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1、政府主导型国企集团公司战略成长价值模式研究基于岭南集团案例的分析基金项目：广州市哲学社会科学发展“十二五”规划2011年度课题（11Y01）：国企集团化重组的战略成长价值模式与竞争力研究。国家自然科学基金项目：契约治理与关系治理：创业团队整合机制与新创企业绩效（71072092）。作者简介：代吉林（1972-），男，安徽安庆人，管理学博士，副教授，中山大学访问学者（2011.3-2012.3），主要研究方向：战略与组织、创业、国企集团。E-mai:bluesky1972，电话：13450438226.朱仁宏（1970-），男，安徽安庆人，管理学博士，副教授，主要研究方向：战略与组织、创业。傅慧
2、（1974-），女，山东青岛人，管理学博士，副教授，主要研究方向：旅游企业战略及行为。笔者感谢广州岭南国际企业集团有限公司冯劲博士、张竹筠先生、吴敏宜先生、邬永强先生、康永平先生、郭伟雄先生给予本研究的热心帮助和大力支持。当然，文责自负。代吉林1 朱仁宏2 傅慧2 （1安庆师范学院经济与管理学院，安徽安庆，246052；2.中山大学管理学院，广东广州，5102753.广州岭南国际企业集团有限公司，510015）摘要：政府主导型国企集团化已成为我国国有资产重组成长的主导方式，但这种成长方式的具体路径或模式是什么却鲜见研究。这影响到国有资产重组的进程、保值增值的实现，以及政府管理国企集团的效率。本
3、文基于资源能力视角，提出政府主导型国企集团公司的战略成长价值模式，即国企绩效提升的关键在于“资源界定、资源控制、资源增值和信托责任”四个方面。其中，资源界定解决企业规模边界的问题，资源控制则是为了规范内部管理、理顺母子公司关系、提高母公司对全集团的战略话语权，资源增值则是国企重组的目的、是创新和组织学习能力的终极体现。当然上述工作的开展来必须依托于职业经理人所具有的强烈的信托责任。岭南集团的成长案例较好地对检验了战略成长价值模式，说明该模式对于政府主导型国企集团公司具有一定的可适性和推广意义。关键词：政府主导 国企集团 战略成长价值模式 案例 Strategic Growth and Valu
4、e Model of Government-influenced State-owned Enterprises Group CompanyExample of the case of Lingnan GroupDai Ji-lin1 Zhu Ren-hong2 Fu hui2 （1.School of Economics and Management Anqing Teachers College, Anqing, Anhui,246052,China2.School of Business Sun Yat-Sen University,Guangzou, Guangdong,510275,
5、China)Abstract: The government-influenced state-owned enterprises (SOE) group company has become the dominated way of the state-owned assets reorganization growth, but the practical method and model are scarcely studied. This affects the course of reorganization and the realization of maintenance an
6、d increment of national assets as well as the effect of government management. Based on the theoretical perspective of resource capacity, the article comes up with the strategic growth and the value model of the government-influenced SOE, namely, there are four crucial aspects in the course of promo
