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1、国外大石油公司的发展战略和最新动态一、国际大石油公司发展战略1、跨国经营减人增效2、低成本战略和降低成本的有效方法 3、上下游一体化4、兼并重组5、可持续发展战略6、重视健康、安全和环境(HSE)二、国际大石油公司的管理特点和值得借鉴的做法1、尊重文化传统2、尊重雇员权利3、建立良好的外部关系4、强调计划、控制和目标管理5、强调成本效率6、重视信息收集和利用(1)了解全球资源分布(2)了解世界各产油国的政策法规(3)及时了解世界石油市场和价格变化趋势(4)及时了解招标和投标信息(5)了解竞争对手的信息(6)进行网上信息传输和信息资源共享7、重视发展电子商务8、重视新技术的应用三、国际大石油公司
2、最新动态和数据统计1、埃克森美孚石油公司(Exxon Mobil Corporation)2、壳牌集团(Royal Dutch/Shell Group of Companies)3、BPAmoco公司4、道达尔菲纳埃尔夫石油公司(TotalFinaElf)5、雪夫隆德士古石油公司(Chevron Texaco)6、Schlumberger公司7、Halliburton公司一、国际大石油公司发展战略国际大石油公司在世界石油工业发展过程中起着至关重要的作用，对于世界石油市场、世界经济发展和油价波动反应最敏感的也是国际大石油公司。多年来，国际大石油公司在世界石油勘探开发、炼油化工以及原油和油品销售方
3、面发挥重要作用，可以说，哪里有石油哪里就有他们的足迹，如中东、北海、里海、独联体、墨西哥湾、非洲等地区。当然在世界石油勘探开发、炼油化工以及原油和油品销售领域，国际大石油之间的竞争也是非常激烈的。为了迎对世界石油市场日益激烈的竞争，在竞争中求生存、求发展，国际个大石油公司都构筑了自己的长远发展战略，如跨国经营战略、低成本战略、兼并重组战略等。下表给出了几个国际大石油公司的原油产量占全球份额，从中可以看出这些大石油公司在世界石油工业中的重要作用。表 2000年国际大石油公司的原油产量占全球份额序号公司原油产量占全球份额()1沙特阿美石油公司11.7%2伊朗国家石油公司5.0%3墨西哥石油公司4.
4、6%4委内瑞拉石油公司3.9%5伊拉克国家石油公司3.4%6埃克森美孚公司3.47壳牌公司3.0%资料来源：参考消息 2002年4月14日1、跨国经营战略石油和天然气属于不可再生资源，它不均匀的分布在世界各地，从目前了解，这些石油资源主要分布在中东、北海、墨西哥湾、里海等地区。据有关资料报道，目前世界探明石油剩余可采储量大约为1417亿吨，按照目前的开采速度，现有储量还可开采大约50年。当然，随着技术的发展，还会有新的发现，同时，技术的发展也会使原油采收率得到提高，目前技术条件下无法开采的原油获得经济效益，因此，在50年后，石油的生产仍将继续进行。由于石油和天然气在世界经济中的重要作用，世界各
5、国都把它作为战略资源。石油在世界一次能源结构中占41，仍然是经济发展的主要能源动力。在可预见的3050年内，替代能源由于受到地域、技术和成本等因素的制约，预计到2020年，替代能源只能达到能源总需求的2左右。在较长的时间内，仍将是经济发展的主要能源。因此，石油天然气的勘探与开发受到世界各国政府的重视，不但鼓励进行本国石油和天然气的勘探与生产，还大力支持本国的石油公司进行跨国经营，更多的控制石油和天然气资源。多年来，世界各大国在这方面都做了大量的工作，哪里有石油哪里就有他们的利益。为了争夺战略石油资源不惜发动战争，这足以说明，石油天然气在世界经济中的重要作用。以里海地区为例，目前，国际大石油公司
6、在里海的竞争非常激烈，Exxon Mobil公司、Chevron Texaco公司、BP Amoco公司、Lukoil公司和Agip等公司已在里海地区获得了石油和天然气开采项目。跨国经营是国际大石油公司和服务公司的长远发展战略，埃克森美孚石油公司(Exxon Mobil Corporation)、壳牌集团(Royal Dutch/Shell Group of Companies)、BP Amoco石油公司、道达尔菲纳埃尔夫石油公司(Total Fina Elf)、雪夫隆德士古石油公司(ChevronTexaco)、意大利的埃尼集团(ENI)、斯伦贝谢公司(Schlumberger)、哈里伯顿公
7、司(Halliburton)等国际大石油公司和服务公司的足迹遍布世界各地(如中东地区、拉美地区、非洲地区、墨西哥湾地区、里海地区、北海地区等)，在石油勘探开发过程中，国际大石油公司之间既是竞争对手又是合作伙伴，有竞争有合作。据了解，2002年，埃克森美浮石油公司(Exxon Mobil Corporation)的石油天然气勘探、开发、炼油和销售等业务遍布世界各地，除美国外还包括英国、德国、法国、意大利、挪威、波兰、阿根庭、巴西、新加坡、泰国等。2002年，埃克森美浮石油公司的业务范围已达到200个国家。2002年，壳牌集团(Royal/Dutch Shell Group)的石油天然气勘探、开发
