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1、 房地产有限公司 年度经营计划管理流程 FG-LC-0001 成本管理流程XX房地产开发有限公司2009年4月16日 成本管理流程流程概述流程目的及适用范围流程目的促进公司开发项目的成本合理最小化，保证项目收益水平及经营计划顺利实现，规范公司成本管理及预结算工作，提高经济效益。适用范围适用于公司房地产项目开发的全过程。流程关系流程等级母流程子流程关联流程一级流程无工程预算编审管理流程采购招投标管理流程工程采购招投标管理流程甲供材采购招投标管理流程合同管理流程设计变更管理流程现场签证管理流程动态成本控制管理流程工程付款管理流程工程结算编审管理流程工程尾款支付管理流程工程保修款支付管理流程计划管理
2、流程项目论证流程项目策划管理流程设计管理流程工程管理流程参与部门及职责部门名称本流程中承担的主要职责主办部门产品研发部对项目成本的估算、测算、概算、预算和目标成本的准确性、及时性负责；对已确定设计方案的经济性、合理性负责；对已确定设计方案的预算超概算负责；对设计不经济、不合理而变更造成的成本增加及超目标成本负责；对规划设计费用超预算负责；对成本动态信息失真、失时导致的成本决策延误和错误负直接责任。编制成本计划，监督执行工程管理部是项目建设成本的发生中心和责任中心；对设计变更、甲控、甲供之外的建设成本超目标成本负直接责任；对未履行公司有关规定及本规定造成的建设成本失控负直接责任。合约采购部对工程
3、采购、甲供、甲控材料、设备超目标成本负责；对工程预决算的准确性和及时性负责。配合部门营销部是销售成本的发生中心和责任中心；对广告费、样板间等销售费用超目标成本负责；对客户提出的设计变更及提高产品档次的设计变更而造成的项目收益减少负责。财务部对开发间接费用、期间费用等超成本控制目标负责；对成本部门和责任人的测算、概算、预算、结算中工作失误的失察负责；对超付合同款项负责。决策部门重大事项评审小组确定项目目标成本；项目目标成本动态分析评审；对项目成本重大变更作出决策。输入及输出流程输入文件流程输出文件新项目初步定位设计草案任务书项目全成本测算指标项目投资土地费用测算项目目标成本控制指导书（样本）房地
4、产公司付款见证性资料规范表成本管理信息月报 流程图 流程操作指引成本管理的总体原则全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中；全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等；目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在
5、售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准；责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作；可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。编制成本计划 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。成本工作计划按
6、季度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。成本计划由成本主管部门组织编制，并负责监督检查落实情况。详见成本计划目标成本与责任成本的确立项目论证阶段的成本估算 项目成本估算的工作要点如下：在项目正式达成合作意向前，产品研发部（设计）应根据地块客观状况及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计概念，明确说明每种概念下不同功能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积（参见新项目初步定位设计草案任务书），提交营销部、财务部和合约采购部（预结算）；营销部应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式可售面积可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平作出预测，提交财务部和合约采购
7、部（预结算）；产品研发部组织合约采购部编制不同设计方案下项目建设成本投资估算；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据（参见项目全成本测算指标）；产品研发部在“建设成本投资估算”、“销售费用估算”、“项目销售周期估算”的基础上，协同财务部共同编制项目的全成本评估；并结合售价测算，计算出不同方案下，项目的收益水平，并推出相应的土地成本（参见项目投资土地费用测算）。提交给项目谈判部门及公司领导决策；土地成本测算结果作为项目获取的重要成本依据。项目策划阶段的成本测算 项目获取后，进入到项目策划产品定位阶段，该阶段的成本工作重点是根据产品
