如景观植物），应要求投标单位报
15、送产品的实物图片。样品及推荐品牌应保证至少有三家同档次产品可以满足要求并供投标人选择。2.4.2 如需采用评分制进行，工程类招标项目的技术标评分权重不得超过20%，装修、装饰、景观工程、材料设备类招投标项目的技术标评分权重不得超过35%，服务类招标项目的技术标评分权重不得超过40%，广告、规划设计类招标中施工图招标的技术标评分权重不得超过50%，规划设计类招标中的方案及后续设计招标的技术标评分权重不得超过50%。上述比例，确需突破的，需报集团成本控制中心批准。2.4.3 现场考察评分作为技术标评分的组成内容，权重规定如下：工程类招标项目不得超过5%，装修、装饰、景观工程、材料设备类招投标项目不
16、得超过10%，服务类招标项目不得超过10%，广告、规划设计类招标中施工图招标不得超过15%，规划设计类招标中的方案及后续设计招标的不得超过15%。上述比例，确需突破的，需报集团成本控制中心批准。2.4.4 招标文件审批2.4.4.1 一类招投标的招标文件由业务经办部门拟定，招标小组成员审核会签后，报集团执行总裁批准（操作流程详见一类标招标文件及入围单位审批会签表（集团）（表成本-02）。2.4.4.2 二类标招投标的招标文件由项目公司业务经办部门拟定，项目公司审核会签后，报集团相关部门审批、集团分管副总裁批准。2.5 确定入围单位2.5.1 招标经办部门先将招投标项目的标段划分原则、付款方式、
17、工期要求、评标基本办法等核心商务和技术条件通知供方。供方根据自身情况，决定是否参加投标，承诺参加投标必须以书面承诺为准。经办部门按书面承诺整理出足够数量的拟定入围单位，经审批后成为入围单位。2.5.2 经办部门向入围单位发出书面的投标邀请函，说明购买（或领取）招标文件的工本费(移交财务统一收取，并做好记账统计工作)、时间、地点及联系人等相关事宜。2.5.3 入围单位应在合格标准的同一水平线上，具有可比性和竞争性。2.5.4 一类和二类招投标，须优先从集团合格供方品牌库中选择入围单位和材料设备品牌。2.5.5 如果合格供方品牌库的单位不能满足实际招标需要，应先对拟入围单位组织考察，对其公司规模、
18、业绩、资金财务状况、全国布局情况、拟派项目经理、类似项目在施情况、公司管理模式、材料采购方式、劳务组织方式等进行实地考察，考察合格方可进入招标入围单位。考察时参与考察人员均应填写考察评分表，并在考察报告上签字确认。2.5.6 每个标段入围单位不得少于（含）三家，多标段时不少于“n+2”家(n为标段数量)。2.5.7 入围单位的审批2.5.7.1 一类招投标的入围单位名单，随同一类标招标文件及入围单位审批会签表一同审批。2.5.7.2 二类标招投标的入围单位名单，随同招标文件及拟入围单位审批表（项目公司）一同审批。2.6 发标2.6.1 发标时应做书面记录。2.6.2 投标单位对招标文件内容无法
19、理解或招标文件或图纸存在模糊、错误、遗漏等问题，投标人应书面提交问题清单。经办部门起草答疑文件，经招标小组会签后下发所有入围单位（操作流程详见招标答疑及补充会签表（表成本-03）。2.7 开标2.7.1 由集团或者项目公司自行组织开标，投标人无须参与。2.7.2 开标时，招标经办部门和相关业务部门的招标小组成员（应保证至少两部门共三人）到场参加（技术标成员不得参与商务标开标）并在开标记录表上签字。（操作流程详见开标记录表 （表成本-04、05）2.7.3 开标前，投标单位应将投标保证金票据（支票、汇款凭证、银行保函等）送达，委托财务部人员鉴别其合法性、真实性和有效性。2.7.4 在完成标书密封