7、ting performance such as resource definition, resource control, resource increment and fiduciary duty. Resource definition can solve the problem of the boundary of the enterprise scale. Resource control normalizes the inner management and disentangles the relationship of the parent-subsidiary and im
8、proves the strategic command which the parent-subsidiary has on the whole group. Resource increment is the goal of SOER and the ultimate ability of innovation and organizational learning. Of cause the above work need to depend on the strong fiduciary duty of the professional managers. The growth of
9、Lingnan Group preferably checked the strategic growth and value model and showed that the model is of certain significance of adoption and popularization.Keywords: government-influenced; state-owned enterprises group; strategic growth and value model; case一、问题的提出相比其他企业形式，国有企业一直都受到政府和理论界的高度关注，也成为我国经济
10、体制改革中的一个重点和难点。从过去“国退民进”的呼吁到现如今“国进民退”的反思都折射出在我国社会主义市场经济建设过程中，国有企业改革的反复与困惑。但不论哪一种理论、政策或观点都无法否认国有企业在稳定和提升我国经济实力、解决就业方面的主导作用。当然，国企也因其效率和效益问题受到各方诟病。如何提升国企竞争力由此也成为政府、理论界和实业界关注的话题。从发达国家发展经验来看，作为一种重要的企业组织形式，企业集团或集团公司在提升企业及国家竞争力方面的重要作用是毋庸置疑的(Gangopadhyay等人，2003)。效仿美、日、韩企业集团发展模式，为改变我国国有企业非市场化的低效率行为、提升国企竞争力，党的
11、十六大以后，国有资产监督管理委员会（简称国资委）的成立预示着国企改革开始步入一个重组发展大公司大企业集团的新阶段。在各级政府的大力推动和主导下，一些具有独立法人地位的企业被组合成企业集团，构建成以产权纽带为联系的母子公司体制。陈亮（2009）的研究显示，在20032007年间，国企数量减少28.4，主营收入却上升82.2，利润上升256。这说明国企重组显示了良好的绩效效果。毛道维和杨江（2000）将这种国企绩效改进看作是“体制性再造”和“企业能力再造”的结果。李新春（2001）则强调了企业家能力问题。尽管国内学者从不同角度解释了国企重组改革绩效的来源，但依然缺乏从系统层面来对国企集团化重组进行
12、概括或提出一个可以借鉴的模式。换句话来说，重组型国企集团的绩效究竟如何产生，我们似乎并不清楚。纵观国外企业集团公司案例，其成功之处在于形成了一个具有独特性的成长模式，并内化为企业核心能力。比如麦当劳的标准化连锁、沃尔玛的全球采购、本田汽车的上下游协作系统。因此，对于一个企业集团发展而言，能否构建一个成长模式就显得非常重要。相比之下，我国的国有企业在这方面却先天不足、后天乏力。尤其在这种政府主导型的两层甚至多层的集团公司中，相比子公司，在组建初期，母公司的实力、经验、人力资源、制度规范都非常不足够或不完善。在母子公司的博弈中，母公司常常处于劣势地位，子公司缺乏对母公司的归属感，出现“集而不团”的
