《公司战略管理的三个层面(一).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司战略管理的三个层面(一).doc（27页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、公司战略管理的三个层面(一)事实上，由于战略问题导致公司管理乃至整个公司失败的案例多得不胜枚举。公司战略的研究人员最爱举的例子是王安电脑公司。上个世纪七十年代的王安电脑公司的优势技术是文字处理，王安本人也倾向于大中型机系统，可是就个人电脑来说，王安更倾向于它是一个文字处理终端，而不是一个什么个人电脑。IBM的远见卓识使他们意识到个人电脑终归是未来的发展方向（尽管有些不情愿，要知道大型机才真正是IBM的核心领域），PC在七十年代末推出了，随后就风靡了全世界。王安电脑由于对技术发展的错误判断导致公司的战略集中文字处理终端而不是PC。这也许是一个特例，但没有一个公司领导人会投资一些不符合公司长远发展
2、方向的领域，除非出现理性认知上的错误。 显然，公司战略又是一个如此含糊不清的名词，以至于常常被滥用。早些时候，大部分公司的战略不是一种事后的总结，就是一种应急战略。而今天，已经有大量的公司及公司领导人在积极地寻求战略上的思考或者咨询了。在过去的一个世纪中，我们所面临的世界不确定性极大地影响了公司的生存和经营。我们发现，如果不就公司的未来做一些规划什么的话，事到临头只会让人手足无措。那种把谈论公司战略当做一种奢侈或者干脆就蔑视它的时代已经过去了，公司需要战略！ 一、超越战略，培养公司精神 自二十世纪八十年代以来，公司战略的研究基本上是沿着两条道路进行的：（）S-C-P，即产业组织的结构行为绩效（
3、Structure-Conduct-Performance）模式；（）公司资源理论（Resource-based Theory）。第一条道路中最著名的就是迈克尔波特（Michael Porter）的公司竞争理论。第二条道路中最著名的理论就是由CK普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和G哈默尔（Gary Hamel）提出核心能力（Core Competence，有时候也称作核心竞争力）理论。两种道路最大的区别就是前者是指公司战略的管理，是围绕公司战略而展开的一系列管理过程，实质是一种管理方法；而后者是指公司的战略管理，是针对整个公司所进行的战略性管理，实质是一种管理思想。因此，公司战略管理
4、本质上应视为：从战略意义上去管理公司。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者说战略性思维的运用。 哈默（Gary Hamel）说，战略既是革命，又是民主。这意味着，战略固然会影响很多人的既得利益，但战略的推行必然要得到大部分员工的认同。如果公司宣讲战略不够，员工要么不理解，要么就反对。即使强行推行战略，实际过程中也会因为员工的不配合造成战略执行走样。但如果问题不是宣讲不够，又不是战略错误（至少不是明显错误），那么公司中为什么还会有战略执行不力的情况呢？员工对战略的不认同是一个重要原因。但即使不认同、抵触甚至反对公司战略，员工通常不会用脚投票。如果不得已出现这种情况，对那些能够
5、给员工提供良好待遇的公司，可能更多的是劣币驱逐良币，因为绩效差的员工比绩效好的员工更有驱动力留在公司。 越来越多的公司学会了价值观管理-无论员工手册还是宣传资料纷纷印上诸如核心价值观（core values）、公司精神（corporate religion）之类的术语和口号。事实上，用公司精神来超越战略并不是什么新鲜事物，克里斯托弗巴特利特和苏曼塔侯莎尔（Cristopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal）就指出，所有那些成功的公司的战略、组织与系统很少相同，但它们的领导者却有一个惊人相似的经营哲学。他们还进一步写到： 首先，他们（指公司高级管理人员）并不过
