三三制胜任力素质模型.doc

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1、三三制胜任力素质模型每年年末岁初，作为人力资源管理咨询专业顾问，总是接到很多客户关于如何开展人员招聘的咨询，如浙江某大型休闲家具集团公司人力资源部总监文总就向我讲述了他们公司的招聘状况，希望能为他的招聘测评体系的打造支支招，该集团公司主要从事休闲家具的外贸出口业务，06-07生产年度集团在欧洲的销售额5亿美金，07-08生产年度预计订单增长到8亿美金。该公司业务人员有70多人，但公司业务人员的流动比较频繁，人员流动率甚至高达45%，二年以上的业务员不到10人，面对人员的高流失率，人力资源部又无法招聘时找到合适的人才，无法组建在企业内部组建高绩效的的营销团队，经与文总进一步沟通和探讨，该招聘体系

2、的打造问题，究其根源主要集中于： 如何选取营销类人员的胜任能力素质指标？ 如何建立招聘选择的标准，才能减少流失率，提高人员绩效？ 如何测试应聘者的胜任能力素质？ 在现代企业运营中，销售是企业的龙头，销售人才是企业的收入的保证，也是企业的第一资源，这已为众多的企业管理者所达成的共识；同时业绩更是企业的命脉，“有业绩能治百病，没有业绩百病丛生”这句话就是最真实的写照。要想业绩好，就必须有一支优秀的营销队伍，而要建立一支在市场上无坚不摧、所向披靡的营销团队，关键是在于找到合适的人才，因为“好的开始是成功的一半”；然后再给予适当的培训并将其安排到合适的工作岗位。因此，招聘是人力资源管理的第一环节，如何

3、提炼营销人员的核心胜任素质能力？如何建立营销人员招聘甑选的标准？如何甑选适合企业的营销人员？ 因此，只有通过建立胜任能力素质模型，才能有效解决以上问题。胜任能力素质模型是一种有效的人力资源管理基础工具，被广泛应用到招聘、培训、人才梯队建设、后备领导干部选拔、职业生涯规划等相关人力资源系统模块。 一、胜任能力素质模型的起源 胜任能力（Competency）的研究始于20世纪60年代后期。直到1973年，心理学家麦克利兰（McClelland）在美国心理学家杂志上发表文章测量胜任特征而非智力认为，组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复

4、杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性。于是他从相关人员调查的第一手材料直接发掘出真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，后来就被定义为胜任能力。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任能力素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。 胜任能力素质模型是指在组织中成功担当某一职位(角色)所需的知识、技能及个性特质的集合。它能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测

5、量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。如果在人力资源管理各个环节引入胜任能力素质模型的支持，可以使组织有统一、明确的人力资源管理标准，并使得组织战略目标实现和员工的能力结合起来。 胜任能力素质模型通常由以下四个重要部分组成，第一是素质指标名称，对提取的素质进行概念性名称定义，如成就感欲望、积极主动性、信息收集度、人际关系理解、以客户为中心、影响力、组织理解力、人际关系、指挥力、团队协作、团队领导力、分析力、责任心、学习创新、控制力等，素质指标名称的提取，可以参照胜任素质特征词典，通用胜任素质特征分级词典在许多文献资料中均可查到；第二是胜任素质定义，对提取的胜任素质进行界定，如

6、领导能力，胜任素质的定义是“担任团队领导、带领团队完成团队目标的能力”；第三是行为表现，是指胜任素质有哪些行为上的表现，如“设立目标”的行为变现是“根据公司目标给下属部门设立明确的部门目标，并指导将部门目标分解到各个下属”； 第四是效样刻度：对不同等级的素质进行效样刻度的描述，各个研究者分类的标准是不相同的，如我们对某些胜任能力素质按以下简单方案分层，“了解：表示只知道所列知识的一部分或只知道一些大纲性的知识；掌握：表示知道所列知识的大部分或全部，并对其中的主要细节有较好的把握，能加以运用；精通：表示知道所列知识的几乎全部内容，并对其中的几乎所有细节了如指掌，能透彻理解这些知识并熟练、有效地加

