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1、中国人寿保险陕西省分公司员工激励机制3企业选择与激励现状分析中国人寿的前身是成立于1949年的中国人民保险公司，1996年7月改建为中国人民保险(集团)公司，实现了分业经营，分设中保人寿保险公司、中保财产保险有限公司、中保再保险有限公司。中国人寿保险公司是1999年1月经国务院批准由中保人寿保险有限公司更名改建而来的，2003年7月完成股份制改造，实现纽约和香港同步上市，2007年1月实现中国内地A股上市，成为唯一一家同时在三地上市的金融类企业，总部设在北京。中国人寿陕西省分公司是陕西省最大的保险公司，其组织结构齐全，业务流程规范，是研究保险企业激励机制运行的良好样本。本文从公司概况和员工基本
2、情况进行了分析。31陕西国寿概况311公司简介陕西国寿主营业务是经营人寿保险、健康保险、意外伤害保险等各类人身保险业务，是陕西寿险市场最大的保险公司，2006年实现保费收入共计5298亿，省级分公司下辖10个市级分公司，99个县区支公司和营业部，761个营销服务部，网络机构遍布主要城乡，拥有营销代理人2万余人，各级员工4000多人。自2003年总公司实现纽约和香港两地上市以来，初步建立起股份制模式的组织架构。作为脱胎于国有企业的中国人寿，在转制过程中机构的调整、考核办法的变化、分配制度的改革势必做造成员工的思想的波动、工作习惯的改变，不同群体利益的再分配和期望的差异。这些变化交织在一起，给陕西
3、国寿的激励体制带来了巨大挑战。32陕西国寿组织结构中国人寿陕西省分公司本部下设14个部门。省级分公司下辖10个市级分公司，40名总经理、副总经理。市级分公司下辖99个县区支公司、营业部，县支公司下辖761个营销服务部。本文主要研究的对象为省级分公司部门及以下员工(含市分公司和县区支公司)。如图3-1313陕西国寿员工基本情况截至2006年底，陕西国寿共有员工4379人(不含个人代理人)，其中县公司员工2503人，市分公司员工1769人，省公司员工107人；一般员工2853人，中层管理者1189人，高级管理者337人；硕士学历45人，大学本科学历1389人，大专学历人员1309，中专学历346人
4、，高中级以下人员1281人。此外由于历史的原因，员工管理当中还存在所谓的在编员工和大量的非在编员工(聘用员工)。由此可见，陕西国寿整体员工知识水平和文化层次不高，而且基层业务一线的员工占了大部分，这给陕西国寿的长远发展带来了影响。如图：3-2陕西国寿员工学历情况，图3-3陕西国寿员工结构。32陕西国寿员工绩效激励现状目前，陕西国寿还没有形成独立、系统、有效的激励机制。在市级分公司和县级支公司一级当中，员工的激励方式简单的与公司的经营状况直接挂钩，而且每个人都分配有业务指标任务，既要搞管理，又要负责展业，这种绩效分配制度看似合理，但由于固定工资部分占员工总收入的比重较小，往往造成重业务轻管理的现
5、象，导致“主管不强，兼管不力”的情况，在一定程度上分散了员工的精力，不利于化解公司经营风险。而在省级分公司员工激励管理当中，却没有将员工的收入与公司整体经营绩效目标挂钩，仍然沿用传统国有企事业单位的管理模式，简单的按照工龄、职称、职务来评级和考核，造成员工干多干少一个样，干与不干一个样的情况，严重削弱了公司骨干的工作积极性，使公司内部抱怨不断，员工满意度下降。同时，对于各层级员工的激励管理，还停留在各自为政的阶段，各市分公司都有自己一套薪酬管理制度，没有形成全省统一的绩效激励管理办法。在对一般员工和中层管理者的方法采用的是相同的管理模式，激励方法仍然主要是工资和奖金，而且固定工资部分和奖金之间
6、的比例不合理，地区之间的差异较大，造成员工对奖金的过度依赖，凡是遇见业务竞赛活动就给公司提条件、提要求，或者采取观望的态度等待公司任务完不成的时候出台奖励措施，使公司各项工作处于被动状态。对于高级管理者的激励方式主要是根据年初下达的各项财务预算目标完成情况，对其收入和职务升迁进行奖惩达到激励的目的。但是由于高级管理人员岗位的特殊化，他们掌控这所在公司的所有资源，即使当年考核不合格，也可以通过本公司的运作使其收入不会降低。而职位的升迁由于上升渠道的狭窄，部分高管人员安于现状，对于当年考核不合格者，公司也不会立即将其免职，在客观上造成了对高级管理人员激励措施的失效。因此，目前陕西国寿员工激励机制还