6、分强调遵循一个清晰的战略计划，而更注重建立一个内涵丰富、引人注目的公司意义；其次，他们不过分关注正式的组织设计，而更关注有效的管理过程；最后，他们不注重支配员工的行为，而是去开发他们的能力和开阔他们的视野。 穷尽对公司战略的探索之后，我们会发现自己思想的贫乏。现实的情况是，不是战略制定者本身就难以明确描述战略后面的深意，就是公司所基于的理念朴素得令人无法相信。但是，一个优秀公司的实践就是一次伟大的进军，沿途充满和交织着零乱的信息和蒙太奇般历史的片段；甚至，我们是如此困惑于世界的复杂（不确定性），要么就神化领导者，要么就神化我们的历史。这个时代不缺乏经济分析、产业行业分析、管理咨询的技术，我们缺
7、乏的是对事物深刻的洞察力，缺乏的是公司因何而存在、延续并发展的思想。 但是没有一个公司可以超脱战略甚至超越公司精神而走向伟大。没有公司精神，公司将如何去说服自己的员工，如何去影响员工以使他们能够追随公司战略以及战略背后的深意呢？在基本的公司理念、信仰和追求被阐明并被接受以前，任何战略都显得苍白无力。现在，真正重要的是愿景和使命：有着超凡魅力的公司管理者们需要不断超越公司的边界。他们能够取得的成就大小，以及在他们鼓舞下公司能够取得的成就大小，只会受到他们自身管理想象力局限的限制。因此，我们需要超越战略，超越那些僵化呆板的战略管理技术，应运有感召力的观念、信念和精神去集合员工、激发员工，驱策员工，
8、并使之为这一信念，这一公司的意义而终身奋斗。总之，创造一个意义，并让员工追随，这就是战略管理的起跑点。公司战略管理的三个层面(二)二、构建基于核心竞争力的公司战略 在大多数公司中，管理者都能够轻易抓住对销售、市场占有率和利润等与竞争有关的机会，但很少能够对本公司是否在核心能力的发展上领先于竞争对手迅速作出有说服力的长远判断。企业大都只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的生产规模等，却很少认真分析造成这些后果的内在因素。对于企业来讲，在未来竞争中获得持续增长的最有力方法就是要认识、培育和开发使企业发展的核心能力，从根本上寻求获得长期竞争优势的正确途径。 大部分有关公
9、司能力的讨论中，对什么是核心能力，基本上都有如下共识：、核心能力是公司所拥有的某种特殊资产，它是与知识积累相关的、看不见摸不着却又能让大家感觉到的、难以买卖难以分割的资产（也有人将有形资产作为核心能力的组成部分，但需要特别指出的是，一般有形资产可以通过市场交易获得）。、核心能力的形成具有因果模糊性或者路径依赖（历史依存性），难以被复制，也难以被其他公司模仿。因而具有模仿障碍（有人称如果能够被模仿，这就不是核心能力了）。、核心能力同组织资本和社会资本有紧密联系，组织资本着眼于公司的信息（资源），而社会资本更像是公司文化。 由此我们可以知道，核心能力一定是具有如下特征的某种资产：（）与知识有关；（
10、）是独一无二的；（）不能被完全模仿；（）通常不是实物资产（可以这么理解，我们说Nokia公司的手机产品很优秀，但Nokia公司的核心能力不是手机，而是包含在手机之中的技术，尽管技术并不足以解释什么是核心能力）。 相对战略一词的泛滥使用而言，核心能力最可怕的是被误识，即核心能力被错误地理解和识别。无论大公司还是中小的公司，识别并培养自身的核心能力都具有极端重要性。对核心能力不同的识别可能使我们制定出完全不同的公司发展战略。比如青岛双星，我们究竟是定义它的核心能力是在制鞋上还是在制造橡胶产品上呢？如果我们定义它的核心能力是制鞋，那么可能以后青岛双星会加大鞋上的研发投入，并购也会集中在那些制鞋公司上
11、。如果选择后种（制造橡胶产品），那么汽车轮胎也可以成为公司的投资方向。这个例子清楚地表明，对核心能力的不同认识会是公司走上不同的发展道路，问题在于可能只有一种认识是正确的（现在有证据显示青岛双星已经开始进入轮胎制造行业）。 对一个公司来说，讨论核心能力就是首先识别它然后培养它。那么现实的问题就是：什么是我们的核心能力？我们选择什么做为我们未来的核心能力（公司未来的战略是什么）？显然，讨论这个问题不能无视公司的发展历史，也许在公司现有具体业务方面的投资并不能充分反映我们的投资意愿，这是一条我们无法摆脱的路径依赖。另一方面，一个公司能够产生利润，不一定完全来自核心能力，我们还必须明确什么是资赋（资
12、赋指公司过去逐渐形成的一种资源或者某种禀赋，如专利、行业标准、市场的准入等）。显然，一旦禀赋消失了，公司的盈利能力就会大受影响。实质上，核心能力无外乎两方面的能力，一是技术能力，二是组织能力。通常一个优秀公司对这两方面的能力都兼而有之。识别并定义核心能力也应该从这两方面着手。一旦有了这种视角，这实际上就为公司的战略管理提供了一个明确的思路。显然，无论言语上如何表述并不重要，重要的是许多公司已经在朝这个方向努力了！公司战略管理的三个层面（三）三、公司战略的执行架构事实上，公司一旦明确了自身的战略，那么毫无疑问，公司所有的资源都必须围绕着公司的战略远景而服务。图一所展现的是我们对公司战略如何贯彻执