8、、炼油和销售等业务分布在北海、墨西哥湾、巴西、尼日利亚、印度、中国、菲律宾等140个国家和地区。2000年，BP Amoco公司的业务也超过100多个国家，如美国、安哥拉、阿塞拜疆、埃及、特利尼达、英国、加拿大、哥伦比亚、委内瑞拉、澳大利亚、印度尼西亚等国。据了解，BP Amoco公司在英国是最大的石油生产者，在美国的汽油市场上，BP Amoco公司占第二位，在美国有加油站17150个，在北美以外地区有加油站11850个，在欧洲，BP Amoco公司处于主导地位。可以说他们的足迹已走向世界各地。雪夫隆德士古石油公司(Chevron Texaco)的石油天然气勘探、开发、炼油和销售等业务分布在美
9、国、北海、墨西哥湾、阿根庭、巴西、安哥拉、澳大利亚、中国、刚果、印度尼西亚、哈萨克斯坦、尼日利亚、泰国、委内瑞拉、加拿大等地。随着我国经济的不断发展，石油的需求量逐年增长，目前我国已成为纯石油进口国，其进口量目前已达到5000万吨/年。因此，跨国经营也必将成为我国各大石油公司的长远发展战略，以便更多的控制海外资源，弥补我国石油资源的不足。近年来，中国石油天然气集团公司也实施了跨国经营战略，先后在秘鲁、苏丹、哈萨克斯坦等国合作开发油田，目前已产生了较好的经济效益，弥补了我国石油资源的不足。2、低成本战略和降低成本的有效方法 自从1986年油价下跌以来，世界石油工业曾在低油价下徘徊十多年。这使得二
10、十世纪九十年代国际大石油公司在低油价下面临严峻的挑战，石油天然气收入和利润明显减少。据统计，从1997年到1998年，油价下降大约10美元，美国11个大石油公司在美国的油气生产收入减少63。而迎接这种挑战和战胜这种困难的最有效办法就就是降低成本。为了降低成本，国际大石油公司纷纷削减石油天然气勘探与生产预算、公司内部重组、减少各种不必要的管理层并裁减人员。使得国际大石油公司的石油生产成本呈下降趋势。埃克森美浮石油公司(Exxon Mobil Corporation)的石油生产成本从1997年的3.55美元/桶减少到1999年的3.33美元/桶。德士古石油公司(Texaco)在世界各地的石油生产成
11、本从1993年到1999年均呈逐年下降的趋势。雪夫隆石油公司(Chevron)的石油生产成本从1996年的4.23美元/桶减少到1999年的3.79美元/桶。目前，雪夫隆石油公司已经与德士古石油公司合并为雪夫隆德士古石油公司(ChevronTexaco)，这不但可以实现优势互补，而且必将进一步减低成本、提高效益、提高竞争能力和抗风险能力，使得在竞争日益激烈的世界石油市场中保持可持续发展。表 19962002年雪佛龙德士古公司的石油和天然气平均生产成本年份平均生产成本(美元/桶)1996(雪佛龙)4.231997(雪佛龙)4.221998(雪佛龙)3.911999(雪佛龙)3.792000(雪佛
12、龙德士古)4.922001(雪佛龙德士古)4.862002(雪佛龙德士古)4.48表 19931999年德士古公司在世界各地的石油生产成本年份美国其它西半球欧洲其它东半球19934.633.047.405.6219944.332.666.014.9219953.972.926.084.3019963.823.445.954.0719973.972.775.713.7719984.071.865.243.6519994.012.876.153.45道达尔菲纳埃尔夫(TotalFinaElf)公司石油天然气生产成本从1998年的3.0美元/桶油当量减少到2001年的2.5美元/桶油当量。表 199
13、02001年国际大石油公司石油天然气生产成本对比(美元/桶油当量)公司19901991199319951997199920011990-2001BP7.326.104.214.454.573.473.994.68Chevron Texaco4.695.014.174.043.943.644.494.19Conoco Phillips5.154.783.984.163.944.294.39ENI3.963.683.983.614.213.86Exxon Mobil6.126.475.505.004.774.225.165.22Norsk Hydro5.556.283.493.352.933.43
14、2.883.66Repsol14.724.554.405.785.094.084.965.65Royal Dutch/Shell5.435.595.125.134.373.833.944.73Statoil2.952.95平均成本6.225.794.835.034.633.934.174.80据了解，小石油公司的石油发现与开发成本要高些。在美国，很多小石油公司开采低产井和边际井，这些井单井产量平均为2.2桶/日，原油生产成本平均超过8到10美元/桶，其人工举升成本达到15美元/桶。当然，不同地区的石油天然气勘探与生产成本不同，中东地区的石油天然气勘探与生产成本只有2美元/桶油当量，印度尼西亚的
