公司基础管理“整章建制”方案.doc

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1、鸿裕事业的三个“想一想”鸿裕公司基础管理“整章建制”方案2013年6月 第一部分 前 言我们的事业为什么需要三个“想一想”初识鸿裕，是口碑相传。我从朋友口中了解到怀化有一家兼并重组并占据龙头地位的印务公司，仅此而已。至于这家企业主营业务是什么，发展的怎样，有哪些核心竞争力一概不清。对整个印刷行业更是一窍不通。因此，在我决定加入鸿裕团队时，曾一度反思是否太过贸然。这个决定是否会辜负赵总的期望而成为自己职业生涯中的一个污点？同样，我也抱有期望也许若干年后我会为成就鸿裕，成就自己而感谢今天的冲动。但不管怎样，我来了，我的命运也开始与鸿裕息息相关。十五天的实习时间，对了解一个企业太过仓促。但起码让我对

2、鸿裕有了一个感性的认知。在与企业高管参与到一线管理工作中，深刻感受到每一家企业能取得成功都有很多因素，而鸿裕也不例外。一是能将一体化软件大部分功能运用到企业运营中，这在经济偏远地区实属不易。二是拥有了一个分工明确，特点鲜明，极负责任的创业团队和一个人才充实，结构优化，独立自主的运作团队。三是有厚实的业务基础和人脉资源，对鸿裕发展有着其他企业不可比拟的推动力。四是硬件设施一流，生产流程顺畅，无较大生产隐患。在鸿裕，务实工作观贯穿所有工作内容，这非常值得自豪。因为我们看过很多企业在由大到小的发展过程中被一些“形式化”的管理创新拖累拖垮。而鸿裕却似乎在走到另一个极端，所有人都在努力做事。包括肖总、蒋

3、总在内的高层管理者都担负着生产环节的重要角色。肖总是采购员，生产班长，蒋总是后勤办公人员，杨主任深入车间做着查缺补漏的工作，戴经理则负责报单员的工作。这种务实工作作风成就了一个经营良好的鸿裕公司，但同样也产生了不少问题。1、 无人协调。工作中，部门间未达到非常默契的配合。这体现在很多工作上，简单的例子就是欠费管理上，财务与营销部门之间的沟通协调不够。所有需要协调配合的工作最后都得通过总经理。这也造成赵总工作中的困扰。2、 执行力不强。制度制定，没人执行，或是在执行一段时间发现效果不明显而不了了之。3、 管理文档未建立，没有可供分析决策的数据和文字，在做经营决策时一般单凭经验。当然，并不是否决“

4、经验”对决策的作用，但如能以“分析+经验”来决策应该会更为科学。一句话能将这些问题综合，“基础管理的缺乏是鸿裕公司经营中的最大问题”。我们在公司经营中更多的是去“做”而忽略去“管”。前段时间上映的中国合伙人引起巨大反响，以新东方集团为蓝本的创业故事得到了许多人的共鸣。电影里的新梦想学校，有三个发展阶段。第一个是成东青与王阳的艰苦创业期，简称创业期，第二个是在美国遭受挫折的孟晓俊加盟后，简称发展期，第三个是企业面临上市决策三个股东产生分歧，简称壮大期。新梦想学校从创业期到发展期转型的时候，如果没有孟晓骏引入管理理念，将每个讲师的风格定型并发扬，将企业发展规划明晰，将基础管理完善。我想就没有了现在

5、的新东方。我们同样存在一样的遭遇。现在的鸿裕正面临创业到发展的转型。我们同样如同成东青和王阳一样努力“招生”、“贴海报”，“教学”。但因这种埋头努力做事而忽略了该怎样将企业发展得更为壮大。我们注重如何去做得更好，而忽略了在做的同时应该多“想一想”。想一想我们的未来，想一想我们的现在，想一想我们的过去。一、我们应该想一想鸿裕的未来。企业需要使命，发展需要目标。虽然在鸿裕发展的每个阶段，我们心中都有数，该去做什么，完成什么目标，但缺少的是具体的内容和数据。（一）我们是否有五年规划？国家之所以制定五年规划，并不是一定要实现每个指标，而是希望通过五年规划的制定让执行者能了解我们的目标是什么？我们奋斗的