7、处于较低层次，管理相对比较粗放，没有形成切实可行和有效的运行机制，而且由于近年来公司的主要精力放在了组织架构的整合、业务结构的调整、内部管理的理顺和员工队伍的稳定等方面，在人力资源的开发、利用等方面所作的工作相对较少。现行的激励机制一方面激励方式混乱、短期行为严重、激励政策的执行不彻底，不仅不能有效达到激励的目的，另一方面依然延续计划经济体制下“大锅饭”的模式，造成公司凝聚力下降，敬业精神和竞争意识淡薄。321员工绩效考核状况陕西国寿绩效考核管理主要分为两个部分，即业务发展目标考核与员工工作实绩考核，分别从各项业务发展指标完成情况、险种效益情况、赔付率、员工工作量、工作态度、领导能力、团队合作
8、精神、党风廉政情况等方面进行考核。但是，在具体执行过程中，业务指标考核与员工考核被割裂开，财务和业务部门主要对量化的业务指标进行考核，人力资源部门主要对定性的岗位履行情况进行考核，相互之间不能相互沟通、协调一致。在对员工的考核过程中，由于缺乏量化的指标，仍主要是以“德能勤绩”等模糊概念进行评定，考核方式也以填写“优秀、称职、基本称职和不称职”的标准衡量，主观因素大且不具体。作为考核结果，由于各个部门、各个地区之间标准的差异，操作过程中给人力资源部门带来了很大的难度。实际上，员工的薪酬与绩效考核的结果最终并没有直接挂钩。导致员工绩效考核的失效。通过问卷调查显示，有567的员工认为年度绩效考核可有
9、可无，另有182的员工认为可以取消年度绩效考核。造成这种状况的直接原因是一方面业绩考核没有指导原则、没有针对性，另一方面又在执行过程中流于形式，存在走过场的现象。公平、有效的绩效考核能够使工作勤奋、业绩优秀的员工有成就感、满足感，并通过奖惩结果鞭策员工的行为，使优者更优、差者迎头赶上；而效果不佳或流于形式的绩效考核会使优秀的员工感到气馁，丧失工作的热情和积极性，而不努力工作的员工则由于“破窗效应”使他们的这种不努力得到默许，进而导致公司整体运行效率降低，竞争力变弱。322员工薪酬激励现状陕西国寿员工目前的薪酬主要由4部分组成，分别是基础工资、绩效工资、奖金和福利。薪酬公式为：员工薪酬=基础工资
10、+绩效工资+奖金+福利a基础工资2001年以前一直按照国有企业行员司员标准执行的等级工资。2001年以后，对旧的分配模式进行了调整，取消了行政事业单位编制，按照企业建制将员工划分为经理、副经理、主管、协管、主办、协办六个层级，从形式上体现企业的性质，但是在职务聘任上仍然沿用原有的模式，经理和副经理职务的聘任由公司总经理室研究确定；主管、协管、主办、协办4个岗位层级人员的聘任主要依据参加工作时间、工龄长短而划分，原主任科员对应主管、副主任科员对应协管、科员对应主办，其他入员对应协办。现行的基础工资主要是指在以上六个层级相对应的岗位基础上，确定基本工资和等级工资。基本工资主要是根据员工从业年限、学
11、历、职称等因素确定。等级工资是由所处的岗位层级确定。基础工资=基本工资+岗位等级工资公司现行岗位等级体系如表31：新进入公司的员工从最低层次的岗位工资计算，一般2年调整一次工资标准。员工可以按照职务的晋升或技术职称的渠道实现晋级，两者以就高不就低的原则执行相应的工资标准。b绩效工资绩效工资主要指员工根据绩效管理，履行和完成岗位任务情况。绩效工资发放仍主要由等级工资来确定。基层公司的绩效工资没有按照岗位性质确定，完全按照业务发展情况进行发放，如果没有完成任务则绩效工资就可能被扣除。而在分公司机关，绩效工资往往不论业务发展如何均正常发放，起不到绩效激励的作用。c奖金员工的奖金项目主要包括：月度任务
12、完成奖、季度奖、半年奖、年终奖、劳动竞赛奖、分片包干奖等。奖金的发放主要根据当期公司经营业绩和目标责任的完成情况由总经理室确定发放总额。对于个人发放标准仍由等级工资确定。在某些分公司奖金的发放方面，人为因素较大，且仅与员工的职级相联系，并不是完全按照员工的贡献确定。d福利员工福利项目主要有：养老保险费、医疗保险费、住房公积金、劳动保护费、电话使用费、交通补助费、公司负担的物业管理费以及重大节日工会发放的各种实物性福利。323其他激励方式带薪休假作为一种调动员工积极性的手段，公司根据员工的工龄，安排不同时间长短的假期。由于带薪休假是按照员工的工龄而安排进行的，并不是按照员工的劳动强度和劳动贡献确