7、以运用。 二、建立胜任能力素质模型 国内对于营销人员的能力素质的研究也比较多，建立胜任能力素质模型的方法主要有归纳法、演绎法、限定选项法三种，以上三种方法在使用上各有利弊。 表一 各种人才素质模型建立方法的对比 在该休闲家具企业实际建立胜任能力模型时，工作人员在各种方法之间的使用上，并不是孤立使用的，在建立胜任能力模型过程中，主要结合了归纳法和演绎法的优点，采用综合法兼顾了两者的优点。对该休闲家具企业的胜任能力模型的研究，贯彻始终的是具体问题的呈现，采取什么办法来解决和解决的结果等思维演绎过程来开展建模。 通过对该休闲家具企业进行研究，得出该公司营销人员的胜任能力模型由以下能力素质有：成就导向

8、、培养人才、自信、服务精神、收集信息、合作精神、影响能力、灵活性、人际理解、关系建立、演绎思维、专业知识技能。 三、胜任能力素质模型构造结构化面试体系的流程 结构化面试的优点就在于求职者能及时回答面试考官所提出的各种问题，面试考官基于胜任能力模型的考评标准对应聘者进行量化评价。结构化面试主要分为行为面试和情景面试两种。行为面试由一套标准的问题组成，要求求职者回答过去如何处理那些未来很可能发生的工作情形，对这些问题的回答就涉及了一个或几个所需的胜任能力素质。如想考核求职者的“人际交往、沟通能力、关系建立”等，可以问“假设在一个集体中，你被领导特别偏爱，在评优、奖励方面常常得到优待。但是，这一情况

9、引起集体里其他人的不满并疏远你。面对这一情况，你会怎么处理？”相比之下，情景面试设置了假设的，未来导向的问题，这些情形就是个体在未来的岗位上有可能要处理的。对这两者，面试的内容和评价的过程都必须是结构化，才能保证它的信度和效度，求职者的回答要跟事先定好的标杆进行比较，才能让聘用者做出有效的和可信的判断。 为了提高面试在招聘过程中的效率和可信度，笔者特意为该公司建立了“三三法”的招聘面试流程。“三三法”在外国已经被使用了很长时间，经过了招聘实践的检验，被美洲、欧洲甚至香港等地的公司作为招聘的重要面试工具。“三三法”面试方法是一种系统化和结构化的招聘面谈方法，这种方法确有助于他们加强其对求职者胜任

10、能力素质的了解与评核，使面试考官在甑选求职者过程中更易作出量化的决定。所谓“三三法”，即在招聘面试过程中，面试官基于不同的面试目的，每次选取不少于3个候选人，对这些面试者设置不少于3个不同的面试环境，在3个不同的时间里，对面试者提问不少于3次，以便于对求职者进行有效的甄选。通过对面试者采取三次、三种不同的结构化面试，能更透彻的了解面试者的各种特质和情况，使企业选到适合自己的人才，达到人员招聘的目的，提高招聘效果。 四、基于胜任能力素质模型的“三三法”行为事件面谈 1、第一次面谈 一般来说，“三三法”第一次面谈的目的是了解面谈对象，根据预先设计的胜任能力模型因素问答题，来收集足够的资料，对求职者

11、进行初步打分，以便决定是否继续进行第二次面谈。“三三法”第一次面谈需要营造良好、轻松的面试氛围，保证在面试的过程中不受外界的干扰。在面试过程中，鼓励求职者多说话，并给予求职者充足的时间思考，提问尽量简单明了，提出的问题偏向于开放式的提问，如多问些“你为什么这样做”，“你是如何做的？”等。面试考官不要试图去“引导”求职者去“判断”是非，要询问面试者一些与工作有关的问题，尽可能用同样的问题问每一个对象，以便于对不同的面试者做出标杆比较，达到评价结果量化和排序的效果。 “三三法”第一次面谈的主要步骤： 表二 “三三法”第一次面谈的主要步骤2、第二次面谈 三三法第二次面谈的目的是.让有意向的面试者坚定

12、加入本公司的决心;进一步检验面试者的胜任能力素质模型。第二次面谈的主要内容采用FAB模式（如下表），通过这种模式来选择成功率高或具有成功特质的面试者，同时帮助剔除一些几乎没有任何成功机会的面试者，而且可以让面试者坚定从业的信心。这个模式在面试的过程中属于拉的动作。 作为休闲家具公司每天面对的群体是国外的客户，在营销人员从业时需要面对时差和长期出差的工作，因此，对于营销人员的主要挑战是如何在艰苦的工作条件下应对工作。在营销人员的面试过程中，人力资源部需要制订和运用招聘面试的流程和科学的斟选方法来作出一些正确的选择，以使一些优秀的营销人才加盟公司。但在同时，求职者也在考虑公司或团队是否能为他提供事