15、石油天然气勘探与生产成本大约为6美元/桶油当量，尼日利亚的石油天然气勘探与生产成本大约为7美元/桶油当量，委内瑞拉的石油天然气勘探与生产成本大约为7美元/桶油当量，美国墨西哥湾的石油天然气勘探与生产成本大约为10美元/桶油当量，加拿大的石油天然气勘探与生产成本大约为11美元/桶油当量，北海地区的石油天然气勘探与生产成本大约为11美元/桶油当量，俄罗斯的石油天然气勘探与生产成本大约为14美元/桶油当量。另外，不同类型原油的生产成本也有差别，一般来说，常规原油成本要低些，稠油、低渗透油田中的原油、低产井等非常规原油的生产成本要高些。在国外，为了鼓励石油公司开采这类高成本原油，有些国家往往会给予一些
16、优惠政策。加拿大的阿尔伯达省属于重油和深层天然气开采区，该地区存在大量的重油和深层天然气资源，为了鼓励石油公司进行重油、低产井和深层气开采，政府给予优惠政策，对这类油气资源开采减免矿区使用费。美国对注蒸汽、高压注气和注化学剂提高采收率等高成本项目，以及低产井也有一定的鼓励政策，对于这类开采项目给予减免税政策。 国际大石油公司降低成本主要采取的措施包括精减人员、重组兼并、发展和使用低成本技术、调整投资结构等，这些措施近年来已取得较好的效果，为国际大石油公司的发展产生了重要作用。近年来，国际大石油公司的人数逐年减少，可以说精减人员在降低成本方面发挥了重要作用。由于多年处于低油价，国际大石油公司的雇
17、员人数都在呈现下降趋势，如埃克森美孚石油公司(Exxon Mobil Corporation)的总人数从1997年的114000人减少到1999年的107000人。壳牌集团(Royal Dutch/Shell Group of Companies)的总人数从1992年的127000人减少到2001年的91000人。从1998年到1999年，BP Amoco公司的人数由96650人减少到80400人。雪夫隆石油公司(Chevron)的总人数从1986年的51095人减少到1999年的36490人。从1998年到2001年，道达尔菲纳埃尔夫(TotalFinaElf)公司的总人数从129955人减
18、少到2001年的122025人。从1992年到1998年，意大利的埃尼集团(ENI)的人数由125554人减少到78906人。这些做法的主要目的就是提高竞争力并降低管理费用,据统计，其它国际大石油公司的做法与此类似。当然，减人只是降低成本的一个重要因素，调整投资结构和技术进步等同样是降低成本不可缺少的重要因素。 从美国石油工业的总体情况看，石油企业的从业人数也处于下降趋势，从1982年到1999年，美国从事油气生产的雇员人数从70万人减少到28.5万人。特别是在1986年，由于油价暴跌，导致从事油气生产的雇员人数大幅度下降，从1982年的70万人减少到1987年的40万人，仅仅5年内，就减少了
19、30万人。另外，新技术的应用对于降低成本也至关重要，据BP Amoco公司的统计，在过去10年中，BP Amoco公司靠新技术的应用使油气生产成本至少降低30。从二十世纪九十年代以来，随着三维地震技术、水平井和大位移井技术、多分支井技术、小井眼等技术的推广应用，大大改善了国际大石油公司勘探和开发手段，提高了勘探的成功率，使钻井井数明显减少，勘探开发成本下降。如在英国的Wytch Farm油田采用定向井开发，使开发成本降低33，并使该油田提前3年投产。中国石油天然气集团公司近年来也全面实施了低成本战略，使石油生产成本明显下降，通过低成本战略产生了巨大的经济效益。(1)国外大石油石化公司降低成本的
20、方法A.通过兼并、联合降低生产和运营成本大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于
21、运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.83.5亿美元的营业利润。世界化工公司的合并中也有不少降低成
22、本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。B.通过资产结构调整和置换降低经营成本进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产
23、置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。1999年4月，壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田（近1/4的原油产能）出售给Apache公司，使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田，实现了资产的升级。1999年6月，壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州Williston盆地东南外围的油田。壳牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌
24、集团就与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司-Altura能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。壳牌化学公司从1998年开始进行了较大力度的业务重组，目的是将保留业务的运用资本回报率从12%提高到15%。壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物，出售大约40%的业务，只保留21种化学品业务中的13种。这次调整使壳牌减少了大约40%的占用资本，降低成本大约3.5亿美元，出售资产引起裁员3500人，保留业务将进一步裁减1000人。通过结构调整，实现资产的升级换代，提高经营效率，是国外石油石化公司降低经营成本的有效措施，也是保持
25、较高运用资本回报率的有效途径。C.通过精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。阿莫科公司在1991年到1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科取消了中层生产公司级管理层，使公司成为一级法人，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科节省大约12亿美元的税前开支，公司职工人数从1991年的54120人减少至与BP合并前1997年的43451人。美孚公司在1995年到19
26、96年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约5000名雇员，还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及润滑油调和厂进行了整顿，裁减员工大约2000人，减少税前费用约10亿美元。加德士石油公司1998年6月将其总部从美国达拉斯迁到新加坡，减少了管理层次，每年至少降低成本5000万美元，由于效率提高，每年减少成本支出2.5亿美元，裁员170人。减人增效是国外石油石化公司管理上的一贯主题。减人广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减，是手段。增效是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。
27、因此，增效包括提高效率和增加效益的双重含义。D.通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用国外大石油公司资金实力雄厚，但仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。埃克森公司一直保持着良好的资金信誉，注重提高投资效率，搞好投资项目的优化选择。3A级信用等级使得埃克森公司可以取得低息贷款，这在一定程度上降低了财务成本。雪佛龙公司由于注重投资项目的管理，与1991年相比节省成本15%。法国埃尔夫公司由于长期注重选择低成本的油田项目，其发现成本从1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-
28、1998年的1.3美元/桶。E.通过优化组合、开拓市场降低营销成本和流通费用在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降，油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。a.通过成立合资公司扩大市场占有率和提高竞争地位在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。壳牌集团1998年将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为Equilon和Motiva，改变了美国炼油市场的格局，提高了壳牌集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同
29、效应，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。1998年3月，壳牌和加德士分别与泰国石油管理局合资的罗勇炼油公司与星炼油公司成立了合资公司，炼油毛利从45美元/桶提高到6美元/桶，减少了操作人员，每年降低成本约5000万美元。壳牌集团还与美孚公司在1998年8月合并了两者在澳大利亚的4家炼厂，提高了后勤供应和海上运输的效率，降低了采购成本，2000年前每年可节省成本约8000万美元，在非经营领域还将减少成本约11.5亿美元。 美孚公司与BP在欧洲的下游合资企业每年为美孚节省大约5亿美元的投资，1998年产生1.7亿美元的税前收益，裁减人员2700