13、窘境。如果不能尽快扭转这种局面，那么政府组建国企集团公司的目的就会落空，集团公司也只是成为一个“壳”。目前，尽管理论界对这种政府主导型国企集团公司的组成方式及意义做了众多阐述，有关企业集团公司和母子公司机制的研究也浩如烟海，但鉴于这种政府主导型集团公司形式的复杂性，至今也没有文献能够将理论和实践很好地结合起来，因而也就无法充分展示政府主导型国企集团公司的成长路径或模式。自然也无法为后来组建的企业集团公司提供经验，无法为政府提供有效案例，导致很多地方政府和国企集团不断重复前人犯过的错误，延迟了国有资产效率和效益的提升。那么政府主导型国企集团公司的成长路径或模式是什么？是否可以从现有理论文献中梳理
14、出一个理论框架？这个理论框架是否能通过一个具体案例来检验？这成为本文想要解决的问题。对于政府主导型国企集团公司这样一个复杂的现象或过程，如果用某一两个维度来解释，必然会出现较大偏差，因此有必要从系统和整体的角度构建一个综合的理论框架来分析。资源理论（RBV）将企业看作是一个资源集合体，认为企业竞争优势来源于企业能否在一个管理框架下有效率地组织资源。这实际上涉及到企业的资源边界、资源控制和资源增值问题。遵循资源理论的资源逻辑，结合创新理论、组织学习理论，我们从系统和整体的角度构建了一个综合的理论框架来进行解释我国政府主导型国企集团公司成长问题，并将这个框架界定为 “战略成长价值模式”。按照罗伯特
15、K.殷(2004)的案例研究方法，我们以描述性案例的方式来研究政府主导型国企集团公司“如何”(how)成长和“为什么”(why)绩效改进这样的问题。我们通过对广州岭南国际企业集团有限公司（下称岭南集团）的成长历程进行分析，检验“战略成长价值模式”是否成立。通过模型构建和案例检验，我们能够较为清晰地透视政府主导型国企集团公司的成长路径和主要问题，这无疑是对现有理论研究的一个有意补充，同时也能够对现实中的企业给予指导，帮助政府正确决策。本文结构如下: 第二部分对有关文献进行回顾并提出理论命题；第三部介绍研究方法；第四部分是案例分析，检验理论模型和命题；第五部分是讨论与结论。二、文献回顾与研究命题（
16、一）界定资源边界企业边界是新制度经济学、资源能力理论、演化经济学等众多理论学派热衷探讨的一个话题。新古典经济学纯粹从技术角度将企业当做仅涉及“投入产出”的生产函数，因此其边界取决于效率或单位产出的平均成本，只要平均成本低于市场价格，那么企业规模就可以无限扩大。然而现实中，这种纯粹的企业并不存在（马歇尔，2005）。Coase（1937）将组织成本纳入考虑范围，认为企业的本质是对市场的替代，企业的边界则由“市场交易成本和”组织协调成本“的相对大小决定，二者相等决定了企业规模。Alchian和Demsetz（1972)从团队生产的不可分离性及内在机会主义行为角度，认为企业边界取决于监督成本的高低。
17、与新制度经济学聚焦于个体主义视角不同，演化经济学和资源能力理论从集体主义角度、企业整体层面来阐释企业边界问题。其中，演化经济学从知识角度来解释企业边界(Richardson,1972；Conner, 1991)，认为企业经营中的各种活动（如研发、制造、销售和服务）都与知识和技能紧密相关。由于知识差异性、意会性和路径依赖性的存在，导致知识技能之间的交流、传播、转移会存在成本，这决定了企业边界的大小(Foss1993;Langlois和Robertson,1993)。相比演化经济学，资源能力理论的解释更为宏观。其代表人物Penrose（1959）认为企业是在一个管理性框架内组织起来的生产性资源的集
18、合体，该管理性框架地决定了资源所产生的服务数量和类型，即企业成长的速度或规模边界。这就是所谓的“彭罗斯效应(Penrose effect)”(Marris，1964)。在彭罗斯效应的影响下，如果企业规模超过其管理资源能力，那么企业的经营效率和效益就会下降。于是，企业必须通过适当调整规模来保证生存。彭罗斯效应得到了众多实证支持。Zenger(1994)的一项对企业科技效率的研究表明,企业规模越大，则企业内部的科技效率越低。Orser（2000）等人对加拿大中小型企业的研究也发现了类似的规律。这都从一个侧面印证了彭罗斯效应的存在。其他学者如Wernerfelt（1984）、Rumelt（1984）