13、业机会而作抉择。因此，需要根据营销人员的胜任能力素质模型的特质因素，设计出一套测试问卷，来选择具有成功特质的业务员。以问题敏感度为例，根据问题敏感度的行为描述，设定测试问卷如下表4，要求测试者在规定时间内完成一定数量的选择题目。 3、第三次面谈 三三法第三次面谈的目的是经过第一次第二次的面谈及测试后，第三次的面谈主要是利用测试结果对一些比较理想的求职者采取的有针对性的面谈，重点在加强求职者的信心及确保其加入后不易流失，并进一步为将来进行有针对性的培训提供客观性依据。 在以上三三法的整个结构化面试流程设计过程中，以各个胜任能力为基础，将胜任特征的识别方法与在招聘中面试的应用连接起来，形成一个非常

14、系统化和结构化的整体，将营销人员的胜任能力素质模型融于招聘的核心环节中，提高了营销人员甄选和长期留存的成功率。第三章职务分析、职务说明书及能力素质模型引例案例一 A公司是山东一家大型制药上市公司。该公司2003年高薪招聘80名本科以上技术管理型人才。招聘时人力资源总监许诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件及具有挑战性的薪水。然而不到一年，各类问题接踵而来：有人抱怨专业不对口；有人抱怨自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人抱怨工作中学不到新知识，等等。不满情绪和换岗要求搞得HR经理焦头烂额，事情最后也反映到了老总。公司尚未采取有效办法，一年过去了，30多人离开了公司。诊断分析：工作环境、工

15、作条件和具有挑战性的薪水并不是促使员工安心工作的唯一保证。A公司可能在以下三个方面出现了问题：1.招聘时没有进行以职务分析为基础的人才测试，仅仅注重学历要求和技术背景；2.安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求；3.工作过程中没有实施以职务分析为基础的培训和绩效评估。案例二：小张和小王是大学的同班同学，二人从财经学院毕业后被分配一家国营化工厂的财务部，小张做成本会计，小王做出纳，老板给的工资也一样。二年过后，小张提出来工作的压力责任心远远大于小王，两人的工资应该不同。但老板说你们二人是同班同学，小王工作也很努力，给你加工资，小王会有意见的。小张争取未果，不多久，小张辞职了。诊断分析：

16、一个组织有很多职位，每个职位都在为组织的发展做贡献，但每个岗位的贡献是不一样的。B企业可能在以下三个环节出现问题：1.没有进行岗位的任职资格分析，出纳岗位有大材小用之嫌；2.薪酬制度未能按照以职务说明书为基础的岗位评价分析，未能真正体现各岗位的真正价值，付出与所得不匹配。3.没有评价工作绩效的统一标准。通过前一章节对流程管理工作的阐述,为其它管理内容的实施创造了很好的条件。职位来自于流程和组织结构的交集，也就是说流程会对企业的组织结构及职位设制产生影响，当然组织结构的变化也会反作用于流程。因此流程是职位产生的来源之一，做好流程管理工作为职务分析打好了基础。本章将要带领读者讨论人力资源管理的最基

17、础工作之一，也是本书4P之二的职务分析及其成果职务说明书。职务分析及职务说明书的重要性和基础性在本章引例的案例中有很深的体现，我们知道东方的文化受儒家文化的影响，往往是阴性的文化，模糊柔性的文化，讲人情的文化，这也是许多中国企业存在职责不清，责权利不明，出现问题相互推委等现象的土壤，而西方的文化则是刚性或者说是阳性的文化，讲竞争的文化，讲法制的文化，通过职务分析有助于企业理清岗位，明确各岗位的职责，是企业管理的最基础的工作之一。这里首先对一种观点作一下说明，有种观点说：在内外环境快速变化的今天，许多企业由于经常性的变化组织结构，使得职务分析及职务说明书常常落后于企业管理的变化，其作用受到质疑，