30、人。b.通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼厂和油库附近，以降低流通成本。80年代末到90年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段将其美国油品销售业务集中在其炼厂附近的美国西部和南部的16个州，它在1992年收购了壳牌在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站；1993年将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换。菲纳石油公司在1997年将德国东部大部分加油站与其它公司进行了交换，获得了德国西部核心地区的20多家加油站，使其更靠
31、近菲纳在比利时安特卫普的炼厂，降低了油品的运输成本。c.实行加油站规模大型化和服务多元化在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润，这是国外石油公司降低营销成本，提高经济效益的另一主要做法。1994-1998年，在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少，而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约11400家减少到1998年的9828家，但平均加油量却从1994年的大约13500 m3提高到1998年的接近15000 m3。雪佛龙在1989年到1998年的10年间，公司投资建设的加油站的数量从
32、3000多家减少到1637家，但规模却增加了将近50%。加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合，向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮政、税务等服务。意大利埃尼公司在客户中开展了自助加油活动，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其国内加油站总数的大约25%，但却售出了公司油品销售总量的45%。F.通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等降低生产操作成本实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改
33、造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。a.装置规模的大型化装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。据测算，12 Mt/a的炼厂比6 Mt/a的炼厂，单位投资节约25%，生产费用节约12%15%，占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明：以750 kt/a产能成本为100%计，产能下降到500 kt/a，成本上升49%，产能下降到200250 kt/a，成本上升14%33%。 从投资的角度看，据文献报道，乙烯规模由250 kt/a增加到500
34、 kt/a，后者规模是前者的2倍，但投资仅为前者的1.74倍；规模由250 kt/a增加到750 kt/a，后者规模是前者的3倍，但投资只是前者的2.46倍。世界主要石油公司炼厂的规模都比较大，根据1998年的数据，埃克森炼厂平均规模为7760 kt/a，美孚为9010 kt/a，BP为8040 kt/a，阿莫科为10100 kt/a。世界上具有竞争优势的乙烯经济规模70年代是300 kt/a，80年代是450 kt/a，90年代是600 kt/a，21世纪将达到800900 kt/a，甚至1000 kt/a以上。菲纳石油与巴斯夫正在美国得州阿瑟港建设世界单系列最大的裂解装置，乙烯能力达816
35、 kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建设的乙烯装置大多为800 kt/a的规模。此外，原有乙烯装置的脱瓶颈扩能也是近年来乙烯工业降低成本的主要做法之一。据估计，从1993年到2000年，仅美国通过脱瓶颈扩能增加的乙烯生产能力就达约1600 kt/a。b.炼化一体化炼化一体化可产生巨大的协同作用，能将炼厂进料的25%以上转化为更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率25个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化每年可以获得5000万美元以上的协同效益，菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年6000万美元以上的协同效益。炼化一体化还可以产生重大的成本优势