8、定位结果，进行项目成本测算，编制方案设计阶段的成本建议，提交设计院，作为方案设计的重要经济依据。 项目成本测算的工作要点如下：产品研发部在公司取得项目后，组织进行产品定位工作，在工程管理部、合约采购部、营销部、物业公司的配合下编制产品建议书（如聘请策划公司，应由策划公司配合完成该阶段工作）；产品建议书中的重要内容为：客户定位、价格定位和产品定位。其中，价格定位是项目成本测算的主要依据；根据价格定位，运用倒推法，减去公司预期利润和其它非建设成本，推出建设造价标准。在此标准内，将成本细化为建筑工程成本、安装工程成本、社区管网工程费、室外环境工程费和区内配套成本等标准；在项目完成概念设计后，由产品研
9、发部牵头，与合约采购部、财务部等部门共同编制项目全成本测算，该测算可以编制到项目全成本测算指标的一级成本科目（参见项目全成本测算指标）；根据项目全成本测算，编制项目规划方案设计阶段的成本建议。实施方案设计及施工图设计的限额设计与图纸优化规划设计原则上应由产品研发部、合约采购部通过招投标办法进行确定；在招投标文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过项目规划方案设计阶段的成本建议所规定的设计限额；规划设计方案初步确定后，产品研发部应组织外部专家、工程管理部、合约采购部、营销部、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行规划方案优化评审；并对规划方案是否符合
10、项目规划方案设计阶段的成本建议进行分析，提出修改规划设计方案的意见，经各部门经理签字，报公司领导批准后，由产品研发部负责落实调整方案；扩初方案提交后，产品研发部应再次组织外部专家、工程管理部、合约采购部、营销部、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行实施方案优化评审；并对实施方案是否符合项目规划方案设计阶段的成本建议进行分析，提出修改实施设计方案的意见；扩初方案确定后，产品研发部组织合约采购部和工程管理部对项目全成本测算进行细化和修订，并在此基础上编制项目全成本概算，经相关部门审核后报公司总经理确认。项目全成本概算编制到项目全成本测算指标的二级成本科目；在
11、下达施工图委托设计前，产品研发部应会同合约采购部根据项目全成本概算，及时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等主要材料单方含量的历史经验数据，与设计、工程协商确定限额设计指标，形成施工图设计阶段的成本控制建议，上报相关部门审核后，作为施工图设计任务书的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据；产品研发部在给设计单位下达施工图设计委托书中，应明确要求设计单位随施工图编制设计概算及计算出主要材料设备用量；应在设计合同中明确设计单位的设计责任及相应的处罚措施；施工图初步完成后，产品研发部必须对施工图设计的合理性、技术经济性进行细致的审查，签字后，移送工程管理部和合约采购部进行审查，后
12、者必须对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核，对单方造价、主要材料的单方含量与经验数据进行对比，提出书面意见反馈给产品研发部；如有需要，产品研发部可以聘请图纸优化机构，进行施工图优化评审，对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价，形成会审纪要并提出改进意见，反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图；确定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、产品研发部经理、工程管理部经理及工程分管副总签字后，方能移交项目部，经各方签字的施工图原件、会审纪要及设计变更，产品研发部（设计）、工程管理部必须各存一份；产品研发部对施工图的合理性、技术经济性负责；公司财务部可视情况进行抽查，委托社
13、会中介机构对施工图的技术经济性进行论证；确定施工单位后，工程副总组织产品研发部（设计）、工程管理部、项目部、设计院、施工单位、监理单位进行图纸交底，各方应对施工图进行充分交流，达到认识一致。施工图预算和目标成本控制指导书的编制施工图确定后，产品研发部应及时提供完整的施工图及其简要说明、特殊材料要求，经主管领导签字后，连同公司批准的交工标准给合约采购部；所有施工项目都必须编制施工图预算。合约采购部应在收到正式施工图及施工方案后，在30天内与工程管理部协商确定设备及主要材料厂家及价格，编制完施工图预算；施工图预算编制完成前，不得确定施工单位及工程发包总价；严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程；若