6、使命是什么？企业同样也应存在五年规划，我们不一定要做硬性指标，五年时候一定要赚到多少钱，做了多少任务。而是要规划一个目标。l 五年后的鸿裕将是什么样子？这能让我们知道未来的发展重心在哪。肖总在2010年曾对当年收入进行过计划，其中将包装和闲杂件分开，由此可见当时我们曾努力想将鸿裕打造成包装为主，其他为辅的印务公司。而现今也许与构想有出入，但我们依然能规划，未来的鸿裕是专业做印务，还是可做跨界经营，渗入到其他关联行业。这样一来，我们有了长远目标，也有了更好的梦想。l 五年后的股东能有什么成就？这能让股东对企业有信心，为未来有憧憬。股东是商人，以追求最大利益为最终目的。而追求利益也分长远利益和短期

7、利益。但凡有想法的股东都会看重长远利益。这能让企业在关键时期得到股东无私的帮助。l 五年后的员工能有多少收入？这能留住真正的人才。我们在谈人才观的时候都会将奉献精神作为衡量人才的重要标准。而在实际管理中都发现只有丰厚的报酬才能吸引人才。尽管我们企业员工工资待遇已经远远超过当地平均水平。但印刷行业是全国性行业，我们不仅在当地与竞争企业争人才，更在与沿海企业竞争。一个较好的发展前景再加能与家人在一起的条件要远远高于沿海的丰厚报酬。 （二）我们是否有一年目标？企业不能任市场摆布，要占据主动权。不是被动接受市场的馈赠，而是努力去争取更多的市场份额。我们要做到“要多少业务就有多少业务”而不是“得多少业务

8、就有多少业务”。这就需要有具体数据的一年计划。其中要包括以下数据：1、今年全年收入计划多少？其中包装多少，闲杂件多少？营销部门多少？公司业务多少？股东业务多少？2、今年利润多少，达到多少利润率？其中管理成本多少？财务成本多少？其中最好将其他收入划入利润中，不分摊成本。如有可能将股东业务利润率，公司业务利润率，营销部门业务利润率的指标要定好。3、今年人均产值要达到多少？其中一线员工产值要达到多少？人员工资能达到多少？提高多少？这些经营目标，要实现年初制定，逐月考核，年末奖励。（三）我们是否按每月考核，在营销旺季是否制定相应活动？年经营目标的制定应该要有具体的执行。最起码的经营目标考核是按月。具体

9、是对年经营目标完成的执行过程。1、根据年计划将数据分解到月，到部门，到人。按照计划的不同属性分别要求营销部、财务部、生产部完成相应数据。2、月初对上月计划进行通报，并做好分析考核工作。3、对目标完成不了的数据要进行及时调整，保证经营目标的有效性。二、我们应该想一想鸿裕的现在。前面说到，基础管理工作的缺乏是鸿裕现有的关键问题。尽管鸿裕的现在运作良好，但并也存在因基础工作未完善而带来的一些管理隐患。例如： 现有的利润率不高，3月、4月的利润仅0.5万元，2.7万元。 欠费占比太重，2012年12月2013年4月，短短5个月欠费达160万元； 业务构成不清晰，对哪些是高效项目，哪些是低效业务未做分析

10、； 现有营销管理结构亟需改善。尽管公司是以“公司业务员客户”的营销模式且短时间无法改变，但我们在对客户的售后管理应逐步改成“公司客户”。 生产中的管理隐患。例如海德堡地基下陷导致的设备安全隐患，差错率引起的返单率过高导致成本增加，库存盘库未定期化引起的成本核算隐患。 人力资源个别岗位缺乏优秀人才，影响了产品核心竞争力的提升。等等。这些问题并不能在短时间里对鸿裕造成经营上的直接影响，但长久下去必然是个隐患。要改善，要解决，就得想办法。我在鸿裕这段时间发现，我们管理工作在进行的时候呈现两个特点。第一，到了非做不可的地步，开展一个“专项整治”活动。往往是矛盾突出的时候才开展相关工作。这其中就包括欠费

11、追缴。我们在对欠费的管理上，平时听之任之，只有到了某个阶段开展大规模清理。但其实欠费管理应是按月或更短的周期去管理追缴，这样才能保证欠费率的正常。第二，将管理当“搞活动”。这是制度得不到有效执行的关键所在。我在清理公司文档的时候发现。我们做过收入计划，做过岗位职责的制定（而且做过三次），做过5S管理。但最终执行力都欠佳。其关键原因是制度未能日常化，观念未能常态化。管理得做，制度得定。但都必须在基础管理建立的前提下。而基础管理是围绕“解决问题，创造效益”产生的。也就是说，有问题有效益才应建立起基础管理。否则管理就成了花拳绣腿，没有实际作用。现在的鸿裕不应全面抓管理，抓改革，而是要努力想一想我们的