13、行的一种思路或者说一种管理上的构架。对公司资源而言，我们无非要把握住其组织结构、财务、人力资源、制度这四个方面，关注并理解公司战略和文化之间的互动关系。公司结构在有了正确的战略的前提下，首先必须有健康运行的公司结构作保证。在这里，公司结构是指公司作为一个系统的结构，是公司内部所有关系的总和，它决定着公司的运行效率。具体说来，公司结构包括公司治理结构、公司组织结构和公司业务流程三个方面的基本关系。公司治理结构体现公司中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着公司战略决策的科学性和决策水平；公司组织结构是公司决策的执行载体，这一关系的合理性决定着公司战略决策执行的及时性和有效性；公司业务流程是指
14、存在于公司系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等的流动规程，通过它们将公司的各个部分连接成一个有机的整体，使公司系统呈现出动态的特性，其通畅性是组织结构关系合理性的综合体现，也是公司战略得到有效执行的基础。财务监控 财务监控也许是我们现在能够做到的执行公司战略的最好办法。几乎所有的公司都实施了强有力的财务控制，而且事实上，战略性经营指标的分解反映在业务上就是要求财务指标上的实现，财务控制也是目前大多数公司里在战略执行上做的最好的方面。一个企业战略意图的实现情况会直接反映到财务数据上，监控若干重要的财务数据几乎是现在管理公司最流行和最有效的办法之一。因此，大多数公司也可能给出一组具体而
15、且通用的财务数据进行战略监控。人力资源 人力资源实际是对一个企业实现战略意图最重要的支持。好的战略有了，暂不说怎么实现它，首先是谁去实现它。那么，公司现有人员的能力如何（包括学习能力），他们适合做什么，我们配置他们的主要意图是什么，他们的能力能够随着公司的发展而发展吗，我们对此有适当的培训计划吗？还有，他们的努力有回报吗、如何晋升、我们采取何种激励手段、激励手段有效吗？总之，每个公司都应该有一个针对公司战略的整体性人力资源规划，除非这个公司的生存状况足以低到我们可以忽视这种规划（毕竟，这也是需要成本的）。公司制度 如果我们把制度理解成规章，这就会将我们的管理引入歧途。因为对制度的误解极有可能使
16、我们在实际管理中舍本逐末。这里所谈的制度具体说就是公司中的工作流程和内部管理机制，而不是规章制度。但这么说并不意味着公司的规章不重要。规章或者说落实到文字上的东西实际上是制度的具体化。讨论制度而不是规章可以使我们不会限于繁文缛节，而使我们专注于公司的内部流程和运行机制。我们是否意识到流程对于公司的重要性？现行的流程是否合理、必要吗、可以去除或者改变流程以降低成本吗、这些流程同公司的战略考虑冲突吗？同时，我们的运转机制是什么，我们是资本密集型公司、劳动密集型还是技术密集型公司？这些隐含于公司内部的运行机制在很大程度上决定了战略、管理会有所不同。我们应该深刻地洞察这些公司或说行业内在的差别。战略与
17、文化 那么，到底是先有公司战略还是先有公司文化，并不是问题关键。重要的是关注公司战略和文化之间的互动关系。现实的情况常常是，战略极大地影响资源的配置以及文化的演进；反过来，公司文化不是阻碍就是促进战略的实施。在现代公司管理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是公司文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出公司的成功。而使公司强大的一个核心问题是公司文化，这应该是一种价值观正确、全体员工都认同的粘合剂，是公司进行管理的一种内在基础。文化管理本身并非虚无、务虚或者看不见摸不着，而是现实地与公司战略目标的完成联系在一起的。实现不了战略目标或任务，文化建设、管理无从谈起（比如，从来没有人讨论失败