18、取而代之的是以人为中心的能力素质模型等较为新兴的人力资源管理理念。但是我们认为务分析及其成果职务说明书完全适合中国当前的企业管理及环境，由于目前中国大部分企业在管理上往往相对于国际上先进企业的管理有很大差距，企业的规范化管理尚未完成，员工的素质有待进一步的提高，并且许多企业还是属于劳动密集型。职务分析及职务说明书仍是人力资源管理最基础的工作之一，具有普遍适用性。当然能力素质模型也是基础工作之一，对于高科技的公司也可以尝试应用。为适应中国企业的实际情况，并保持相对的先进性，根据多年的咨询经验使本章的职务分析结合了能力素质的要求，对能力素质模型作了一定深度的讲解，使其更具有实用性和适宜性。第一节

19、职务分析基本原理概述及应用所谓职务分析：就是通过一系列科学的方法，明确职位的工作内容和职位对员工的素质要求，是人力资源管理的基础工作。通过职务分析，可以整理出一份完整、详细而有系统的工作资料，对于人力资源管理的科学化、制度化、正规化具有极其重要的作用。许多人力资源经理常常碰到如下问题：招聘不到合适的人才？猎头好不容易帮助挖来了一名高手，又不知放在什么岗位？为什么培训这么难，花钱花时间花精力，大家还不满意？我已被绩效考核搞得焦头烂额！员工对工资的分配有很大的意见，中国人“不患寡而患不公。”其实这些问题可常常归于没有科学进行职务分析工作或其应用未到位的问题。1.1职务分析在人力资源管理中的应用 职

20、务分析是人力资源管理的基础性工作，其作用如下：1)有利于制定正确的人力资源规划：科学预测组织发展所需人力资源的数量、质量，满足组织发展人力需求。2)有利于组织的甄选录用：根据岗位任职资格，为组织招聘到合格的人选。3)有利于岗位的调配：将合适的人放在合适的岗位上，人尽其材，物尽其用。4)有利于员工的培训发展：按岗位要求设计培训课程。5)员工的职业生涯规划：使员工了解更高岗位素质要求，制定出适合自身发展的职业生涯发展道路。6)有利于进行绩效评估：职务分析的结果为主管人员提供了评定员工工作业绩的客观标准，在对员工进行绩效评估时能做到客观公正。7)有利于进行有效的薪酬管理：职务分析是进行薪酬管理的基础

21、。根据职务分析的结果，确定每个岗位在组织中的相对价值，合理确定员工的薪酬。8)有利于改进、完善组织安全健康工作：依据职务分析对工作环境的分析结果，可以预先发现可能发生危险的工作场所或设施，并可针对潜在危险采取适当预防措施，消除或减少职务伤害和职业病的发生，搞好组织的职业安全，卫生保健工作。1.2何时进行职务分析对于职务分析的工作可在如下情况下进行：1)新成立的公司许多职位还是空缺，通过企业的组织结构、发展需求制定一个粗略的职务分析，提供职位职责和任职资格以便与招聘需要。更为详细的职务分析可以在企业稳定运行一段时间后执行。2)职位有变动职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、任职资格

22、要求变更等等。在职位变更时，应及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。3)没有职务分析企业企业已经存在了很长时间，发现薪酬、绩效考核、招聘等诸多方面理不出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切入工作。1. 3职务分析的方法职务分析可采用如下方法：1.4职位分析的具体内容一般包括:1)基本信息：包括姓名，所在部门和岗位，学历，所学专业，进入公司时间等信息；2)岗位工作概要：简洁准确的文字描述本岗位的工作范围和内容；3)岗位使命：用一句简洁的话来表达本岗位的使命；4)工作职责分析：职责内容，职位责任大小、重要程度， 对公司贡献；5)失误的影响：如果发生失误，对公司的影响大小；6)工作

23、的重要性：本职位工作的重要程度；7)工作创新性：本职位是否需用创造性；8)领导风格：上级对本职位的关心度；9)内外沟通：本职位需要的内外沟通的技巧；10)监督：本职位是否需要监督及管理监督跨度；11)工作的独立性：本职位的独立性；12)职位任职资格：该职位所要求的知识、技能、经验、心理素质、身体状况等等的要求。13)职位关系：与其他岗位上下左右的关系进行分析。14)劳动强度及环境分析：关注企业及员工安全健康卫生。职位分析是人力资源管理的基础工作，并为职位的价值分析提供有价值的信息。第二节能力素质模型近几年来，员工的能力素质研究越来越受到重视，以适应人力资源管理新趋势。能力素质模型，也称员工素质