19、、Prahaladh和 Hamel（1990）、Barney（1991）、Peteraf（1994)、Teece(1997)等又在资源属性、能力动态性等方面继续深化了对资源理论和企业边界的理解。企业边界的合理控制能够帮助企业降低代理成本和管理成本、促进知识等资源的有效流动，帮助企业聚焦主业，保证企业的运营效率（周建锋，肖宏伟，2005）。由此也说明清晰企业资源边界的重要性。美国上世纪企业集团化的扩张与收缩，亚洲金融危机后韩国一些大型企业陷入困境，这都充分反映了确定企业边界的重要性。我国国有企业的集团化整合发展已成为国企改革的主要路径。2002年，国家经贸委等部门出台了关于发展具有国际竞争力的大
20、型企业集团的指导意见（下称指导意见），用于指导国有企业集团化重组工作。尽管指导意见中提出了众多的目标和手段，但重组工作首先面对的就是如何界定和清理企业边界问题。因为在改革开放早期，由于市场需求庞大，国企借助自身优势的乱投资的现象非常普遍，国企自身都不知道自己有多少个投资项目和子孙公司，而且内部交易严重，资产边界极其混乱，为企业集团重组发展埋下了众多隐患。由此，我们推导出如下命题。命题1：企业资源边界清晰是企业成长的先决条件。政府主导型国企集团公司组建初期的主要工作应该是清产核资，对资产进行归类划分，确定优质或潜在优质资产，剥离劣质资产，确定企业边界。（二）实施资源控制Penrose（1959）
21、所提到的管理性框架实际上就是一个管理控制系统（Management Control System，MCS）。Anthoney（1965）将其定义为，管理者为了完成组织目标对资源有效获得和使用的过程。Simons(1995)则直截了当地将其定义为“管理者用来维持和改变组织活动模式的正式信息流程和程序。”概括地讲，MCS就是组织所采取的、能够引导员工正确实现组织战略目标的的各种方法和手段。通过MCS，生产性资源（包括人力、资本等）都能被有效地组织起来，从而以正确的方式来做事。从早期的Tailor科学管理思想、法约尔的行政管理、韦伯的官僚组织结构到现在的管理信息系统和知识管理，其目的都是增强对企业资
22、源的控制力度，降低资源使用中的代理成本，提高资源的使用效率和效益。不同之处仅在于所涉及资源的广度和深度、社会经济的复杂性、技术创新、市场竞争程度不同而已等（雷恩，2000）。MCS包括多个维度或子系统。Simons（1995，2002）认为, 一个MCS包括诊断系统、信仰系统、边界系统和交互系统。其中，诊断控制系统蕴含科学管理思想，以计量的方式来对工作和绩效进行衡量，用以实现某一具体目标；信念系统由公司的使命和远景，用以说明公司存在的目的，其功能是激励员工长期承诺和行为；边界系统类似于前述所提到的资产边界的确定，用以化解组织风险；交互式控制系统就是一个学习交流沟通方式，用以激发组织的创新型思维
23、。其他国外学者如Otley (1999)、Merchant和Vander Stede(2007)也提出了类似的框架。我国学者张先治（2003，2004）在Simons的基础上，结合我国的情况，认为我国的MCS由预算控制系统、制度控制系统、业绩考核系统和激励评价系统组成。池国华(2004，2005)提出了基于组织背景的MCS的理论框架，包括预算、信息与沟通、业绩评价和激励四个子系统。裴淑琴和窦庆菊(2004)则提出制度、文化、预算、绩效、激励、风险等六个子系统。我们认为，上述文献所提出的MCS都非常全面，但存在的两个方面的问题：一是一些子系统间的关联度很高，无法独立分开；二是他们均采用双层结构，
24、这导致系统的覆盖面要么过宽，要么过窄。我们认为，一个企业的MCS应该是三层结构，包括二级子系统、三级子系统和控制因子。Chandle(1962)提出“结构跟随战略的观点”。基于这个逻辑，结合前人有关控制系统的文献，我们认为一级子系统应包括：战略、组织、内控和文化四个部分。其中内控子系统又包括财务、运营、预算、绩效、激励、人事等二级子系统，每个子系统下又包含若干控制因子。这样划分既可以实现面上的覆盖，又可以将彼此高度关联的子系统纳入一个系列之中。设计和运营良好的MCS能够保证企业的正常运行，减少机会主义行为，能够发现实际与计划之间的偏差并采取措施予以纠偏，帮助企业增强环境适应能力、应变能力和利用
25、能力，从而实现战略目标和组织目标。Daft和Macintosh（1981）的研究表明，以财务模式核心的MCS能够很好地控制生产标准化、大规模产品的企业。Louise Kloot (1997)指出，MCS能够促进组织中信息的流动，实现组织内部知识的共享。Otley (2003) 认为MCS能够推进企业战略的执行。冉秋红（2007）从企业操作层面指出MCS的有效实施能够帮助企业推行知识发展战略，提高企业知识管理效率。总体来看，成功的企业（如美国GE、中国海尔）基本上取决于MCS的完善和有效运行。相反，一些失败的公司，如美国安然、英国巴林银行、中国中航油、巨人集团等也都可归因于管理控制的缺失。脱胎于