13、定，因此带薪休假只能算作员工的一种固定的福利项目。此外，公司对现有部分岗位人员安排了一些有激励性质的简单培训。但这种培训明显缺乏针对性、连续性和计划性，往往是根据当时的业务发展情况，临时采取的短期培训工作。而且由于考核优秀的员工一般工作任务多，没有时间培训，而有时间培训的却是那些考核较差的员工，造成培训作为激励的手段，效果和质量不佳。33员工满意度调查及其分析员工满意度是指员工接受企业的实际感受与期望值相比较的程度，它是员工对自己目前工作状态的一种主观评价，它既体现了员工满意的程度，也反映出企业在满足大部分员工需求方面的实际结果。用公式表示：员工满意度=实际感受期望值331陕西国寿员工满意度调
14、查本人对陕西国寿员工进行了工作满意度问卷调查，工作满意度调查表如表所示，问卷的每个因素即为一道问题，计分档次为非常满意5分，比较满意4分，基本满意3分，不满意2分，非常不满意1分。满意度调查模型见表32，调查结果见表33所示。本次调查中，总体上来讲参与调查的员工对目前的状况不甚满意。不论是哪种满意度项目，回答“不满意”及“非常不满意”两项合计均达到了40以上，回答“不满意”以上人数平均达54，回答“基本满意”以上者平均只有46，回答“非常满意”的只占所有调查参与者的7，而回答“非常不满意”者占19。其中对工作回报的满意度最低，不满意以上者达到76，而回答非常满意的只有4。由此充分说明目前员工认
15、为目前最不足的是薪资存在分配不公平、公司管理制度、方法水平低。从员工层级分析上看，本次调查中，岗位层级越高者对薪资待遇的满意度也越高，反之，岗位层级越低对薪资待遇的满意度也越低。因为职位越高薪资也越高，相比较其他员工的薪资和贡献之比也越大。从年龄分析上看，年龄越轻对薪酬的满意度越低。尤其是在基层工作的年轻人薪资水平较低，如果在效益不好的基层公司其收入仅能维持基本生活。3。32员工满意度结果由于公司激励措施不到位，员工满意度较低，也就不难理解公司在员工管理方面出现的种种问题。a一般员工流失率偏高。一般员工占陕西国寿员工数的绝大部分，而且主要从事的是最基础、具体的工作，往往越到业务繁忙或者业务竞赛
16、的时候，都要加班加点，特别是基层公司聘用的年轻员工很多，他们的资历在公司不占优势，工资收入往往是最低的。陕南陕北基层县支公司新进1-2年的员工平均月收入不足750元，最低的收入不足500元。特别是自2004年至2005年整体保险市场进入调整期，业务发展速度和规模的增长也不如前几年，在这种情况下，基层的员工为了完成业务发展任务，还要背负一定的展业压力。因此，在这种工作量大，收入不高的情况下难免造成人员的流失，2006年陕西国寿员工流失率达到152。b中高层管理干部敬业精神不强中高层干部的收入与其他行业相比，应该说起富有一定的竞争力，理论上讲应该在薪酬满意度调查中比较高，但是事实上其满意度只有53
17、7，距离我们的期望差得很远。经过，我的深入分析和对部分中层干部的访谈了解到，造成满意度低的原因并非仅仅由于其薪酬水平的高低。目前的干部考核手段单一，分配制度缺乏透明度和公平性，一定程度存在“干多干少一个样，干好于坏一个样”的现象，绩效考核往往存在短期性，无长远规划，这些机制上的问题，挫伤了一部分干部的积极性，也使部分工作态度差、能力弱的干部有机可乘，导致公司的工作氛围得过且过，缺乏强烈的敬业精神和工作责任感。这种消极的态度对工作的影响就是无精打采和严重的懈怠，而且它往往带有很强的传染性，对公司的抱怨就成了必然结果。34员工激励措施存在的问题及其原因激励机制的核心是科学、合理的机制设计，他的效果
18、好坏很大程度上取决于激励依据的公平与合理程度。通过对员工激励情况的调查分析，陕西国寿现行的激励机制存在很多的问题，表现形式也各不相同。341现行的激励措施比较简单a指标体现比较简单。陕西国寿激励绩效指标的使用主要是在总公司统一的财务预算指标体系进行，仅仅对其进行了简单分解，而且侧重于业务指标的量化。在确定员工工资和奖金时，虽然在一定程度上体现了管理者的等级差距，但是这种计算方法没有考虑同级别岗位之间(经理与经理之间、主管与主管之间、相同岗位员工之间)的价值和贡献大小，事实上还是平均主义的分配形式，无形中低估了公司关键岗位的剪纸，挫伤了关键人才的工作积极性。b管理层中对不同部门、不同岗位的考核标