24、模型，就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。国内有的将其译为素质模型、胜任能力模型。企业在市场中要有自己的核心竞争力，这是企业获取持续竞争优势的来源和基础。而要实现企业的核心竞争力，员工同样需要具有相应的核心能力。核心能力是可观察的知识、技能、品质与为组织创造竞争力的行为的总合。目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。一个完整的胜任力模型应该是通过行为事件访谈法（BEI）或其他方法，比较每一类岗位优秀表现者和普通表现者之间的行为特征，进

25、行编码分析，找出造成两组对象产生差距的最有影响力的行为特征，确定为该类岗位的胜任力，这一工作需要耗费大量人力、时间和金钱，周期很长，成本较高。因此有一些企业为了尽快建立起胜任力模型，往往采取替代方式，例如专家小组与员工座谈确定胜任力模型、由专家对预先设定的胜任力进行排序并选取最适合本企业的若干胜任力，甚至将其他企业的胜任力模型进行简单修正之后作为本企业的胜任力模型，这些替代方式影响了胜任力模型的效果。一个有效的胜任力模型必须与企业的发展战略、核心竞争力和价值观紧密相连，它必须支持企业达到预设的目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目

26、标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征。能力素质的冰山模型（见图3-2-1）中员工表象的行为、知识、技能仅是员工素质中很小的部分，而潜在的价值观、态度、自我形象、内驱力占到了大部分，因此评价一个员工的素质应该考虑综合因素。行为：外在的行动和表现。知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握。价值观与态度：对特定事物的偏好和判断。自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同。个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征。内驱力：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动。2.1员工能力素质模型如何构建基于公司战略与核心竞争优势的能力素质模型：首先，明确公司的战略目

27、标、价值观及核心竞争因素；从公司的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质。其次，从公司的业务及各岗位群的职责出发，设计各岗位群所需的序列通用胜任能力；从各岗位的职责和业绩优劣者的表现出发，设计各岗位层级的序列专业能力。第三，分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力，设计每个能力的主要行为表现指标。第四，根据专家数据库和BEI中的记录，分析设计胜任能力的各级行为表现；第五，验证并应用胜任能力模型。抽象和复杂的能力素质模型让一般企业望而却步，为了增加能力素质模型在企业的可操作性和推广，本节向大家介绍一种应用较广并相对可以理解和操作的模型，虽然其作用和价值受到一定的影响，只

28、要企业在应用中依实际情况作相应的修正仍能起到很大的作用。2.2.1能力素质模型（知识）知识指人们在工作实践中所获得的认识和经验的总和。我们认为一个优秀的A公司的员工，至少应掌握以下四个类别的知识：基本知识、公司知识、专业知识（营销知识、人力资源知识、财务知识、法律知识、生产知识、专业技术知识、质量管理知识、环境管理知识、专业外语知识、计算机及信息系统知识）、经验。1)基本知识：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。2)公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等。 3)专业知识：包括战略知识、营销知识、财务知识、人

29、力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、环境管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识。（A）战略知识（B）营销知识：包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销通路管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易；E类：竞争情报知识。（D）财务知识：包括A类：会计学原理、统计学原理，税收；B类：工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C类：管理会计、成本会计；D类：审计学；E类：金融证券、投融资管理。（F）生产管理知识：包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、

30、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。（H）质量管理知识：包括A类：ISO9000管理；B类：全面质量管理；C类：概率论与数理统计；D类：计量与检验；E类：质量信息管理；F类：可靠性知识。3) 工作经验：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作时间中积累的知识和能力。可通过经验证据说明。经验证据是指从事过该岗位或在该行业从事过该项工作的证明很工作绩效成果。（1）岗位经验（从事过与本岗位职责要求相近的工作年限）（2）行业经验（从事过与本公司同行业的工作年限）能力素质模型：设计岗位任职资格 上海佐佳企业管理咨询有限公司