14、项目经营需要，确需先开工后编制施工图预算的，需工程管理部提出申请，经产品研发部、总经理批准后方可执行；如请中介单位编制施工图预算，合约采购部必须进行充分、详尽地审查，并编制工程预算核对情况增减分析，经公司分管领导批准后方能定稿；施工图预算原则上是工程招投标的初步标底，其工程量清单应作为招标书中的标准格式和工程量；如果是属于开工后编制的施工图预算，合约采购部和工程管理部应尽早与施工单位核对并确定，作为双方工程付款及将来的结算资料；合约采购部在施工图预算如钢筋抽量等主材计算过程中，应提高成本意识，如发现设计中经济合理性不够及不明确的，应书面提交设计问题报告，经分管领导批准后递交产品研发部，产品研发
15、部应在2天内与设计单位洽商寻求改进；合约采购部对施工图预算（含请外部专业机构编制的预算）的准确性负全部责任；公司财务部作为监督部门，应对公司编制的预算审核确认，或者视情况找其他外部专业机构进行复审。工程预算操作详见工程预算编审管理流程；施工图预算完成后，产品研发部应组织合约采购部和财务部编制整个项目项目目标成本控制指导书，经各成本责任部门讨论通过后，上报总经理批准，作为项目目标成本，下达各部门执行；项目目标成本控制指导书的编制包括三个主要部分：1、目标成本：目标成本的分解一定达到可操作程度（应细化到项目全成本测算指标的三级成本科目）；2、责任成本：每一项目标成本都应由责任部门负责，并定出考核方
16、法；3、甲供、甲控材料设备的限价。参见项目目标成本控制指导书（样本）。采购招投标管理采购招投标管理要点公司限额以上的工程及材料设备类、设计类、营销策划类采购均需通过招投标方式进行。限额以下的采购由经办部门负责采购实施以及合同签署,经主管副总审批后，报总经理审批；经办部门每月向合约采购部提交采购计划，合约采购部确定需要通过招投标方式进行采购的采购计划和相应的考察小组、评审小组成员名单，报重大事项评审小组评审、决策；合约采购部通过各种方式收集意向投标单位，原则上不少于3家，在完成意向单位资料整理和初审后，报评审小组评审、总经理审批；考察小组对意向单位进行考察，形成审查结论和考查报告，报重大事项评审
17、小组评审、决策，确定入围单位，其中工程类招投标总包投标入围单位不得少于5 家，分包投标入围单位不得少于3 家，其中类招投标入围单位不得小于3家；招标文件原则上使用公司的标准范本，无标准范本的，由合约采购部组织进行招标文件的编写。招标文件的内容包括；投标须知、投标函的格式及附录、合同、要求投标人提交的其他材料。招标文件编写完成后，由合约采购部提交重大事项评审小组评审、决策；招标文件备案后，合约采购部向资格审查合格的投标单位发放招标文件，进行发标，组织现场勘察，召开招标答疑会；开标必须采用公开方式进行，投标文件经主持人检查合格后，合约采购部组织评标小组成员参加开标；合约采购部组织评标小组成员对标的
18、进行评标，评标时，工程、材料设备类招标采用合理低价方法对经济标进行评定。得出评标结果后，合约采购部汇总意见，报重大事项评审小组评审、决策；招投标具体操作步骤参照采购招投标管理流程执行，详见采购招投标管理流程。工程采购招投标管理要点原则上除政府垄断工程及5万元以下的零星工程外，其他工程必须通过公开招投标确定施工单位；在正式招投标前, 产品研发部必须确定施工图，合约采购部编制完施工图预算。如确因经营需要,需采取无图纸费率招标,需由工程副总经理签字后，报总经理批准；工程招标以预算作为标底，合约采购部应负责对标底保密，不得向任何部门、单位或个人透露预算或标底情况；招标文件由合约采购部组织编写，其中合约
19、采购部负责招标文件中有关价格、取费、付款等经济条款文字的编写,工程管理部、产品研发部负责其他文件的编写；招标书中必须明确主要材料的种类、型号、厂家、品牌、材料厂家，由产品研发部和工程管理部、营销部和物业公司共同确定；合约采购部应对初步选定的中标书中工程量、单价等和我方编制的标底详细核对，并就差异部分与投标单位达成一致。在正式签定合同时，明确经协商一致的中标书为合同的一部分，并明确为将来结算的依据；工程采购招投标操作详见工程采购招投标管理流程。甲供、甲控材料设备采购管理要点空调、电梯、水泵、锅炉、配电箱柜等价值大、质量要求高、维护期长的设备必须全部由甲方供货；对于质量要求高、客户敏感度高、批量大
20、、易耗损的材料，应采取甲控方式进货，包括控制品牌、价格，如门窗、外墙装修材料、墙地砖、洁具、装饰性灯具、面板、屋面瓦、阳台栏杆、楼梯栏杆、防水材料、保温材料等；施工图纸出齐后，工程管理部要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，工程管理部编制采购计划，重大事项评审小组评审、决策；甲控、甲供材料、设备采购的厂家考察和市场调研工作由产品研发部、营销部、综合管理部共同完成；招标时，主办工程师在邀请投标单位参与公司招投标的同时需要封样存至仓库，做好标识；财务部对甲控、甲供材料实施情况监督检查；合约采购部应建立材料设备信息库，系统归纳整理甲供、甲控材料信息，负责有关价格、品种信息的提供，及对已