19、准不明确。省级和市级分公司作为管理部门，主要给业务一线提供各种决策支持和管理服务。对他们的考核不能仅仅以公司整体的经营业绩作为衡量的标准，而应该细化和明确到每一个岗位和人员。比如对于人力资源部应实现的目标，虽然有基本的轮廓和框架，但是比较笼统和模糊，缺乏实现目标的量化指标体系。c考核指标短期化、空泛化。陕西国寿从省级公司到县区支公司，现行的考核指标主要是针对一个季度、半年和一年的业务发展和工作量进行设定和考核的，没有形成一个长远、系统的规划，特别是管理和经营目标的规划没有连续性，往往造成有的制度和措施的执行流于形式。342薪酬设计上存在结构不公平a由于寿险行业的特殊性，险种可提费用是保证公司正
20、常运作的关键，这就需要销售更多的新单，尤其是增加期交和风险性保费的收入。因此，在员工的薪酬中，固定部分所占比例相对较少，奖金部分占比较大，特别是基层公司固定部分占比很少。比如某支公司刚参加工作的年轻人，如果所在单位没有完成任务，其工资扣除应交的各种费用外，实际工资尚不能维持基本生活，因此，基层的年轻员工对此非常不满意。此外，虽然奖金在薪酬中所占比例较大，但对员工个人行为缺乏激励性。因为员工的奖金是与单位的经营效益挂钩的，与本人的付出和工作绩效几乎没有关系。员工对自己的薪酬多少没有把握，干好干坏一个样，多干少干一个样。b机关员工与基层员工收入相差较大。根据我对机关和基层工作量的调查，两者相比，虽
21、然机关工作的复杂程度要高于基层，但基层的工作压力和工作量要高于机关。从目前机关和基层之间的收入差距看已经脱离了实际的岗位价值。这主要是由于各分公司机关属于领导部门，它掌握着工资总额的分配和险种费用比例的分配权，因此机关单位经常截流基层公司的工资总额，于是就出现机关员工收入高于基层收入的现象，造成员工都想方设法往机关挤，都不愿意到基层工作。3。43激励机制的实施不到位陕西国寿在激励机制的实施当中对在各种业务竞赛的奖励办法基本能贯彻实施。但在其他方面的激励机制实施仍存在问题。一是考核指标的细化、量化等方面应用工具和手段较落后，导致考核指标很难分解，尤其是管理者和后台支持人员的考核，无法做到科学的计
22、量和考评。二是考核信息的传递不畅通，计划不合理、责任不明确，风险无法得到有效控制，激励机制难以实施，易出现各类经济案件。三是考核结果由于种种原因难于实施，考核流于形式。绩效考核的结果与收入不挂钩，考核不兑现，干好干坏一个样。比如考核不合格的人员由于一直是国有企业的正式职工，无法通过正常解雇程序进行，仍维持原状。344各层级员工对激励措施的需求不同企业当中一般员工、中层管理人员和高级管理人员，由于他们在公司中所处的位置不同，对各种激励措施敏感度也存在很大差别。a对一般员工的激励需求分析。企业的年轻员工通常由于结婚、购房、生小孩、教育等方面承担较大的负担，有更多的费用支出，他们对薪酬的高低关心度最
23、高，货币性的奖励是最为有效的激励手段。相对年长的员工，已经具备了一定的经济积累，家庭生活循规蹈矩，对事业的上进和职务的提升渴望比较强烈，如果还仅仅停留在涨工资，可能造成企业成本过高且效果不理想，采用职位晋升会达到良好的激励效果。b对中层管理人员的激励需求分析。中层管理者是企业组织中非常重要的角色，他们有独特的个性和不同内容的需求。他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，工作中有较强的自主性和独立性；且上进心较强，有较好的经济基础。对他们的激励措施薪酬的增长幅度较小则起不到激励作用，幅度较大则企业的负担会较重，职务的晋升会由于上一级领导职数的限制机会较少，所以强化中层管理者的精神激励，具有非