12、现在存在的主要问题和矛盾是什么。然后着重一个一个的解决。首先，应先想一想我们的经营有没有问题和矛盾？简单讲，就是我们有没有赚钱，能不能赚更多。我们管理的主要目的就是围绕利益展开。其次，想一想我们的生产有没有问题和矛盾？生产过程中，亟需解决的问题是哪些。最后，想一想我们生产辅助中有无管理问题？而如何能把想的问题找到解决的办法并执行下去。这就需要一个强有力的推进组织总经理办公会。每周定期召开的办公会应是想问题，找问题和解决问题的主要载体。只有这样才能将各部门的问题汇总，然后分清主次，着重解决。三、我们应该想一想鸿裕的过去。古人推崇“一日三省吾身”。企业也应当有自我反省，自我总结的机制。这样才能保证

13、决策能在过去的经验中得到更好的判断。这里同样提出疑问。1、 历年股东大会、经营分析会所做的决策和讨论的结果有无文字档案？2、 历年的大客户，尤其是业务流失的大客户信息是否还有存底？3、 历年在管理过程中所做的努力有无存底？4、 企业是否有备忘录？对于原先考察同行业优秀企业的资料及经验是否有完整保存？当然，我相信鸿裕里每个管理者脑子里都记得清清楚楚。但“好记性比不过烂笔头”。回忆终究是片面的。只有完整文字才能保证鸿裕发展史能清晰的记录下来。以经验来推动发展，肯定会让我们少走更多的弯路。第二部分 执行者是谁？鸿裕增设一名管理岗的工作职责和内容 鸿裕在转型发展过程中，确实需要一名管理岗。这个岗位不是

14、直接管理企业的大小事情，而是通过这个岗位的工作内容还促使管理层推动各项工作的进行。一、岗位名称董事长助理或可以直接称为“基础管理岗”二、工作内容不仅是协助董事长开展工作，而是扮演好各个管理者助理的角色，为每个高管做好协作服务工作。l 配合肖总做好采购统计、人力资源基本信息的基础管理工作l 配合蒋总做好后勤保障统计、财务分析、欠费管理等基础管理工作l 配合杨主任做好生产差错统计、大小生产事情跟踪等基础管理工作l 配合戴经理做好大客户信息及合同整理、业务构成分析、营销员业绩统计等基础管理工作 这其中还有很多未考虑到的内容。但归根结底，这个管理岗要做的事情都是围绕“统计、分析、整理、撰写”各项管理工

15、作的基本信息为主。 三、工作权限及职责“管事不管人，担责不揽权”协助管理者配合做好每件事，但台面上管理的还是各个职能部门的经理。但一旦事情未做好，首先应追究的是这个管理岗是否未将工作理顺。四、管理的载体“每周一事” 安排例会本周工作安排。原则上只围绕一件事安排各个部门的工作1、 通报上周重大事情各部门的完成情况。2、 确定本周需完成的一件重大事情。3、 围绕这件事将工作分解到各个管理者。总经理和管理者必须参加，如有人缺席，会议可延迟举行。上周工作总结1、 通报上月各项财务指标，并对未完成的部门和个人一并通报；2、 未完成的部门和个人做解释，并讨论未完成指标如何补欠；3、 下达下个月经营指标。总

16、经理和管理者必须参加，生产辅助岗尽可能地参加。下达本月经营指标，尽可能地细分到部门和个人上月各项指标的完成情况。“每月经营” 分析会第三部分 如何走好第一步鸿裕基础管理的“整章建制”管理的改革和创新很容易走上“形式化”的道路，劳民损财且很有可能影响到企业的正常运营。因此，我们在做鸿裕基础管理工作的整章建制时，需把握一个原则：不为管理而管理，一切围绕解决问题来开展基础管理的整章建制。根据鸿裕实际管理内容，我将基础管理工作分为以下几个部分l 经营分析管理l 人力资源管理l 财务及成本管理（包含库存、采购、后勤）l 大客户及合同管理l 欠费管理l 生产及质量分析管理（着重建立差错率统计）l 行政管理