36、，即设施共享降低了存储和装运成本，服务和公用工程共享，免除了中介商交易的费用，具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。总的看，炼化一体化是一个既能改善炼厂经营，又能改进石化装置经营的降低成本、提高经济效益的有效方法。c.汽电联产、节能降耗国外石油公司在下游降低成本的另一个做法是发展汽电联产。实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，还有环保上的优势。埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套150 MW的联合发电装置，减少了电力的外购。目前，埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经
37、达到了1500 MW。CSN能源公司和菲利普斯石油公司合资在斯维尼炼厂附近建的电力外销厂使用炼厂的燃料气，用天然气作补充，发电330 MW，投资约2亿美元，33%电力自用，其余外销，可供4.5万个家庭用电。d.加强装置运作管理降低操作成本提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产成本。国外主要石油公司炼厂的开工率几乎都在90%以上，如埃克森近年炼厂的开工率达89%，壳牌和BP炼厂的开工率更达到了98.4%，个别年份甚至超过了100%。对美国鲁姆斯公司设计的乙烯装置的调查表明，其开工率普遍超过95%，有些甚至超过99%；装置运转周期达到3年，甚至5年
38、。埃克森公司在改善装置可靠性和维修方面的努力使埃克森公司每年节省大约1.5亿美元的操作费用。f.加强提高装置灵活性和适应能力的改造国外石油石化公司为适应原料价格和副产品需求的变化，普遍注重提高炼油和乙烯装置进料的灵活性。BP炼厂所用的高硫原油的比例从1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龙化学公司1997年在得州阿瑟港的乙烯装置引入了改进的低温分馏和超选择性裂解及急冷系统，可适应各种乙烷/丙烷比，降低能耗30%。埃克森公司1998年在得克萨斯州贝汤炼厂建设了一套2000 kt/a的焦化装置，以适应加工来自墨西哥的重油。G.通过技术创新降本增效科技进步是世界石油石化工业
39、发展最持久、最根本的动力。在油气勘探开发领域，由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，西方国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度，增加探井的成功率，减少试掘井数。水平钻井技术提高了采油率，使油气田开发所需的探井数减少50%以上，并使过去没有商业价值的开采变得经济可行，还提高了油井的产量。深水钻井技术使得在深海采油的成本可与陆地相媲美，如北海和墨西哥湾的油田开发费用平均约为4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田为10美元/桶，小油田1718美元/桶；挪威在北海最
40、新投产的油田的生产成本还不到1美元/桶。过去10年的油气技术进步使发达国家大石油公司原油平均勘探开发成本下降60%，而探明储量则比10年前增加了60%。在炼油和石油化工领域，技术进步是降低生产成本、提高产品竞争力的关键。如德国拜耳公司近年开发的气相法聚丁二烯生产技术可使生产成本降低25%，单线生产能力可达90120 kt/a。美孚和凯洛格公司联合开发的Atomax TM喷嘴用于RFCC工艺，可使汽油产率增加5%（体积百分数），转化率增加4%（体积百分数）以上。在有机原料生产领域，优化生产技术路线已成为最主要的降低成本的途径。如ABB鲁姆斯环球公司开发出可适应多种裂解原料、提高生成乙烯选择性、降
41、低原料成本和能耗的Ethylene2000工艺设计方案。布朗路特公司开发了低成本的ALCET乙烯技术。环氧丙烷生产技术淘汰了老的氯醇法，改用技术先进的环氧丙烷-苯乙烯、环氧丙烷-叔丁醇工艺等联产技术等。国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力使其对技术进步和技术创新的追求永不停步，永无止境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用LRFD（负载阻力系数设计）技术，仅一年就在尼日利亚成功地降低了34%的油井套管费用。美孚公司开发了海上LNG加工技术，减少了向陆地运输以及陆上加工厂建设的费用。美孚公司还在其所属炼厂建立了炼厂监视系统，用电子传感器监视炼厂中的关键设备，预先消除问题隐患，延长了设备的寿