21、建物业用材料的分析、评估报告等；甲供、甲控材料设备采购招投标的操作详见甲供材采购招投标管理流程。合同管理要点所有发生的经济事项都应签定经济合同；合同应由公司有关业务操作部门编写，不得采取由施工单位编写、我公司审查的方式签定合同；合同应按公司有关管理规定审批后方能执行；建设成本范围内的合同作为完工结算及付款依据，合同条款必须与招标投标书中相应条款相吻合；各主办部门在合同签定后，应首先交综合管理部归档编号，需使用时，从综合管理部借出。原则上，各主办部门和财务部均应保存一份相关合同；应保证合同中的保修期按国家及公司规定时间签定；在已经提供施工图的情况下，不得以施工面积重新计算而对合同价进行调整；对易
22、出质量问题的部位（工程），应在付款安排中另外留有工程保修款；合约采购部要审核合同条款与招标投书相应条款是否吻合，保证合同中明确主要材料设备、特殊材料的价格及供应厂家；明确现场签证和设计变更的操作要求，作到相应合同条款具体、详细，减少将来可能的洽商变更；各部门应妥善保管好所有合同，并在各自业务范围内，对合同执行情况进行动态控制；财务部及各部门应建立合同台帐。合同台帐必须有通用性、可复查性；合同管理具体规范详见合同管理流程。项目建设实施阶段的成本控制设计变更、现场签证管理要点所有不需增减费用的设计变更及现场签证由项目部填制“不增减费用的设计变更及现场签证”通知，由工程管理部经理确认、工程副总签发后
23、直接实施；工程管理部需对变更及签证事项进行认真分析，或进行实地查看，确认不需增减费用；需增减费用的设计变更及现场签证由主办部门填报表单，连同变更或签证草图交合约采购部进行费用估算，按相关审批权限审批后实施；严禁任何部门或个人自行与乙方签定设计变更及现场签证；工程管理部对由公司承担费用但未经审批而实施的设计变更及现场签证承担责任，合约采购部应保证在招投标文件、施工合同中明确对该类变更或签证、洽商增加的费用不予结算；设计院变更、公司决策或产品研发部提出变更，以产品研发部为主办部门；销售客户提出的变更，以营销部为主办部门；现场签证、合同洽商及施工单位提出变更，以工程管理部为主办单位；合约采购部在收到
24、主办部门的设计变更及现场签证申请单或通知单后，应在3天内完成变更及签证图分析或到现场场对已完成的及要发生的项目及工程量作出确认，需增减费用的按一单一编原则，完成增减费用的概算；主办部门必须事先明确设计变更及现场签证的费用承担单位,若由外单位（或个人）承担，必须预先收回费用或取得外单位承担变更或签证费用的承诺书；购房客户提出的、由公司承担费用的设计变更，计入销售费用进行考核；规划调整或重大设计方案调整（在原招标项目基础上增加新的项目）原则上不算设计变更，产品研发部必须提供可能的多种方案，进行费用测算及方案成本比较，经专题会议讨论、并上报总经理批准后方可实施；按程序完成审批的设计变更及现场签证，在
25、签发完变更及签证通知后，主办部门要交综合管理部统一存档并编号；工程管理部在通知施工单位实施设计变更及现场签证时，应责成施工单位在接到有效的书面立项后3日内申报预算；合约采购部在收到乙方的预算后，应在5天内，审核完成并争取与乙方达成一致，作为最终结算的依据；工程管理部必须向施工单位明确，经协商一致的预算必须数字清楚，严禁涂改，涂改后的签证在完工后不能进行结算；合约采购部应每月汇总、统计设计变更及签证费用，每月分析其对目标成本的影响、 于次月5日前通报产品研发部；设计变更和现场签证操作流程详见设计变更管理流程、现场签证管理流程。工程进度款支付管理要点公司合约采购部、工程管理部、财务部均建立合同台帐
26、，对工程进度款进行控制，参见工程付款管理流程； 施工单位进度款申报须附上已被工程管理部和监理认可的工程质量说明和细化到单项工程完成情况的工程形象进度表；公司工程管理部应严格按照合同条款及工程进度安排进度款支付；合约采购部应依据合同及确定的预算书、工程进度报告、工程检验报告审核工程进度款；上月完成的工程量，次月审核付款，不得提前超进度支付；不符合上述要求的工程款支付，合约采购部、工程管理部必须予以说明，不论金额大小，均需报总经理批准；公司财务部、工程管理部、合约采购部均需在款项支付的当天，及时登记各项合同逐笔付款情况，并统计累计付款情况，计算剩余应付款项，三方必须每月对付款情况核对一次；合约采购