31、首席管理顾问秦杨勇传统的岗位任职资格设计基本是依赖岗位直接上级主观判断，由此所带来的问题是：岗位的任职资格缺乏系统性，对于岗位任职资格要求的设计往往依赖于该岗位上级个人的经验；同时这种方式还使得设计出来的岗位任职资格与企业战略要求相脱节，无法企业战略核心能力的要求；再次，这种方式往往只注重一些显性的岗位任职要求（例如；学历、专业、职业技能、经验等）而忽略了更加重要的隐性任职要求（如动机、特质、自我概念、社会角色定位等）。将员工能力素质模型技术运用于岗位任职资格设计，有效地规避了上述问题的存在。能力素质模型实际上是支持你公司战略核心能力培育的，员工的能力素质要求的标杆，它由知识、技能和职业素养三

32、大要求构成。按照能力素质模型冰山理论，知识与技能属于显性的能力素质要求，而职业素养则属于隐性的能力素质要求。能力素质模型技术的运用能确保岗位任职资格，合理地体现企业战略核心能力的要求；明确了决定岗位任职者更加重要的隐性的任职要求职业素养；避免了依赖岗位上级主观经验判断岗位任职要求的弊端，极大地扩充了岗位任职资格各要素在深度与广度上的要求。第一部分任职资格架构详解佐佳顾问（）将岗位的任职资格分为：教育水平、知识、经验、技能、职业素养、其它外显特征等主要的六大要素，其中知识、经验、职业素养由是能力素质模型的重要内容。换而言之，能力素质模型是岗位任职资格的最主要构成之一。应当指出的是，岗位任职资格的

33、六个部分应当可以看成模板而不是紧身衣，在进行岗位任职资格体系设计的时候，我们还可以对六个组成部分进行适度调整。佐佳顾问的任职资格架构的六大组成部分还可以进一步进行细分，结构如下图所示：在这里需要特别强调的是，任职资格架构六个要素中的知识、技能、职业素养又属于能力素质模型的范畴。换句话说：岗位的任职资格很重要的三个部分（知识、技能、职业素养）直接来源于员工的能力素质。一、教育水平教育水平可以进一步进行细分，可分为学历（教育层次）和专业（教育范围），任职资格架构的设计中，学历和专业可以和国家大中专院校的教育层次与专业相对应：二、知识：知识既是任职资格架构的内容也是能力素质模型的内容，也就是说在设计

34、岗位任职资格之前，进行能力素质模型建模时，你就应当明确了你公司所有建模对象（目标岗位）应当掌握的知识。知识可分为专业知识和共用知识两大类别，所谓专业知识是指属于特定岗位序列应当掌握的知识，如技术序列的专业技术知识；所谓共用知识可以进一步分为两类：一是可迁移知识，二是公司共用知识。可迁移知识是指若干个职位序列都需要掌握的知识，公司共用知识几乎是企业所有职位都需要掌握的知识，如公司发展史。对一个岗位的知识要求可以分为广度和深度两个方面来考虑，所谓的广度是该岗位的知识应当包含哪些内容？例如一个销售部的经理是否仅仅具备了产品和销售管理的知识就足够了，还是需要懂得人力资源、战略管理、财务管理、生产运营等

35、方面的知识？所谓深度是指该岗位在各知识上要求掌握的深度是怎样的？是十分精通？还是一般了解？例如一个销售部的经理产品和销售管理的知识要求十分精通，而对人力资源、财务管理、生产运营等方面的知识只要求了解。二、技能和知识一样，技能既是任职资格架构的内容也是能力素质模型的内容，对一个岗位的技能要求同样可以分为广度和深度两个方面来考虑。技能从类别上划分可以分为核心技能和专业技能两大类别。所谓核心技能是指适应于几乎企业所有岗位的技能要求；而专业技能则指适应于特定岗位序列的专属技能，如市场信息捕捉与反馈、业务谈判等技能是属于市场营销职位序列的专项技能。三、经验经验也是岗位任职资格的一个非常重要的构成内容，与