26、计划经济的国有企业，除了具备简单的组织架构和财务制度外，MCS基本上是一个空白，远远不是一个真正的市场化的现代企业。这也就决定了由这些国企所组建的企业集团公司肩上所担负的建章立制、规范管理的重任。由此，我们推导出如下命题。命题2：资源控制是保证企业正常稳定运营的关键。政府主导型国企集团公司在资产清理的同时以及随后的主要任务就是建章立制来建立MCS，规范企业运行，同时提升母公司在整个集团中的控制性地位。（三）实现资源增值MCS是“正确的做事”，实现资源增值则是“做正确的事”。资源增值是资本逐利性的天生表现。正如Marx（1876）所说的，“资本只有一种生活本能，这就是增值自身。”当生产从简单再生
27、产过渡到扩大再生产，利润资本化的过程充分表明了资本的增值本性。但如何实现资本或资源的增值?朱兰（2005）指出，控制通常意味着“保持原状、遵循标准和防止变化”，而组织要达到更新、更高的绩效即实现资本增值就需要“变化和突破”，即需要创新。熊彼特（1934）提出，要实现增长，就必须“建立一种新的生产函数”，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系，如引进新产品、引用新的生产方法、开辟新市场、控制原材料的新供应来源以及实现企业的新组织。在对美国企业史的研究中，Chandler(1962）发现组织结构变革对于产生现代工商企业的巨大作用。事业部制对传统直线职能制的替代，解决了大
28、规模、多元化企业所面临的集权和分权之间的组织困境，激发了企业资源的生产效力。技术创新对经济增长的作用则在新古典经济增长理论中得到了充分的论述。Solow（1956）指出，技术创新可以克服资本边际产出的下降并提高劳动生产率。Hambrick 和 Macmillan（1985）基于大样本的实证研究表明，科技投入能够帮助增强企业绩效。Leeuwen和Klomp（2001）、Monjon 和 Waelbroeck（2003）等文献的研究均揭示了R&D投入以及技术创新和企业绩效之间的正相关关系。美国微软和苹果公司的快速崛起恰恰证明了技术创新对于资本增值的巨大作用。同样，新兴市场的开辟或进入也给企业资源增
29、值带来巨大的获利机会。比如国际饭店巨集团（如英国洲际集团、美国万豪集团）的中国市场战略，就为其总部带来了数以亿计的利润回报（王兴琼，2003）。此外，集中高效的采购系统也因为降低市场交易费用和企业内部代理成本而为提高企业资源获利提供了竞争优势。创新对于资源增值的影响是毋庸置疑的。但只有一个善于学习的个人或组织才有可能实现创新。因为组织学习能够为企业提供创新所需要的各种知识和信息。Senge（1990）认为，未来组织竞争优势唯一来源就是组织是否能够比其竞争对手拥有更快的学习能力。Argyris（1991）将组织学习定义为，以一个共享的知识基为基础，组织成员通过共同的观察、评价并采取一致的行动来迎
30、接组织所面临挑战的过程。Garvin（1993）则认为组织学习表现为组织能够熟练地创造、获取和传递知识，并修正其行为从而能反映新知识和见解。Meyers（1990）则将组织学习看做是企业对外界刺激的一种反应和行动。组织学习与创新之间的正相关关系得到了众多文献的支持。Sinkula等人（1997)指出，组织的学习能力能够在组织创新中发挥重大作用。Leavy（2004）的研究显示，组织学习和创新能力表现出强正向关系，即组织学习的能力越强, 企业创新的程度就会越大。其他的学者如Stata（1989）、郑文山和胡扬成（2010）、魏江（2008）、谢洪明（2007）等也都得出了类似的结论。计划经济下的
31、国有企业仅是一个生产单位，没有盈利目标，因此缺乏资源增值动力，也缺乏创新和学习动机。市场经济的转型激发了人们的致富欲望，但国有企业激励机制不足束缚了国企经营者的企业家精神，并成为国有资本增值的瓶颈。当然，一些经营者也充分发挥了扭曲的企业家精神，利用制度漏洞，在国资改革过程中大肆投机以饱私囊。总体而言，国企的资源增值动力确实差强人意。而当实施国企集团化重组以后，树立国资增值意识、培育创新和学习能力，就成为政府主导型国企集团公司的一项重要工作。由此，我们推导出如下命题。命题3：资源增值是企业的主要目的。具备良好的创新意识和组织学习能力是实现政府主导型国企集团公司资源增值的必然手段。（四）倡导信托责