24、常重要的作用。C对高级管理人员的激励需求分析。高级管理入员具有与企业其他群体所不同的特点：经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有；知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、事业成就感和个人发展的需求相对较强；从工作特点看，他们在企业中处于金字塔的顶端，拥有较大的领导权，对企业的影响力较大，这就形成他们在激励方面的特殊要求。对于他们的激励方式应采取长期激励与中、短期激励相结合，运用各项福利手段，货币激励与非货币激励相结合，事业激励与生活激励相结合综合激励方式。345物质激励与精神激励不配套尽管物质激励在对员工工作积极性起到重要激
25、励作用，但根据马斯洛的需求理论，当员工满足了基本的生活需要后，员工层级越高，对精神激励的需求就越强。某种程度来讲，物质的激励作用是暂时的，常常容易产生报酬公平的问题，而精神激励会给予员工更长久的激励。但陕西国寿在物质激励和精神激励两方面均未达到员工满意。346不重视职业发展一是员工的培养与使用相对滞后，没有职业发展计划。陕西国寿实行股份制改革后，公司没有及时出台导向性的高层次人才吸引和培养措施，各基层公司也忙于调整和理顺关系，忙于完成各种业务发展任务和经营指标，人才发现、培养和引进工作严重滞后。二是管理干部知识结构和水平得不到及时更新。随着寿险业引入营销体制以来，对个人代理人的培训已经日趋完善
26、。但是在管理干部培训方面，可以说已经严重滞后于业务发展的需要。20032006年省公司仅举办过一次为期10天的高级管理人员培训。由于管理人员培训跟不上，在指导基层开展业务时经常出现外行话。基层管理者在市场情况发生变化时，束手无策。每年年初的培训计划与实际脱节，且多流于形式。各种培训项目的设立多为临时动议，缺乏系统性。4陕西国寿员工激励机制设计针对陕西国寿各层级员工的需求特点，结合其他保险公司的实际做法，在对员工进行调查分析的基础上，设计了一套适合陕西国寿特点的激励机制。本文首先设计了一套以岗位管理为基础的绩效评估体系；其次设计了以绩效为导向的薪酬激励分配制度；第三，在精神激励和长期激励等方面进
27、行了有益的探索。41陕西国寿员工绩效管理体系根据激励的期望模型，如果员工期望实现的工作目标不明确，衡量这些目标的标准含糊不清，组织绩效评估手段不健全，员工不能确信自己的努力能够导致令人满意的绩效评估结果，或者认为即使他们的绩效目标完成之后，组织也不能给与他们期望的报酬，员工就不可能充分发挥个人的潜力7。良好的绩效评估体系是建立在科学的岗位评定基础上，破除传统的论资排辈，营造以业绩为导向的执行力文化，实现公司和员工最优。如图：41411岗位管理目前，陕西国寿内部岗位划分并不明确，尚没有形成较为科学的岗位区分，标志不明显，分配方面不是按岗位来设定薪酬，而是按人的职位或职称来确定工资水平，这不符合现
28、代人力资源管理的基本原则。按职位、称谓来区分员工的薪酬水平，虽然也有激励作用，但这种激励并不是从工作本身出发，必然偏离激励目标，最终失去激励作用。比如同样从事保全工作的2名员工，由于其中一人拥有经济师资格，另一人没有。在现行的分配制度下就会造成同样的工作2个人的收入差距很大。无疑，这种忽视岗位本身，而一味以人的外在标志为中心的激励方式，将会促使公司员工去追求与岗位不相关的外在表现形式，而将工作放在次要位置，这很不利于事业的发展。因此，以岗位管理代替职位、职称，则会形成有利于公司发展的激励趋向，使激励符合事业发展的目标，这是建立新型人力资源绩效评估体系的基本前提。412合理设置员工岗位合理的设置
29、陕西国寿系统各层级岗位必须按照因事设岗、精简高效的原则，制定岗位说明书，明确不同岗位的职责、岗位目标(项目)、岗位权利和任职条件，并引入竞争机制，通过公开招聘、考试、考核或双向选择的方法，择优聘用工作人员，达到人员的优化组合、人岗匹配。首先在分类管理上，对原有的专业技术岗位重新进行划分，破除与公司实际不相符合的职称评定，确立寿险公司特有的核保、核赔、信息技术、精算、讲师等专业技术岗位，把上述专业技术职务的聘任与岗位聘用相结合；第二，对管理岗位可推行员工制度，建立体现员工水平、能力、业绩、资历、岗位需要的等级序列，诸如主管、协管、主办、协办等层级，打破原先行员、司员直接套用的方法。第三，明确高级