17、l 培训及文化塑造管理l 5S推进管理经营分析管理的“整章建制”一、 建设内容及解决的问题l 确定企业核心经营指标有哪几项l 确定2013年经营指标计划l 将指标分解到月，并确定指标完成的责任人和责任部门l 撰写月经营分析，年发展报告的模板二、 执行主体总经理办公室三、 负责人赵安清四、 达成的效果（一）能让管理者对企业经营水平有一个数据上的科学认识；（二）每月经营会上，月分析报告能根据各项指标对各部门及个人本月工作的完成情况有考量；（三）能让管理者从经营指标和经营分析报告上找到企业关键问题在哪及如何解决（四）年度经营报告能让股东及员工对企业的经营状况有一个更加清晰的认知。人力资源管理的“整章

18、建制”一、建设内容及解决的问题l 理清岗位职责，确定员工属性（一线生产营销、二线生产辅助、三线管理）；l 建立人才梯队，对员工工作年限、技术水平、工作贡献及工作效果分析排队；l 确定急需人才的岗位情况，在社会上找到各种平台进行常规招聘。 二、执行主体人力资源部三、负责人肖守仁四、达到效果（一）随时能了解到岗位上员工的素质情况；（二）能在月经营分析会上提供员工人均产值及工作情况（三）能将招聘工作当作日常事物来抓（四）能有目的性地将可塑造人才放到要求更高的岗位上。财务及成本分析管理的“整章建制”一、解决问题及建设内容l 找到目前利润率不高的原因并分析，寻找可节约成本的环节；l 做一次采购及仓库的盘

19、库并将其定期化；l 将成本分析做得更细，形成模板，每月进行分析。二、执行主体财务部三、执行人蒋安平四、达到效果（一）能知道具体的企业利润率、主营利润率、固定成本开支等数据，并了解其完成情况好坏；（二）能了解节约成本的主要环节在哪，努力改善的方向在哪；（三）形成每月成本分析模块，汇总到每月经营分析报告。大客户分析及合同管理的“整章建制” 一、解决问题及建设内容l 将公司业务、股东业务和营销员业务分开核算分析；l 建立大客户档案及对合同进行整理，着重维护公司客户；l 在大客户档案基础上，找出流失客户信息并分析。二、执行主体营销部三、 执行负责人戴永刚四、 达到的效果（一）管理曾能对公司业务的组成有

20、更加清晰的认识；（二）拥有所有大客户的基本信息，并能对流失客户进行重点分析；（三）形成每月业务结构分析及大客户管理分析，并汇总到月经营分析报告。欠费管理的“整章建制”一、解决问题及建设内容l 解决目前欠费过高的问题；l 建立欠费数据管理，并对业务员、大客户的欠费周期、欠费额度等信息有更渗入的分析；二、 执行主体 总经理办公室、财务部三、 执行人赵安清、蒋安平四、 达到效果（一）在重点清查欠费工作时，每月要提供欠费总额、欠费周期分析数据，同时还要提供每个业务员的欠费明细，包括一个月内欠费多少，三个月内欠费多少，半年内欠费多少，半年以上欠费多少（二）每月根据欠费分析，开出欠费催缴单到每个业务员，并

21、在每月经营分析会上通报三月以上欠费（三）能将有可能变为死账、呆账的欠费进行清理，并重点追缴。生产及质量分析管理的“整章建制”一、解决问题及建设内容重点解决差错率问题每月有分析到人，到机的质量分析报告，并召开质量分析会二、 执行主体生产车间三、 执行责任人杨圣峰四、 达到效果（一）能知道每个月哪个环节哪个人出的差错最多，有具体的数据分析。并根据情况进行重点跟踪管理；（二）能将质量分析会常态化召开，并形成机制。行政管理的“整章建制”一、 解决问题及建设内容l 召开“每周一事”工作安排会l 召开每月经营分析会l 建立企业经营备忘录二、 执行主体总经理办公会三、 执行负责人蒋安平四、 达到效果将两个会议召开常态化，并让管理者能通过这两个会议来总结、分析并管理公司重大事项。能让管理者在经营过程中将备忘录内容作为决策参考的一个依据。5S推进管理一、 建设内容及解决问题根据原有5S工作进程继续推行，并在适当时候纳入到每周一事工作中；确定再次启动时间，并在全厂开展大规模卫生整顿工作；二、 执行部门 企划部三、 执行负责人 戴永刚 四、达到效果5S管理能继续推进，并在员工工作观念中形成一种意识。