18、公司的文化）。公司文化是一个自发演进的过程，追求公司战略成功是一个长期过程。这其中，可能产生各种各样的文化现象，但是那些主要的有助于实现公司战略的文化通常会被保留下来，其余的则被淘汰了。所以，文化管理的起点和终点是：(a)关键战略指标的分解执行完成，或(b)主要经营指标的实现。尽管如此，文化管理依然是一个能动的过程。至少从降低管理性交易成本的角度出发，文化管理具有战略性意义。如何让战略落地说和做永远是两回事。但一项精心设计的战略宣贯计划在执行战略方面可以给予一名公司管理者很大的帮助。公司管理者可以借助于战略宣贯使公司战略与员工对于未来的愿景之间取得一致。一家公司一旦选择了一项战略-不管这项战略
19、是市场集中、多元化、成为质量领先者、成为低成本的生产者，还是最具革新精神的竞争者，它所面临的挑战就是如何尽可能迅速地、全面地将这项战略实施。显然，战略实施需要公司所有层次上的领导人都要理解：他们和他们的人员正在向一个方向行进。也就是说公司中的每一个人都需要与公司的新战略保持一致。一名公司管理者所掌握的达到这种关键一致的方法非常有限，这些方法包括：将那些热情地接受和支持这一新战略的领导人安排到关键的位置上；以各种可能的方式与人们交流变革的必要性；建立一套有利于反映和强化新战略的绩效衡量体系和报酬体系；使用管理教育作为一种工具，在整个组织内创造一种对于新战略的理解，加深人们对于新战略的信奉和支持。
20、最后，让我们用令人景仰的管理宗师彼得德鲁克（Peter Drucker）的话来总结公司的战略管理吧，如果一个公司不是在做正确的事情，那么正确地做事情或者有效率地做事情并不能挽救一个公司的命运。用价值链分析企业竞争优势值链分析的目的价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值链分析的特点（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链价值是买方愿意为企业提供经他们的产
21、品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。（2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。（3）价值链列示了总价值价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。（4）价值链的整体性企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价
22、值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。（5）价值链的异质性不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。价值链分析内容（1）识别价值活动识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：基本活动和辅助活动。基本活动可分为： 内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动； 生产经营：指与将各
23、种投入转化为最终产品相关联的各种活动； 外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动； 市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动； 服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。辅助活动有四种，它们是 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动； 技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而
24、其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。 人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。（2） 确立活动类型在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型。 直接活动：涉及直接为买方创造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销售、人员招聘等。 间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与管理，工具制造，原材