30、管理人员为公司经营决策类员工，排除原有的各类虚职和闲职人员。以此实现员工管理由身份管理向岗位管理的转变，这是形成陕西国寿绩效评估体系的前提基础。对于每个岗位任职人员都与直接主管领导签订工作目标责任书，在责任书中明确列示出所在岗位的工作职责、岗位目的、绩效衡量标准等等，以此来衡量各岗位员工的工作效果。为此，在岗位说明书的基础上，设计岗位工作目标责任书，如表：4一l413陕西国寿绩效管理体系思路绩效与激励之间的基本关系是：确信业绩同报酬相挂钩。激励计划应把雇员的报酬同他们提高的生产效率直接挂钩，雇员也必须知道他们确实可以完成所要求的任务；计划必须为雇员所理解，其收益要易于计算：绩效标准。标准应被雇
31、员认为是公平的，准应该定得高一点，但必须至少应有约50的成功机会，标必须明确：标准能被执行。要把所定标准看成同雇员签订的合同钉。陕西国寿目前的绩效考核体系存在很大问题，表面上看问题是出在考核过程形式上，但究其根源在于公司的考核目的不明确，考核内容不清晰，针对不同岗位没有差异性，多数考核指有待商榷，没有区分结果目标与资质目标，指标无法量化，评分标准不科学等，致使系统根本无法发挥应有作用。对于不同层级的员工应该采取不同的考核标准，而不是笼统而简单的“德能勤绩”几个方面。a绩效考核指标要充分发挥对员工的激励作用，必须建立科学完善的绩效考核机制，来衡量员工的工作业绩。在此过程中，基于岗位管理的基础，按
32、照岗位说明书和员工工作目标责任书，建立对所有员工从数量、时间、质量等方面综合考评的关键绩效考核指标(KPI)体系。关键绩效考核指标应包括基本指标和专项指标。基本指标应与公司经营效益的贡献挂钩，包括利润增长指标、业务增长指标、费用控制指标等。(1)利润增长指标包括承保业务利润率、佣金控制率等。(2)业务增长指标包括总保费完成率、风险型保费及投资型管理费收入完成率、寿险期交首年保费完成率、首年标准保费完成率以及市场份额等。(3)费用控制指标包括分公司费用控制率、工资总额控制率。另外，基本指标还应包括个险续期收费率、一年新业务价值复合增长情况等指标。专项指标应根据各岗位主要职责确定，与员工签订的工作
33、目标责任书一致。b绩效考核标准对于考核评分标准可分为卜5个等级。等级5：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出标准；等级4：优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准；等级3：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准：等级2：需改进，工作绩效基本维持秩序或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的
34、工作标准；等级l：不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。对于员工的关键绩效指标考核评分标准。如表42c绩效结果的确定在每个绩效管理周期末，应由上级直接管理者绩效得分确定个人绩效考核结果。为了更加直观地反映绩效得分情况，将5分制换算成百分制，即统一在员工得分后乘以20。如某名员工得分35，则其绩效结果为70分。个人绩效结果可以按照以下进行分类：90分(含)以上为绩效优秀，80分(含)90分为绩效良好，70分(含)80分为绩效合格，60分(含)70分为绩效待改进，60分以下为绩效不合格。对于绩效考核的结
35、果，根据以往的经验，有的部门领导会给自己的每位员工都评分很高，而有的部门领导会给自己的员工评分适中。这样就给不同部门之间的比较带来了难度。因此我认为需要对绩效结果的各层级进行适当的比例控制，比如绩效优秀的比例可控制在25-30左右，绩效良好的比例可控制在50一55左右，绩效合格及以下的比例可控制在20左右。公司各部门中层干部的绩效结果按照工作目标责任书得分从高分到低分进行排名，同时，一般员工绩效结果的分布情况与本部门主要负责人的绩效考核结果相联系，并按照工作目标责任书得分，在本部门从高分到低分进行排名。相应比例见下表4-3。绩效评估结果不合格的，在对其综合能力进行全面评估的基础上，由公司绩效管