32、任资源界定、资源控制和资源增值都基本上是技术层面的工作，而技术工作能否得到有效顺利开展，关键在于掌握技术的“人”。经济学的一个重要假设就是“经济人”假设，承认人的自利性；管理学中的X理论从利己主义出发，思考人的控制问题；Y理论则从人的利他主义主义出发，思考人的激励问题；而Z理论则强调人与人之间的信任和情感（毕蛟,1989；何燕珍，2002）。但不论上述哪种理论都无法回避一个中心问题，即需要建立维持现代市场经济社会存在的、基于契约精神的“信托责任”（郎咸平，2008）。信托责任的重要性一部分来自于现代有限公司的出现。所有权和经营权的分离既为现代公司的发展提供了制度支持，同时也为职业经理的败德行为
33、提供了机会（Alchian 和 Demsetz，1972； Jensen 和 Meckling，1976)。正如亚当斯密（1776）所指出的，领薪的管理者很少会像管理自己的钱财那样来管理别人的财产。这其中，追逐个人利益成为败德行为的原始动力（朱绍文，1987；陈其人，2003），委托人和代理人之间的信息不对称提供了获取控制权收益的机会（费方域,1996；张维迎，2004），契约的不完善则为败德行为（如无效投资）提供了操作空间（Williamson，1985；Tirole， 1986）。人性的自利和制度的漏洞需要用信托责任来予以填补。马克斯韦伯（1920）所倡导的“为上帝工作”实际上就是一种根植
34、于新教徒内心的信托责任。这也是资本主义精神或现代市场经济的精髓所在。对于公司高管而言，信托责任就是指在信任的基础上，股东以委托方式将资产交由董事会经营，因此，董事必须以公司利益作为自己的行为准则，决不故意做损人之事。我国新公司法第一百四十八条就规定，“董事、监事、高级管理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务”。美国公司法第三十五条则规定，“董事应忠诚地，以其有理由认为是符合公司最高利益的方式，来履行其作为董事的职责，包括履行其作为董事会的任何委员会的成员的职责。”因此，信托责任是一个企业甚至社会健康运转的保证。信托责任缺失将为企业和社会带来了极大的危害。美国世界通
35、信破产案、我国新疆德隆倒闭案、美国次贷危机和中国毒奶粉事件皆可归因于此（薛文平，2009）。国企改革的过程也是信托责任的“破”与“立”的过程。有关“民营化、MBO、冰棍理论、保姆理论”的争论折射的是理论界对信托责任的思辨，折射的是实业界职业经理人信托责任的普遍缺失。因此，政府主导型国企集团公司所面临的不仅仅是资产整合问题，同时还需要从更深层次的意识层面来构建信托责任文化。由此，我们推导出如下命题。命题4：资源信托责任是企业健康成长的思想保证。政府主导型国企集团公司要积极倡导并构建职业经理人信托责任理念和行为。在上述四个命题的基础上，我们构建了政府主导型国企集团公司战略成长模式的理论框架。如图1
36、。国 企 集 团 公 司 政府行政主导子公司n子公司2子公司1子公司3资 源 界 定资 源 控 制资源增值信 托 责 任图 1 政府主导型国企集团战略成长价值模式图1表示，国有资产存量（子公司1、子公司2到子公司n）在政府行政主导的外力作用下，通过资产行政划拨打包进入某个国企集团公司，形成母子公司体制形式。但这种行政主导下的母子公司体制即使形成了资产链接关系，但受历史原因、复杂的政企关系的影响，依然缺乏凝聚力，子公司各自为政、彼此疏离的现象非常严重。母公司由于缺乏对子公司的孵化和培育，母子公司之间的感情淡漠；子公司对于母公司也是貌合神离、阳奉阴违。在这种状态下，整个集团公司的绩效很难提升。因此
37、，在集团公司成立之后，就必须从资源界定、控制、增值以及信托责任上大力推进工作。当然上述四个方面工作能否有效开展还与政府是否能选派一个信托责任、业务能力和领导能力都很强的人作为高层管理者有密切关系。三、研究设计与资料获取案例研究是构建和验证理论的有效方法，是解释“怎么样”和“为什么”这两类研究问题的首选研究策略（Eisenhardt，1989，1991；罗伯特K.殷，2004）。依据研究性质与目的不同，案例研究可分为探索性( exploratory)、解释性( explanatory)和描述性（descriptive)三种 。罗伯特K.殷(2004)指出，描述性案例研究主要是用案例来检验一个理论