36、知识、技能所不同的是能力素质模型理论并没有把经验纳入到其架构之中。经验可以进一步分为行业经验、相关工作经验、项目经验、成就经验、企业类别从业经验、培训经验等等。所谓的行业经验是指该岗位对任职者在行业从业经验上的要求，例如一些IT企业招聘IT销售工程师对IT行业从业经验有最低的限制；相关工作经验是指相类似的岗位工作经验，例如IT企业招聘IT销售工程师对IT行业从业经验有最低的限制外，还要求必须从事过市场营销的工作经历；项目经验是针对一些特殊职位而设置的，例如对高级工艺工程师要求其必须有过相应工艺研发项目的主导经验；成就经验是指该职位的要求必须取得过一些成就，例如对首席工程师要求必须有过得到全球行

37、业公认的研究成果的成就经验；企业类别经验是指一些企业对特定的类别企业从业经验，例如军工企业从业经验，或外资企业从业经验等等；培训经验是指必须接受过某某类别的培训后才能上岗等等。四、职业素养职业素养既是任职资格架构的内容也是能力素质模型的内容，它是岗位任职资格或能力素质模型架构中最为隐性的部分。根据能力素质模型冰山理论， 在决定岗位任职者个人绩效的各因素中，职业素养往往比知识和技能更加重要，因为它隐藏在冰山下面更难以被挖掘、更难以通过后天的改造实现改变。我们是按照心理学家麦克利兰的观点对职业素养进行分类，职业素养可以进一步分为社会角色、自我概念、特质、动机等四个方面的内容：1.社会角色指岗位任职

38、者基于态度和价值观的行为方式与风格；2.自我概念指岗位任职者的态度价值观和自我印象； 3.特质指岗位任职者身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应； 4.动机指岗位任职者对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。五、其它外显特征岗位任职资格第五项构成是岗位的其它一些外显特征，这些外显特征可能包括：身体素质要求、职业病禁忌、上岗证、外表容貌等要素，不同岗位需要选择不同的要素。例如：星级酒店的前台接待要求容貌端正、电话接线员要求声音甜美、建筑施工员要求没有恐高症，持有施工员证等等。第二部分 实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法由于能力素质模型是岗位任职资格的主要来源，所以设计岗位任职资格，最主

39、要的工作就是将能力素质模型落实到目标岗位上去，然后再补充教育背景、经验及其它外显特征等要素。其中难度最大的就是如何将能力素质模型库中的能力素质分解、落实到目标岗位上去，下面我们来共同讨论一下岗位任职资格的工具：一、能力素质模型分解矩阵能力素质模型分解矩阵是结合能力素质模型库来进行操作的，该工具的操作步骤是：1、检查在前面步骤中所建立的你公司的能力素质模型库；2、将所有的能力素质模型指标在纵栏中罗列，然后在横栏中罗列岗位（或岗位层级）；3、分析岗位的职责，分析岗位所需要知识、技能与职业素养的深度与广度；4、在与岗位相关的能力素质对应栏目中，填写该岗位能力素质模型的等级（例如人力资源经理在人力资源

40、管理知识上的要求是5级，在财务管理、战略管理、市场营销管理、生产管理等知识上的要求是2级）下面是一个能力素质模型分解矩阵使用的实例：二、平衡计分卡这是将平衡计分卡与能力素质模型库结合使用的一种方法，使用该方法的前提是岗位的平衡计分卡或战略KPI指标已经确定，主要通过任职者为了实现计分卡指标必须具备的能力素质要求来确认岗位的任职资格。使用该方法主要分两个操作步骤：第一步 ：1、 罗列岗位的KPI考核指标，2、结合能力素质模型库，推导岗位KPI实现所需要能力素质。第二步1、将推导出的岗位能力素质要求罗列入EXCEL表纵栏；2、检查能力素质模型库中的能力素质说明，根据对应的指标，确定岗位在该项能力素质上的等级要求。三、岗位职责推导岗位职责推导能力素质模型是将岗位职责与能力素质模型库结合使用的一种方法，使用该方法主要通过分析、推导任职者为了履行自己的岗位职责，必须具备哪些能力素质要求来确认岗位的任职资格。与平衡计分卡方法相一致，该方法也分为两个操作步骤：第一步 ：3、 罗列目标岗位的岗位职责；4、结合能力素质模型库，推导任职者履行岗位职责实现所需要能力素质。第二步3、将推导出的岗位能力素质要求罗列入EXCEL表纵栏；4、检查能力素质模型库中的能力素质说明，根据对应的指标，确定岗位在该项能力素质上的等级要求