42、命和运行时间。值得指出的是，随着20世纪90年代全球信息技术的高速发展，信息技术在石油化工领域的应用日趋深入、广泛，石油石化工业已经跨入信息集成时代。总的趋势是依托网络化实现石化生产过程和经营过程中各环节的集中计划、监控、管理和协调，依托模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调整，使之集成化和科学化。这对石油石化生产经营决策的科学化、工艺生产和经营运作的合理化、生产要素的优化配置都已经、正在和将要产生重大的影响，因而也已成为国外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬兰波尔沃炼厂自1986年起应用计算机技术，重点推广普及夹点分析技术，进行工艺综合、优化能源利用。全厂30多套装置在1
43、994年前就完成了夹点分析，总能耗降低4.3%，投资回收期仅1.8年。该炼厂在能耗方面已成为欧洲最先进的炼厂之一，其能耗比欧洲标准炼厂低一半。意大利埃尼集团的阿吉普公司较早提出了以数据模型为核心的炼厂信息集成系统方案，并从1983年起在下属7个炼厂中的4个进行实施，经济效果显著。综上所述，国外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立体的、多角度的，并且是一个长期的、永无止境的不懈的追求过程。降本增效的措施有宏观的、中观的和微观的。国内外不少学者已将其提高到战略的高度去认识，称之为低成本战略。国外石油石化公司的产业结构、产品结构及企业组织形态大致与国内相近，国际石化业的特征也与国内
44、石化业基本相仿，因此国外大石油石化公司在实施低成本战略方面的经验做法原则上也适用于我国石化企业。目前，我国国有企业的改革正处在攻坚阶段，借鉴国外石油石化公司的经验与做法，对于我们完成十五大四中全会制定的国有企业改革的目标，对于石油石化企业的扭亏脱困有很大的启发性。尤其是我国面临着行将加入WTO的挑战，国内石油石化企业在经营体制与运行机制上急需全面改革，因此借鉴国外同行降低成本行之有效的经验、做法，对于我国石油石化企业提高国际竞争力显得非常重要。全方位实施低成本战略，应该成为今后我国石油石化产业发展的一项基本战略。国内大多数企业及其经营管理者降低成本的观念目前还局限在微观上如何降低财务费用、人工
45、成本、生产成本等狭小的范围，而国外石油石化公司的低成本战略已成为全方位、多层次、从宏观、中观到微观的一项复杂的系统工程，渗透到了其经营运作的方方面面和各个领域。石油石化工业是我国的支柱产业，产业关连度大，影响国民经济的范围广、程度深，并且是技术和资金密集型产业，因此我国石油石化企业应更新观念，根据国情全面实施“低成本战略”。由于长期粗放经营和种种历史原因，我国石化工业与发达国家先进水平相比存在着装置规模小、产业集中度低、布局不尽合理、人员过多、劳动生产率低、物耗能耗偏高、管理费用高、效益低下等问题。以乙烯装置为例，世界上裂解装置具有竞争力优势的经济规模90年代为600 kt/a，21世纪初将达
46、到800900 kt/a；而我国目前最大规模仅为450 kt/a，平均规模为230 kt/a。从炼厂情况看，世界平均炼厂规模为5430 kt/a，而我国平均规模只有3370 kt/a。我国原油成本也明显高于国外原油。因此，实施低成本战略，无疑是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一。根据国外经验，结合我国国情，建议我国石化工业成本战略为：强化管理，减员增效，降低人工成本和管理费用、财务费用。发展规模经济，建立一批千万吨级炼厂和百万吨级乙烯装置，实行炼化一体化，提高石化企业的集中度，推行集中供暖供电供汽，共用公用工程。加大技改力度，加快老企业技术改造，消除瓶颈制约，提高原油深加工能力，提高中间体
47、和石化产物的综合利用程度，提高装置开工率，延长检修周期，开发和推广节能技术。优化投资结构、调整投资方向，走低投入，高产出，适时投入，快速产出的集约投资发展之路。依靠科技进步，降低油气成本，降低炼油和石化生产成本。通过市场营销战略的实施和推行，大大降低流通领域的费用，降低销售成本。强化资产经营，适时进行兼并联合，关停并转一批小炼厂，盘活国有资产存量，节约开支，突出核心优势业务，提高竞争力。3、上下游一体化和多种经营上下游一体化可以降低油价大幅度波动所造成的影响，提高公司抗风险能力。油价的波动，对各大石油公司的上下游收入占总收入比例也有明显的影响，油价高时，上游的收入所占比例增加，油价低下游的收入所占比例增加。1998年，油价低，甚至突破10美元/桶，埃克森美浮石油公司(Exxon Mobil Corporation)的上游收入占42，下游收入占41，化工收入占17。1999年，油价上涨到20美元/桶以上，埃克森美浮石油公司(Exxon Mobil Corporation)的上游收入占70，下游收入占14，化工收入占16(图4)。