20、情况核查后进行开标并记录，所有参加开标人员在开标表上签字。效果类方案设计招标的公开开标只进行投标方案的讲述，不拆封商务标宣读报价，技术标评审完成后再组织内部至少两部门三人参与的开标会，拆封并宣读商务报价，完成商务标评审及后续评、定标工作。商务标开标表、商务标及商务标分析表等商务资料均要作好保密工作，非商务标人员及招标小组组长不得查阅，监察审计人员审计需要查阅除外。2.7.5 投标单位在递交的样品上应标注投标单位名称、工程名称、材料规格型号、价格等信息，并加盖投标单位公章，粘贴牢固，开标时应对样品的这些信息进行检查，若有遗漏应补齐。集团及项目公司应设立专门的样品室，制作样品架。样品按照招标项目、
21、投标单位分类上架存放，做到保管完整安全、摆放整齐有序。2.7.6 在开标时，出现下列情形之一的，应当作为无效投标处理，不得进入评标：2.7.6.1 投标文件未按照招标文件的要求予以密封；2.7.6.2 投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章，或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书（原件）及委托代理人印章；2.7.6.3 投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认；2.7.6.4 投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金；2.7.6.5 组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同合作协议。2.7.7 包括但不限于下列情况必须重新招投标：2.7.7.1 投标人
22、相互串通投标；2.7.7.2 投标人以向招投标工作人员行贿等手段谋取中标；2.7.7.3 投标人以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标；2.7.7.4 单标段通过了评审的有效投标单位少于三家，多标段时少于“n+2”家(n为标段数量)，如不重新招标必须提起不充分竞争清标审批。2.8 评标、定标2.8.1 评标原则2.8.1.1 公开、公平、公正及诚实守信；2.8.1.2 科学合理；2.8.1.3 反不正当竞争；2.8.1.4 贯彻发包方对招投标的各项要求和原则。2.8.2 招标小组组长主持评标工作，在整个评标过程中招标小组成员应全程参与，如确因特殊情况（如出差等）无法参加，须授权胜任人员参
23、加评审。禁止未经授权的人员参加评标并签署意见。每一招标小组成员要独立行使职权、承担责任，禁止私下串通、人为操控及代替打分。2.8.3 必须严格按招标文件的要求评、定标，严禁在开标后变更评标办法。2.8.4 开标后应进行深入、全面的标函分析，已经具备定标条件的必须定标，确实不具备定标条件的应进行清标，但清标次数原则上不能超过3次。2.8.5 开标后禁止接受个别投标单位的优惠降价，进行单独议标。2.8.6 对设计品质与效果有要求的招投标，要加强材料封样的报送、确认管理，报送样品全部达到技术要求后方可评、定标。2.8.7 评标内容及流程：评标包括初步评审、技术标评审与商务标评审。2.8.7.1 初步
24、评审。招标小组成员对各投标文件进行初步评审并会签。若有投标文件被确定为不合格，则该投标文件按无效投标处理。初步评审包括但不限于以下内容： 按照招标文件的规定打印或填写、装订，字迹清晰； 投标文件上法定代表人或获授权代表的署名及投标单位的公司印鉴齐全； 按照招标文件要求填写各清单项目的单价及总价； 提供招标文件要求的其它有关投标资料； 符合招标文件的各项实质性要求，无重大偏离。2.8.7.2 技术标评审。对于通过初步评审的投标文件，技术标组员进行技术标评审并会签。若有关投标文件被确定为不合格，则该投标文件按无效投标处理。技术评审包括但不限于以下内容： 设备、材料的参数、性能符合招标文件要求； 工