38、框架。按照这个观点，我们的研究是一种描述性案例研究法,即首先文献推出一个理论框架，然后用典型案例对其进行验证和说明，并讨论理论框架的一般意义。为了使案例研究结论具有代表性，在案例选择、信度和效度把握上，我们遵照了罗伯特K.殷(2004)、Eisenhardt（1989,1991）等人所介绍的方法。（一）案例选择Eisenhardt（1989）指出，案例的研究主要用于归纳出理论或对理论进行检验，因此不需要遵循抽样法则，但所选择的案例本身应该具有一定的特殊性和典型性，由此来增强案例的说服度。本研究的目的是构建并检验政府主导型国企集团公司战略成长价值模式，因此所选案例应该经历了组建、成长并进入成熟三
39、个阶段，并在前后绩效对比应该具有明显的差异性，从而能够检验战略成长价值模式的现实意义。按照行业的垄断性划分，自我国上世纪末期开始的国有企业重组工作基本上可以分为垄断行业重组（如通信行业，中国电信、中国移动、中国石油）和竞争性行业重组（如北京首旅集团、上海光明集团和广州岭南集团）。垄断行业重组虽然也是一个公司化和市场化的过程，但由于在政府政策的保护下，其重组过程中所面临的困难和问题要远低于竞争性行业，其绩效大幅提升也完全可以依靠政府政策的优惠和垄断价格优势。因此，垄断行业重组虽然具有一定的借鉴意义，但不具有代表性。竞争性行业是市场中最为普遍的行业，该行业中的国企集团化重组的模式也最具有代表性。它
40、不仅可以涵盖垄断性行业国企重组问题，同时也能够覆盖其他所有制企业重组的大部分问题。因此，我们选择竞争性行业中重组的国企集团公司作为检验理论框架的案例。一般而言，企业从组建到稳定成长至少需要3年以上的时间（爱迪斯，2004）。时间太短，无法显示企业的变动情况；但如果时间太长，很可能组建初期的职业经理变动幅度会很大，不利于访谈资料的收集。因此，选择组建5年左右的企业是比较合适的。综合以上思路，我们选择案例的标准是：（1）国有性质的重组；（2）竞争性行业；（3）组建至今已有一段时间，即企业年龄在5年左右；（4）企业绩效发生了明显的变化；（5）职业经理人队伍变动不大。（二）研究的信度与效度案例的研究也
41、需要讲究信度和效度，即在同样设计方法下，案例的结论可以得到重复、具有普适性。因此案例资料的收集和分析资料的方法就应该遵循必要的逻辑和顺序（罗伯特K. 殷，2004）。1、资料收集方面罗伯特K.殷 (2004) 认为，案例研究中的证据来源主要包括有6种：文献、档案记录、访谈、直接观察、参与性观察和实物证据。要达到证据的有效性，就需要进行多渠道数据收集，从而形成证据三角形，以增强证据间的相互印证。由于我们的研究案例岭南集团是一家非上市公司，无法通过上市公司年报来获取公司信息，因此在资料收集方面，我们采取了如下办法：1）公开报刊资料。一是在中国期刊网上，我们通过检索“广州岭南国际企业集团有限公司”、
42、“岭南集团”获取资料信息。黄金穗(2006)从酒店业经营战略角度，以岭南集团为例进行阐述；许秋红等（2009）从制度创新和战略联盟角度对岭南集团的发展进行了剖析。二是在百度网上，通过对岭南集团进行搜索，也获得了一些网上资料；三是岭南集团网站上公开披露的信息；四是向岭南集团分管媒体宣传的部门询问和索要媒体公开资料，如在广州商业、中国食品上公开刊登的文章。2）档案翻阅。在岭南集团允许的范围内，我们翻阅了该集团自组建以来的年度工作报告，并对报告的主要内容进行了整理。3）访谈。我们对岭南集团6名的高层及中层领导干部进行开放式问题访谈，并对访谈进行录音。2、资料整理在资料收集工作基本结束后，按照事先的研
43、究框架，我们对各种资料进行整理。在资料信息模糊的地方，组织小组讨论予以明确并达成一致意见。通过上述过程来保证资料整理分析过程中的信度与效度。四、案例分析为检验前文所提出的政府主导型国企集团公司战略成长价值模式，我们选择岭南集团作为研究案例。因为岭南集团的状况符合前述所提到的案例选择的四个标准：1）是广州市国资委监管的27家国有企业之一；2）涵盖酒店、旅行社、汽车服务、主副食品、商贸和会展等业务，都是竞争非常激烈的行业；3）成立于2005年3月，至今已有6年多的历史；4）组建初期主营业务整体处于亏损状态，然而到2010年底，集团盈利超过3亿元，绩效发生了显著改变；5）从成立至今，岭南集团总部的人