25、料供应与储存，新产品开发等。 质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动。分析企业的竞争优势企业竞争优势有三个主要来源：（1）价值活动本身它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在
26、。（2）价值链内部联系价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。（3）价值链的外部联系联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服
27、务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。中小企业需要企业战略吗一、中小企业不需要企业战略？中小企业需要企业战略吗？这是一个看似简单却又是非常棘手的问题。有关这一问题的争论在中国的学术界和企业界由来已久，而且到现在为止还没有要停息
28、的迹象。在争论的过程中，有相当多的专家、学者和企业人士越来越倾向于中小企业不需要企业战略这一立场，他们认为：企业战略是大企业的专利。并提出了很多的论据来支持他们这一立场。其中主要论据有以下两点：1、他们认为：现有的很多企业理论，当然包括企业战略理论，在研究的过程中，其参照体无一例外的都是世界500强的企业，至少也是国际化的大公司。与之相对，这些研究结果成型后所形成的理论也应该只适用于大公司，而对中小企业来说，可能有些不适应。因此他们认为，从世界角度来讲，现在还没有真正适用于中小企业的一套管理思想和企业战略理论。2、所谓中小企业，它们都只生产或经营一种或少数几种产品，他们的企业规模普遍不大，组织
29、结构相对简单，管理方式较为单一，人员素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下，企业为了忙于生计，而不被残酷的市场所淘汰，只能更多的考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而对于相对较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及；另外，由于中小企业的盈利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列市场营销和销售活动，根本就没有多余的资金来制定比较耗钱的企业战略。二、企业战略的涵义中小企业真的不需要企业战略吗？在回答这一问题之前，还是让我们先来看看企业战略的涵义吧！企业战略一词是有美国著名的实业家兼学者H.I.安索夫在20世纪60年代在其所著企业战略论一书里
30、首次提出的。之后，企业战略变迅速风靡全球。对于企业战略一词的涵义，很多著名的学者都曾经提出过自己的见解。可以说，在不同的时代、不同的学者从不同的角度提出了不同的看法。美国的著名战略管理大师安索夫就认为：企业战略主要是关系企业外部胜于关心企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么以及企业是否要干；美国的哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企业战略是一种决策方式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及应对企业的职工、顾客和社会做出的经济与非经济性的贡献；与安德鲁斯持相似的观点的美国达梯茅斯学院管
31、理学教授魁因认为：战略是一种模式和计划，他对一个组织的主要目的、政策和活动按照一定的顺序结合起来，形成一个紧密的载体。美国当代最具知名度的管理大师彼得.德鲁克则认为：企业战略主要是回答两个问题：我们的企业是什么？它应该是什么？虽然上述大师们对企业战略的定义风格各异，但它们至少有一个共同点，那就是：企业战略是企业为了自己的生存和发展，利用内部优势，把握外部机会，对企业的全局的长远的重大的问题所进行的谋划。它关系到企业的未来的发展方向、发展道路和发展行动等等。三、中小企业也需要企业战略以上我们已经得出了企业战略的定义，对企业战略也有了进一步的了解。现在，回到原题，我们的中小企业到底需不需要企业战略