25、期合理，满足招标文件要求； 进度计划安排合理，进度控制措施科学可靠； 机械设备配置齐备、合理； 组织机构和专业技术力量能满足施工需要； 施工方案重点突出，技术先进及科学可行； 工程质量、安全及环境保护措施可靠。2.8.7.3 商务标评审。对于通过技术标评审的投标文件，商务标组员对有效投标文件进行商务标评审并会签。商务评审包括但不限于以下内容： 投标总价及单价合理； 未提出偏离招标文件要求的特别声明； 符合招标文件规定的其它条件。2.8.8 清标2.8.8.1 技术标及商务标都符合要求的单位才能进入清标阶段，同时保证满足每标段清标单位家数不少于三家（如多标段，先评定大标段，已中标的不列入下标段三
26、家范围内），如不满足，则认为竞争不充分，一类标需由招标小组建议是否清标或者重新招标并报至集团高级副总裁审批决定；二类标需由招标小组建议是否清标或者重新招标并报集团副总裁审批决定（操作流程详见一类标不充分竞争清标审批会签表（表成本-06）（操作流程详见二类标不充分竞争清标审批会签表（表成本-07）。2.8.8.2 若对投标文件的有关内容存有疑问，招标小组应以清标问卷或答辩形式向投标单位提出质询，并要求其做出书面澄清。清标问卷经招标小组会签后发出（商务、技术标清标问卷分别由商务标及技术标组员汇签后发出）。（操作流程详见招标清标问卷审批会签表（表成本-08）2.8.9 定标审批2.8.9.1 招标小
27、组根据招标文件约定的评标办法，对全部通过初步评审、技术评审、商务评审的有效投标进行最终评定，推荐中标单位并上报招标领导小组审批：（操作流程详见定标审批对比表一类标（集团）（表成本-09）。2.8.9.2 一类标招标小组推荐中标单位，报集团招标领导小组批准。 2.8.9.3 二类标招投标，项目公司招标小组推荐中标单位，报集团定标审核审批确定。2.8.9.4 集团对二类标进行定标审批的过程中，清标及询标过程应有详细记录，最终报价须由各投标人签字盖章。（操作流程详见定标审批对比表施工类（项目）（表成本-10）2.8.9.5 造价20万以下的招标项目定标后5个工作日内将相关资料报集团成本控制中心备案。
28、2.8.9.6 备案材料包括：报价要求及清单、入围单位名单、答疑及补充文件、定标报告、中标单位商务报价、中标通知书等。以上资料可以是复印件。2.8.10 经办部门根据定标审批结果，中标单位对合同签字盖章后发出中标通知书，对未中标单位发出感谢函。合同签订后，招标经办部门负责清退未中标单位的投标保证金和投标样品，将中标单位的定标样品转交给合同执行部门并进行书面记录。2.8.11 合同签订后，经办部门需对合同执行部门进行合同交底，对合同执行的要点等进行交接，并作好书面记录。2.9 超目标成本的处理2.9.1 招标中发现超目标成本，由项目公司提出申请，报至集团执行总裁审批决定是否按正常程序进行招标或者
29、优化方案后重新招标。(操作流程详见超目标成本招标审批会签表 (表成本-11)）2.9.2 是否超目标成本将作为项目考核重要指标之一，项目公司及集团在招标过程中必需严格按目标限额组织各类招标。2.10 考核有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核：2.10.1 未按时编制项目招标总计划；2.10.2 未成立招标小组，招标小组成员不符合规定；2.10.3 发生不合格供方事件而未上报集团；2.10.4 使用不合格供方、供方黑名单中的单位参标；2.10.5 有串标或围标现象应发现而未发现，参与串标或者围标；2.10.6 有效投标、清标单位少于三家且未报批的；2.10.7 开标后参与商务谈判的
30、人数不足两个；2.10.8 具备定标条件在10个工作日内未定标；2.10.9 未按照招标文件中的评标办法进行评、定标；2.10.10 对重要材料该封样而未封样的；2.10.11 利用职务之便，人为操纵招标结果，或谋取私利；2.10.12 未按要求作好文件签收、记录；2.10.13 未对无效标进行停止评标；2.10.14 应重新而未重新招标，且未报审；2.10.15 超目标成本未报批就清标、定标；2.10.16 未使用集团范本；2.10.17 私自收取标书费用；2.10.18 编制及审核不严，造成招标过程重大偏差及失误。第3节 集中采购管理33.1 定义为降低综合采购成本，利用集团资源形成材料设