36、理领导小组酌情提出调离、降职或免职的建议。科学完善的绩效考核体系，是激励机制发挥作用的基础。但仅有考核指标体系并不能保证业绩考核的有效性。业绩考核是手段，目的是为了提高绩效。通过企业主管与下属之间持续不断的沟通与教练，达到如下目的：第一，变“事后考核”为“过程管理”，及早发现问题，及时加以解决。可以避免企业的业绩管理目标在执行中偏离，从而确保目标的完成。第二，对业绩考核中发现的问题及时反馈，并通过沟通和教练帮助员工解决问题，以提高今后的业绩水平。第三，考核结果与激励措施密切结合，并事先公告，让员工知晓达到绩效目标后所得到的激励与自己需要之间的关系，以激发员工的努力程度。第四，评估完后，把结果告
37、知员工，并与员工分析原因，采取合适的措施解决问题。42陕西国寿员工激励机制设计激励机制设计就是为实现其公司经营目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。421指导思想对现行陕西国寿激励机制改进设计的指导思想是最大限度地开发人力资源，以人为本，结合公司实际，从分配机制改革入手，以物质激励为主导，辅之以精神和情感激励，同时加大竞争力度，设计具有竞争力、吸引力的激励机制，充分激发员工的工作热情和积极性，通过组织的人文关怀吸引、提拔和留住优秀人才，使他们发挥更大的作用，营造一种促使员工自我完善、自我激励、自我进取的环境与氛围。具体
38、的讲，就是针对现行工资分配制度中存在的问题，通过优化供给结构，采取多元化分配方式；贯彻按劳分配原则，实行多劳多得、少劳少得，打破平均主义，合理拉开分配差距；激活人力资源，给员工提供各种专业培训和再教育机会：增强公司活力，提高公司的竞争力和经济效益。40422设计原则本文设计的激励机制目的是实现公司、客户、员工利益最大化。而要实现这一目的，就必须充分调动各层级员工的积极性和创造性，满足员工的物质需求和精神需求，激发他们的工作主动性，从而实现公司利益最大化。因此，设计的新激励机制应遵行以下原则，保证这套管理体系能够按照科学的轨道进行。a公平性原则公平性是企业管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都
39、会影响企业员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。亚当斯的公平理论强调，企业在设计薪酬时要体现公平原则。一是横向公平，即公司所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即设计薪酬时考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。陕西国寿员工长期受平均主义“大锅饭”思想的影响，主观上对于公司内部合理的收入差距也十分敏感，极易引发不平感。因此，本文在制定激励性报酬时，应尽量保证各项制度、政策透明、公开，让员工了解和监督各项政策与制度的制定和管理，并充分利用工会的职能，使员工积极参与政策的制定和修改，提高公司的民主性和透明度，这样员
40、工对激励方案更容易接受，不平感就会显著降低。b经济性原则薪酬设计的经济性原则强调设计薪酬时必须充分考虑陕西国寿自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，公司创造的各项费用扣除各项非人工(入力资源)费用和成本后，能够支付起所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，坚持工资增长幅度不超过公司经济效益增长幅度，人均平均收入增长幅度不超过公司劳动生产率增长幅度，合理控制人力资源成本。c体现员工价值原则对于陕西国寿人力资源管理必须处理好三个关系，即人力资源4管理与公司发展战略之间的关系，公司发展与员工发展之间的关系和员工创造与员工待遇之