32、呢？我们的回答是肯定的。理由如下：1、任何企业的设立，其本质都是为了追逐利润，这一点上，无论是大企业，还是中小企业都不例外。但是，在市场竞争越来越激烈、产品越来越同质化、消费者越来越理性、供给越来越大于需求的市场经济的大环境中，中小企业本身又存在技术、人力资本、规模、品牌、渠道、信誉以及其它可利用的社会资源多方面甚至是全面落后于本行业的大企业。在这种背景下，中小企业哪怕是想从市场中分到一杯羹，也不容易，更何况它还想从只取得自己的那份市场分额呢。而企业的追逐利润的特性又决定了中小企业必须要取得一定的市场份额，否则，它也就失去了存在的价值。中小企业所面临的这种严峻的形势，使得中小企业不得不花一定的
33、时间来研究自己的优势和劣势；研究所在行业的竞争者、新进入者和替代者；研究本企业的供应商、分销商和顾客；以便能够制定正确的相关的政策，一期能够尽可能的避开本行业内大企业和其它中小企业的威胁和打击报复；躲避替代行业的威胁；尽可能的稳固本企业和有关供应商和分销商的合作关系；尽可能的进行市场细分，找出自己的目标市场和目标消费者，并设法提高顾客的满意度，使目标顾客能更忠于本企业的品牌。中小企业通过上述一系列的手段，来尽可能的追逐本企业的利润。以上这些按照管理大师彼得.德鲁克所言，就是要求建立一套基于正确的组织外部环境、组织特殊使命和完成特殊使命所必需的核心竞争能力等一系列假设之上的事业理论。毫无疑问，德
34、鲁克所言的事业理论也即是我们这儿所强调的企业战略。2、中小企业的成长需要企业战略的支撑。我们都知道，任何大企业，它都是从中小企业一步步成长起来的。而任何一个中小企业和企业主，无一不希望自己的企业能不断的成长壮大。作为中小企业，如果要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情况来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能的。根据美国斯坦福大学商学院的两位著名学者詹母斯.C.柯林斯和杰里.I.波勒斯经过六年的研究发现，现在已经成为了“高瞻远瞩”公司，几乎都在其创立只初，也即还是中小企业的时候，其企业领袖就非常注重本企业的
35、组织设计和组织制度的建设，力争成为一个优秀的造钟者，而不仅仅是成为一个优秀的报时者；注重企业的核心理念和企业目的等核心价值的培养；注重自己独特的甚至是狂热的宗教式企业文化的培养，而这一切归结起来，也就是要适时制定自己的企业战略。以海尔集团为例，1984年的海尔前身-青岛日用电器厂，可以说是一个不折不扣的中小企业，资不抵债，工人无事可做，纪律松弛，甚至有人在车间随地大小便，可以说是到了企业崩溃的边缘。然而，在通过张瑞敏先后实行质量战略、品牌战略、名牌战略、多元化战略和国际化战略，并通过OEC、企业流程再造等一系列的基础管理具体予以落实之后，企业的业绩明显提升，到2000年，企业全球营业收入达到4
36、06亿元，2001年达到688亿元，在最近的2002年则达到惊人的800多亿元，早已成为中国家电行业的一面旗帜，可以说，海尔的成功，很大程度上说是海尔的企业战略的成功。3、所谓大企业与中小企业的划分标准都是人为的。在不同的国家，不同的行业，甚至于使用不同的指导思想，对于大企业与中小企业的划分标准也是不一样的。在这种情况下，那种认为大企业需要企业战略，而中小企业则不需要企业战略的思想则显得更为荒谬。理由很简单，因为同样一个企业，它在这个标准下，可能是大企业，而在别的标准的划分下，可能就成了中小企业，但，对于同一企业，同一做法，我们不能因为在这个标准下，它是大企业就认为它有企业战略，而在那个标准下
37、因为它是中小企业，就认为它没有企业战略。比如说TCL集团，它在2002年的全球销售额达到了200亿人民币，在中国内地企业中，仅次于海尔集团，是一个完全的大企业，而且，我们也深信，TCL集团是有着自己独特的企业战略的；但是，如果把它放在全球的角度，就20来亿美圆的营业收入，绝对是完完全全的中小企业，这个时候，难道我们能说，TCL它就没有自己的企业战略？如果真是这样，那只能说这是一种典型的唯心主义的做法，它的判断是不能站住脚的。四、如果中小企业没有企业战略.通过前面的讨论，我们已经清楚的得出了结论：作为一个中小企业，它还是必须要有自己的战略的。现在，我们再想象一下，如果没有企业战略，那么，我们的中