31、备统一的应用标准和操作模式，由集团统一组织进行的招标采购，称为集中采购。3.2 参与部门的职责3.2.1 在集中采购活动中，集团成本控制中心对集中采购的合作模式负责，并组织协调集中采购活动；3.2.2 集团财务管理中心对付款和资信审核负责；3.2.3 项目管理中心和项目公司对交货质量要求负责；3.2.4 集团商业管理公司、集团规划设计中心对材料设备的技术标准负责；3.2.5 集团商业管理公司对材料设备运行质量和售后服务要求负责。3.3 集中采购的实施3.3.1 集中采购招标文件由集团成本控制中心组织招标小组共同编写，重点应明确报价模型和评标办法，评标办法优先使用综合评分法。招标、评标和协议签署
32、按照招标管理制度一类招标执行。3.3.2 集中采购确定中标单位后，集团与合作供应商签订集中采购合作协议；集团成本控制中心向项目公司发出通知，把中标情况告知各项目公司，同时跟进执行过程中的合同争议解决。3.3.3 项目公司成本合约部根据项目需要提请采购申请，由集团成本控制中心完成价格核定及合同谈判，项目公司编制并发起合同审批及执行合同。（操作流程详见集中采购项目需求申请表（表成本-12）3.3.4 集中采购选择的材料设备若不满足具体项目的特殊技术要求，报集团成本控制中心批准后，项目公司应按照招投标管理制度的规定另行组织招标采购。3.4 供应商的评价3.4.1 在中标单位协议年度内，由项目公司、集
33、团项目管理中心、集团规划设计中心、集团商业管理公司、集团成本控制中心等相关部门分别完成评价工作。3.4.2 在合作期间，应依据重点客户服务体系建立双方定期沟通机制。3.5 考核有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核：3.5.1 未使用集采价格、单位；3.5.2 集采需求未上报集团；3.5.3 未使用集采合同签订供货合同；3.5.4 未报集团自行采购应集采材料设备。第4节 直接委托管理44.1 可以进行直接委托的业务类别4.1.1 政府垄断的工程施工、咨询服务、设计业务；4.1.2 垄断经营的材料设备采购业务；4.1.3 非以上业务范围的直接委托事项，直接与绩效挂勾进行扣分处理。4.
34、2 直接委托的报备及审批流程4.2.1 单项合同估算金额20万元（不含）以下的直接委托。4.2.2 由经办部门提出申请，经办部门、成本合约部、项目公司分管副总经理、项目公司总经理批准后存档备查，每月5日前由项目公司将上月发生的直接委托（无论合同是否签订）汇总后报集团成本控制中心、相关业务分管部门备案。4.2.3 单项合同估算金额20万元（含）以上的符合制度规定的直接委托。 由经办部门提出申请，经办部门、成本合约部、项目公司分管副总经理、项目公司总经理、集团成本控制中心审批后，由分管副总裁批准。4.2.4 单项合同估算金额200万元（含）以上的直接委托，需由执行总裁批准。4.2.5 单项合同估算
35、金额500万元（含）以上的直接委托，需由总裁批准（操作流程详见直接委托审批会签表（表成本-13）。4.3 直接委托的操作要点4.3.1 对确定为直接委托的发包业务，由经办部门说明直接委托原因、供方的条件和要求，以及选择该单位的原因。4.3.2 经办部门必须在批准后方可与委托单位签订合同。4.3.3 直接委托应优先选择合格供方，选择非合格供方，应首先进行资格评审。4.3.4 非紧急情况下，经办部门应选择23家合格供方经过比价后确定直接委托单位。4.4 考核有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核：4.4.1 直接委托未发起联系单审批；4.4.2 直接委托未完成就签订合同；4.4.3 直