44、数规模虽然成倍增长，但职业经理人队伍（高层和中层）变化不大，表现出一定的稳定性。（一）岭南集团基本情况岭南集团是在国有企业重组改革大背景下，由广州市委市政府推动，于2005年成立。成立之初，下辖170多家企业，覆盖酒店、旅游、商贸等多个行业，资产总值虽达到70多亿元，但整体状况并不理想，总体效益差，亏损面大，效益较好的企业不到10%，而亏损企业达64%，主营业务亏损额2亿多元，债务负担接近14亿元，年债务利息高达8000万元；行业间缺乏联系，企业间发展不平衡。虽然在资产产权上已经重组为一个集团，但整个集团还只是企业的“简单叠加”。企业各自为政、各行其是、管理滞后的现象非常严重。到2010年底，
45、岭南集团资产规模翻了一番，达到150亿元，主营收入翻了接近一倍，年均增长18%，净利润保持年均6%的增长。企业开始步入可持续发展的良性轨道。2010年，岭南集团成为第16届亚运会赞助商和重要服务供应商；在中国旅游协会与中国旅游研究院联合发布的2010年度中国旅游集团营业额20强中位列第7，并进入国家服务业500强第190位。岭南集团成绩的取得和其所采取的一系列管理措施以及职业经理人的信托责任具有很大的关系。下面我们从资源界定、控制、增值以及职业经理人信托责任四个方面来分析、考察岭南集团是否以及如何按照战略成长价值模式来实现转变的。（二）界定资源边界，优化资源结构国企资源边界模糊既有历史制度原因
46、，也有人为投机因素。由于我国社会保障体系不健全，国企办社会的现象就非常普遍，从幼儿园到医院，应有尽有，即形成所谓的“三产”。在卖方市场阶段，一些国企实施多元化，甚至是非相关多元化发展，下属企业不仅数量繁多、行业多样，而且产权性质复杂。进入买方市场后，激烈的市场竞争导致国企经营效益大幅下降，原有的“三产”和多元化下属企业成为企业的资源漏斗、变为企业发展的沉重负担，甚至有的企业只能靠政府行政补贴生存，一些企业资产质量水平严重偏低。岭南集团组建时，就面临下属企业良莠不齐、资源边界混乱不堪、经营效益低下、历史负担沉重、遗留问题复杂等局面。因此，界定资源边界、淘汰劣质资源、优化资源结构就成为岭南集团成立
47、初期的主要工作。1.清产核资、摸清家底。根据组织结构、产权结构、工商登记状况，对集团下属企业的资产进行全面清查，建立资产明细表，确定各下属企业的资产边界和集团整体资产边界。2.制定指标、鉴别资源。根据改革重组的需要，集团总部制定并下发了改革重组指导意见，按照是否符合集团发展战略、主业相关、盈利能力等标准确定资源类型，按照企业自报、集团平衡筛选、董事会讨论确定等程序，对主业相关性低、扭亏无望的企业实行退出战略。在具体操作上，则建立规范的操作程序、培训操作人员，统一文件格式等系列措施，加强对退出工作的日常领导，使其在依法依规的条件下顺利进行。通过退出这些企业，止住了可能继续发生的亏损，在很大程度上
48、实现了企业减亏止血。3.依法依规，解决纠纷。企业关闭会产生大量的冗员，同时还涉及以往退休人员的工资福利问题，如果这些关乎职工切身利益的问题处理不好，就会导致员工的信访，甚至会产生传导效应，影响整个集团人心的稳定。集团总部在推进企业改革退出工作启动前，成立了一个改革指导办公室，聘请了3位经验丰富的专家当顾问，专责协调人员分流安置和移交工作中的政策问题，及时对人员处置工作提供政策咨询。在整个人员分流、移交工作中，集团公司一直强调要做到“四足”：走足程序，筹足资金，足额补偿，做足思想工作。此外，集团对一些缺乏资金的单位区别情况，及时给予资金扶持，有力、有效地确保了改革的顺利进行。由于政策到位，指导得
49、力，虽然企业人员调整面较大，但从整体上保持了企业的稳定。4. 厘清主业，蓄势待发。在上述工作的基础上，集团确定旅游和商贸作为自己的主业，按照盈利能力、组织能力、人员素质、市场地位、品牌声誉等对主业资产做进一步的划分，确定优质资产和潜质资产，为下一步战略制定打好基础。（三）实施资源控制，整合内部关系在界定资产边界、清理低效资产的同时，岭南集团也开始建章立制，并逐步将其作为集团总部的核心工作。通过建章立制，构建母子公司间的MCS，理顺内部关系，确保集团行动的统一，提升集团决策的执行力，增强子公司对母公司的认知度，增强全集团的凝聚力。在前人基础上，我们将MCS划分为战略、组织、内控、文化四个子系统。1.战略控制。Barney（2002）认为，战略是企业