38、小企业将会是一个什么样呢？如果没有战略，那么中小企业将会迷失自己的方向。它不知道自己该干些什么，总是赶大流，别人干什么，它也干什么；别人怎么干，我也怎么干；到头来，看到别的企业收有所获、学有所成，一步一步的成长的时候，却发现自己折腾了许久，却还是在老位置上转圈，甚至亏损、破产、倒闭。如果没有战略，那么中小企业将会丧失自己的信念。它不知道自己的前途和发展方向，甚至于不知道明白自己会在哪里，也就失去了为企业的信念和发展目标奋斗的动力，在激烈的市场环境中，得过一天是一天。总之，用德鲁克的话说，就是“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”，中小企业更不能例外。那么，作为一个中小企业来讲，只有两条路供其
39、选择：一条是继续作它的中小企业，而且是活的很不好的那种；另一条就是破产、倒闭。除此之外，别无它途。中小家族企业管理突围的五六七民营企业的生存环境，尽管历经20余年的演变已有所改善，但在许多细节上仍然难以乐观。而在另一方面，作为民营企业的家族企业，有许多东西，却也一直为人所诟病。我无意在此搬弄家族企业的是非，因为家族企业有其自身的形成背景与运营、发展的相对好处，况且，它也并非是中国的“国粹”，在英、美、德、法、日等许多发达国家，许多声名显赫的企业都是家族企业，就是其中的最好明证。但是我相信，作为家族企业的当家人，作为和笔者一样关注家族企业成长的热心人，都并非不知道家族式运做的问题。尤其是那些制肘
40、正常经营管理，影响乃至左右企业发展的问题。在本文，笔者对其中的一些问题做了简要的总结，在此提出来与大家共商，以更好探究家族企业的管理突围之路。五大管理问题在和不少的家族企业打过交道之后，我们发现如下的五大问题，对家族企业的经营管理影响至深。一、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开在非家族企业中，也存在中高层管理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但企业所有者与管理者的区别，所有者之间控股权的区别，为这种情况的解决创造了很好的条件。而在家族企业中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是长辈与晚辈、兄弟姊妹、夫妻等关系。关系的相对复杂性，为企业的经营管理增加了更多的风险
41、。资产过亿的天龙公司是由两兄弟打拼起来的。其中，哥哥作为大股东是企业的法人代表和董事长，弟弟是企业的常务副总，管着营销负责着企业几个重点项目的具体运做。按理说，兄弟齐心其利断金，但实际上，哥哥有点类似于理论派，而具备技术背景的弟弟出身市场前沿，并常年接触具体工作类似于实战派，在很多时候，哥哥发现自己的决策弟弟不听不执行，而弟弟则认为哥哥的决策不但没有可行性，还经常自恃老大身份肆意损伤自己在企业中的权威。为此，两兄弟的矛盾越来越大，厉害的时候，两兄弟不论是在公司的走道上、办公室，还是在会议中，互相都仿仇人般破口大骂，丝毫不顾员工感受和自身形象。伴随着这种情况的持续，企业员工中的派系势力渐趋明显，
42、并引发出了决策、执行、市场反应等方面的一系列问题，企业也日渐势衰。二、政令多出，当事员工无所事从家族成员，不论是否在企业中占有股份，无论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识，都可能更易形成这个企业也有自己一份或把企业看成自己（一家人）的认识。这是好事，但有利也有弊，因为，这可能更易造成家族成员“打小报告”、跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等企业管理难题。金鑫食品公司行政部和市场监管部的负责人都是老板的亲戚。但就这两个主儿，却使企划部的职员最近颇烦。因为，这两个主儿不但经常摆出一副直接领导者的姿态，询问企划部员工手上的事做得如何了，是否还有事在做，还时不时将一些
43、所谓的通知、规定安排给企划部的员工做，并不论轻重、先后通常都要求急件。面对这种情况，企划部经理也颇有些为难，说了怕影响自己在这个公司的前途，不抗议却又会影响部门的正常工作秩序和自己在下属面前的权威。而企划部普通职员呢？却也经常因此无所适从，搞不清自己到底应该听哪个的好。三、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理实际上，许多家族企业的老板都有一个心理误区，那就是，认为大家一家人不论对内对外，更能拧成一股绳有难同当、有富同享。真这么回事吗？对外也许还行，对内则难讲了。因为，维护与敛聚自己个人及其自己小家庭利益的私心毕竟是人的劣根。而且，正因为是一家人，所以“圈内”的攀比性，就更有可能为这种事情的