36、接委托中具备比价条件而未比价的。第5节 合格供方品牌库管理为了强化招标管理，提高工作效率，有效地控制项目成本，集团成本控制中心组织建立合格供方品牌库，一类和二类招标入围单位必须纳入合格供方品牌库管理。55.1 合格供方品牌库的类别划分类别专业一类工程类总承包专业市场外装展厅、综合体外装专业市场内装展厅、综合体内装景观材料设备类管桩、方桩、入户门、防火门、轻质隔墙、铝合金型材、门窗五金件、硅胶、玻璃、外墙涂料、环氧地坪、防水材料、保温材料、石材、瓷砖、空调设备、电梯、电缆、多功能电表、电器元器件、多媒体箱、灯具、水泵、PPR及PVC管、风机、风管、柔性铸铁管、洁具、开关面板、阀门、报警设备、LE
37、D灯、停车场设备、摄像设备、舒布洛克砖、消火栓箱等设计服务类各类设计服务5.2 合格供方品牌库的管理部门5.2.1 集团成本控制中心是集团合格供方品牌库管理的责任部门，负责组织集团相关部门建立合格供方品牌库，并进行年度评审和更新。5.2.2 集团成本控制中心设立兼职合格供方品牌库管理员，负责集团供方信息归集与发布。5.3 合格供方品牌库的使用5.3.1 原则上只有集团合格供方品牌库中的供方才有资格参与集团项目组织的一、二类标的投标活动。进行一、二类招标时，必须优先从合格供方品牌库中选择入围单位，不允许对合格供方再进行不必要的考察。5.3.2 集团成本控制中心组织一类招标时，如果由于特殊原因，出
38、现品牌库内供方数量不足、确需新增供方时，应由集团成本控制中心组织对新增单位进行资格评审申请文件的评审，通过后再组织现场考察，经综合评审合格，上报集团招标领导小组批准后，方可作为本次招标入围单位。5.3.3 各项目公司组织二类招标时，也出现上述供方不足、确需新增供方时，可由各项目公司推荐新增供方，并组织对其所报资格评审申请文件进行评审和考察，通过后上报集团成本控制中心审批，经综合评审合格，方可作为本次招标入围单位。5.3.4 集团和各公司在进行单项招标时，要根据其区域性从集团合格供方品牌库中选择供方。5.3.5 为确保供方有足够的履约能力，规避风险，除材料设备类、设计服务类外，原则上不允许选择1
39、年内已中标5次（含）以上的供方中标（总承包除外）。为防止此类事件发生，要求各公司在中标通知书发出当日，将中标单位名称上报集团成本控制中心，集团成本控制中心将中标单位信息（中标单位名称和中标次数）在集团网上公布。5.3.6 考虑到可能多个公司招标时段重叠，为了防止供方5次以上中标，各公司在进行二类招标选择入围单位时，应将入围单位名单上报集团成本控制中心。集团成本控制中心将入围单位信息（入围单位名称和入围次数）在集团网上公布。已中标5次的供方，原则上不允许再入围，如果再入围，必须报集团成本控制中心批准。5.3.7 因特殊情况，确需选择已中标5次（含）以上的供方参与投标，必须报集团招标领导小组审批后
40、方可入围。5.3.8 为了防止合格供方品牌库中的供方随意不响应招标邀请，各公司组织二类招标时，如基本商务付款条件不低于招标文件范本已列明的条件，但供方仍不参与投标，各公司必须将其名单及不响应的原因及时上报集团成本控制中心。如果同一供方在一个年度内三次书面不响应投标邀请，原则上由集团成本控制中心将其列入不合格供方名单，并在集团网上适时公布，公布后各项目公司不得再邀请其参与投标。5.3.9 品牌库中的合格供方在年度使用期内发生工期、质量、效果等方面无法满足要求，项目公司收集相关资料，按供方类别报分管副总裁和执行总裁审批后，暂停使用。年度评审时，按程序进行考核，报集团招标领导小组批准是否继续使用（操
41、作流程详见年度内暂停使用合格供方审批会签表（表成本-14）。5.4 合格供方品牌库中供方的履约评估5.4.1 各公司在使用过程中及时进行供方履约评估，每次评估后5日内，需将评估资料扫描后上报集团成本控制中心，供集团合格供方品牌库年度评审时参考。5.4.2 对合同工期1年以上（含）的工程类供方，各公司负责从签订合同之日起，每半年进行一次履约评估；合同工期1年以下工程类供方，在完工验收后，进行履约评估。对材料设备类（含集中采购）供方，按技术对接阶段、货到现场验收阶段、安装调试运行阶段分别进行履约评估。5.4.3 对于阶段性履约评估不合格的供方，各公司要及时将信息反馈对方，要求限期整改，并在后续阶段