41、间的关系。因此，本文在设计薪酬时，以充分体现员工的价值为原则，使员工的发展与公司的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。d激励性原则激励作用原则就是强调在设计薪酬时充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这就涉及到薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之间的比例关系，本文在设计薪酬策略时充分考虑了各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。在设计薪酬时，针对不同的部门、不同的地域、不同的业务规模支付给不同的对象，保证在公司内部各类、各级职务的薪酬、待遇水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。e外
42、部竞争-性原则外部竞争性原则要求设计薪酬时必须考虑到同行业保险公司薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，在薪酬标准、福利待遇、工作内容、工作环境等方面要有吸引力，保证陕西国寿的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住公司发展所需的关键性人才。f。合法性在设计公司激励方案时，各项制度必须符合国家的政策法规，不能违反国家的劳动法、妇女权益保障法以及国家、地方政府制定的其它法规与条例，必须严格遵守国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低工资标准等。例如：陕西省政府规定：一类地区最低工资标准为4 9 0元，二类区为4 6 0元，三类区为4 3 0元，四类区为4 0 O元(最
43、低工资标准中，含个人应缴纳的社会养老、医疗、失业保险和住房公积金)。这是陕西国寿各分公司必须遵守和执行的。423设计的基本思路针对目前陕西国寿各地市分公司薪酬激励机制自成体系、各自为政的管理模式，建立统一的薪酬激励体系，实现全系统薪酬激励管理的规范化、制度化。同时按照逐级管理的原则，建立有效的管控和监督、制约机制。如图42：a薪酬激励机制(货币化激励)(1)岗位工资。岗位工资是固定的现金收入，主要依据员工所处的岗位所决定，针对不同的层级设定不同的岗位工资。(2)绩效工资。绩效工资是根据公司经营目标完成情况和员工个人业绩表现支付的浮动现金收入。(3)奖金。奖金是对公司阶段性竞赛任务或者重要项目工
44、作完成的一种现金奖励。(4)福利。员工福利包括法定福利和公司福利。其中法定福利支公司根据国家有关规定为员工缴纳的基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险等福利项目；公司福利指公司根据国家有关政策并结合自身实际为员工建立的福利项目，包括补充保险、带薪休假等等。b精神激励(非货币化激励)员工的待遇除了物质需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。根据马斯洛需求学说，精神待遇是人的一种堪称本能的心理需求，通过对员工的精神激励，为他们营造良好的环境氛围，给他们提供有意义的工作，帮助他们实现自我价值。c长期激励对员工，特别是高级管理人员的长期激励
45、有助于帮助员工建立对工作的责任心、公司的忠诚感。424员工薪酬激励机制设计以上所有激励手段中的薪酬激励，是最基础的激励。一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。目前陕西国寿的薪酬体系已经制约了公司长远发展，为使薪酬转化为激励因素，本人根据薪酬调查情况和岗位评估情况设计了以岗位层级为基础，绩效为导向的员工薪酬方案。其主要内容是：员工的收入由岗位工资、绩效工资、奖金和福利四个部分组成。岗位工资是根据员工的工作岗位和岗位层级，确定员工岗位薪点值。薪点值的大小与员工的岗位价值及个人劳动贡献直接联系，反映不同岗位、职务、工作表现、业绩、贡献大小等综合要素，岗位类别高，个人劳动贡献大，表现好，点数就多：反之，点数就少。同时为了使员工利益与公司利益一致，将员工公司创造的工资总额除以所有员工的总薪点值，得出基准薪酬。由于岗位工资相对固定，但对于销售和管理等不同性质的岗位应体现公司经营效果对员工收入的影响，因此设定岗位工资权重。员工的岗位工资就是基准薪酬、薪点值和岗位工资权重的乘积。同样，绩效工资就是薪点值、基准薪酬和绩效工资权重的乘积。奖金直接体现员工任务