44、发生提供了更多的温土。损公肥私的情况在非家族企业中也较为普遍的存在，但出了这种事情，却可能相对好处理得多。在昊丰装饰中，采购小王是老板林总的小舅子。在日常的采购工作中，小王起初还能坚持原则，后来在“枕边风”的教育与材料供应商的“热情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采购价格越来越高就是材料质量越来越次。林总不知道吗？他当然知道，可他为什么仍让小王做采购呢？因为他认为：换得“外人”来做采购，他也会吃回扣，与其让外人吃还不如让“自己人”吃，只要不太过分就算了！可后来“过分”的事情就发生了-由于材料原因而出现了比较大的工程质量问题。林总将小舅子“正法”了吗？他还是没有。因为他连想想老岳父、老岳母和自己妻
45、子求情的表情，就觉得心烦和难以应付。四、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。这种状况的存在，容易使企业中的家族成员难以自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为，或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾体，不利于使自己企业的其他员工产生归属感，不利于企业凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。在尤因经贸公司中，财务部经理是老板的爱人，行政部经理是老板的岳父，人力资源部经理是老板的妹妹，驻店经理是老板的堂弟，管仓库的是老板
46、的小姨子总之，除了天天在外面跑的销售部职员之外，几乎所有重要部门的负责人与关键岗位的职员都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情经常在这个企业发生：忙后闲暇的时候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”与“自己人”在工作中出现争端的时候，许多“自己人”便站到一起指责“外人”。“自己人”倒够团结的了。可“外人”就不是企业的“自己人”吗？这些，是尤因公司历经多年发展仍不能上新台阶和员工流动频繁的重要因素所在。五、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响。事实上，不论家族成员是否在企业中位高权重但低
47、能，是否是在清闲岗位上拿着高薪，只要家族成员在企业中的一些职位与岗位上占到一定人数，就可能影响“外人”的正确、客观的认知能力，就可能使企业的其他员工产生“他是老板某某人”的感觉，自己即使再努力，恐怕也难得到升职加薪的重用，和在更大的舞台上发挥自己的能力，与其如此，还不如“做一天和尚撞一天钟-得过且过”或者说骑马找马走着瞧。显然，这是不利于企业形成合力得到更大发展的。类似事例众多，笔者在此不再赘举。六点管理突围疑难我和不少的家族企业老板就家族企业管理问题做过比较深入的交流，发现：他们并不是不知道亲缘、血缘对企业所可能造成的危害，也并不是没有改的想法。但许多能使他们裹足的因素，却令他们有些心有余而
48、力不足，难以翻越家族企业管理难题突围这座大山。制肘家族企业管理变革及突围的一些主要因素拈取如下：其一，受中国传统的亲情文化所影响，狠不下心拉不下脸。其二，亲情不会按企业的运做方式运做，一旦拿企业中的某个或更大面积家族成员开刀，难以承受住来自亲情关系圈的压力。这可能是舆论上的，也可能是生活矛盾上的，等等。其三，对许多家族企业而言，一些家族成员通常都是企业的开朝元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道的秘密。如果要想较为顺利的进行管理突围，需要付出的代价可能非常大，甚至可能是自己所难以承受的。其四，总觉得自己可以找出既不伤害家族成员利益又能进行变革之两全其美的办法，管理突围一拖再拖。其五，与人力资源的使用环境有关。如：事情反正都需要人做，其他人就能胜任家族成员目前所承担的对应工作吗？就能比家族成员更忠于自己与企业吗？影响了家族企业所有者进行管理突围的决心及变革力度。其六，企图以建立健