42、性评估中对其重点关注。5.4.4 为使履约评估工作责任更加明确，各公司必须由成本合约部牵头组织做好履约评估工作，各公司工程部等相关业务部门应积极配合。集团成本控制中心将对履约评估工作进行指导、检查和监督。如发现履约评估工作不认真、不到位，在集团范围内提出通报批评，并纳入该公司及相关责任人的年度考核。5.4.5 在合作供方如果合作良好，项目公司应对其进行阶段履约评估，并报集团招标领导小组审核，审核确定的单位将进入集团合格供方品牌库，供集团范围内招标使用。5.5 合格供方品牌库中供方的年度评审和更新5.5.1 评审小组根据集团业务发展的情况，集团成本控制中心在每年第四季度组织集团项目管理中心、项目
43、公司、商管公司按照供方类别成立对应的评审小组（小组成员至少来自两个部门以上，每一小组人数为3人以上），对供方进行年度评审。5.5.2 评审方法5.5.2.1 品牌库中未合作的供方评审方法：评审小组对供方资料更新文件进行定性评审，对评审合格的供方，保留其合格供方资格。定性评审的标准由评审小组讨论确定。5.5.2.2 品牌库中已合作供方评审办法：首先评审小组对供方资料更新文件定性评审，然后进行履约评审，最后评审小组综合评审，对综合评审合格的供方，保留其合格供方资格。定性评审和履约评审的标准和形式由评审小组讨论确定。5.5.3 品牌库名单批准：合格供方品牌库由评审小组按照严格的评审方法和评审程序推选
44、，报集团招标领导小组批准建立（操作流程详见合格供方品牌库年度评审合格供方名单审批会签表（表成本-15）。5.5.4 品牌库名单更新发布5.5.4.1 为适应集团业务发展，合格供方品牌库每年度更新一次。在次年首月30日内，集团成本控制中心负责组织相关部门完成品牌库更新，根据招标领导小组批准的品牌库的名单，在集团范围内更新发布。5.5.4.2 在未发布更新前，上一年度品牌库中的合格供方仍可使用。5.6 考核有以下行为的，将视情况严重程度进行警告、记过等考核：5.6.1 未优先使用合格供方品牌库单位参标；5.6.2 超次数中标后参标且未审批；5.6.3 履约评估弄虚作假。5.6.4 本制度提及考核均
45、关联到季度及年度考核，其他失职渎职、玩忽职守，造成公司经济损失的，追究其经济责任及法律责任。 第二章 甲供材管理第1节 目的及使用范围1.1 制订目的为了进一步规范公司内部甲供材采购管理，规范在甲供材采购过程中各相关部门的工作职责，甲供材的招标采购、供应计划申报、验收、现场使用，以便对各种甲供材的供给、使用状况进行及时监控，保证甲供材的及时供货、验收及现场管理始终处于可控状态。特制订本制度。1.2 适用范围适用于集团下属项目公司所需的一切甲供材及甲定乙供材的管理工作。第2节 管理职责22.1 项目公司职责122.12.1.1 项目公司成本合约部负责根据项目合约情况编写材料设备供应方式明细表以确
46、定何种材料为甲供材、根据项目开发计划编写项目甲供材招标采购计划，根据集团招投标管理制度进行招标采购、送样、定样的组织工作及样板封样的保管工作，根据工程进度提报供货通知单（表成本-19），配合协调工程管理部对甲供材的供货与验收、付款、材料超供部分的扣款（施工单位）、办理结算等等一切与采购有关的事务。2.1.2 项目公司工程部负责执行甲供材合同，负责本项目甲供材现场管理，包括协调甲供材供应商和施工单位的工作配合、确保甲供材的供应进度、负责材料的现场验收、负责将甲供材移交给施工单位、负责审核材料供应计划、供货通知单中的进度安排和供应量、负责材料进度款支付的数量审核（设备数量、形象进度）及涉及到施工合同的工程付款、负责材料结算资料的审核、验证、交接。2.2 集团相关中心职责集团公