27、部应根据合同工期、预算结算情况以及当月评定质量情况，及时配合工程部编制资金计划提供相应的经济数据，主要应包括合同价、已付款累计、未付款等内容；财务部支付各种款项时，应要求申请方提交必备的见证性资料，详见房地产公司付款见证性资料规范表。项目成本动态反映及控制动态成本的构成： 动态成本 : = 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本在实际合同执行情况、未完工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情况的基础上，产品研发部应在每月5号前要求合约采购部编制出上月建设成本动态情况表，分别按公司统一标准的格式，按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发生情况，列示其与目标成本的差额；财务
28、部应在费用实际发生情况的基础上，对地价、开发前期费用、工程间接费用、期间费用按公司统一格式进行动态反映，列示其与目标成本的差额，通报产品研发部；若项目动态成本总体超出目标成本100万元，产品研发部（成本）组织由公司总经理主持的专题会议，讨论通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措施；产品研发部（成本）每月在编制动态成本情况表的同时，应在实际已付款基础上，综合在建及其他未开工工程情况、政府政策变化、市场行情变化等其他因素，按月预见性地作出项目成本分析，对项目目标成本的最终可能情况作出预测，提出成本注意事项及控制成本建议；动态成本控制操作详见动态成本控制管理流程、成本管理信息月报。项目
29、竣工完成后期的成本控制竣工工程结算管理要点工程项目按合同约定完成后，经工程管理部、监理、质检等部门验收，并取得当地政府主管部门认可的验收合格证明后，工程管理部应向合约采购部提交工程结算申请表，合约采购部在审核质检证明后，办理竣工工程结算；工程管理部应在合同完成后，以公司名义，向施工单位发出结算通知，明确要求施工单位按合同要求申报结算资料，并明确乙方上报结算总价不得超出最终结算总价的15%，否则，将依据合同规定予以经济处罚；工程管理部应对施工单位申报的结算资料（签证、设计变更）结合工程情况，进行认真复核，提出结算扣减事项及金额后移交合约采购部，后者应在工程管理部复核意见的基础上，完成主体工程结算
30、的编制，并经财务部聘请外部机构复核后，填报工程结算审批表，报有关部门及领导审批；结算额XXXX元以内的，由合约采购部及工程管理部审批；XXXX元以上的，需分管老总审批；结算额超过XXXX元或结算额超过合同额或预算额的，必须报相关部门复审，并需总经理批准；合约采购部应会同工程管理部，在批准的结算价内，与施工单位进行结算价的谈判、确认工作，若必须超结算价进行结算，应联合出具专项报告，报总经理批准；款项支付不与工程结算直接挂钩，不得提前于合同规定付款，并留足必要的保修款；工程管理部的工程结算应在完整、齐全的预算书基础上，仔细、准确地审核，有良好的内部审查记录；结算资料应及时、完整地存档备案，应具有1
31、00%的可复查性；工程结算操作详见工程结算编审管理流程、工程尾款支付管理流程、工程保修款支付管理流程。竣工项目成本决算在工程竣工X个月内，财务部必须编制工程竣工决算书，向各部门进行通报；合约采购部应在工程竣工2个月内整理合同、预决算资料等有关档案进行归档，并完善合同台帐，对工程欠款、乙方未确认的结算、其他或有成本及收益进行归纳整理，并作出详细的说明，提交财务部等相关部门；产品研发部、财务部和综合管理部应在工程竣工2个月内对各成本责任部门在项目成本控制中的责任进行考核，提出对有关责任部门、责任人的成本考核建议；详见目标成本考核指标财务部应在工程竣工2个月内分类汇总项目的建筑成本费用，计算各项技术
32、经济指标，纳入项目造价档案及材料库。项目成本分析项目结算全部完成后，产品研发部（成本）编制成本计划差异分析： 归集项目的所有相关成本基础资料，包括：项目论证资料、产品建议书、设计各阶段成本决策、项目成本控制指导书及该项目的各期动态成本分析等；汇总项目完整的结算资料，包括工程预算、工程结算、设计变更、工程洽商等资料；按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与成本计划作对比分析；对比项目结算与项目成本控制指导书成本计划，评价项目成本计划的准确、合理性；对比项目结算与成本计划中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性；分析项目全成本动态资料，评价项目成
33、本管理的科学合理性，总结其中的经验教训；对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及工程洽商、市场因素等对成本的影响；分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性；必要时，可选择公司内开发或其它企业开发的有参考性的项目进行对比分析；产品研发部（成本）应形成项目成本差异性分析报告，并提交各相关部门，各相关部门分别解释有关差异的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由产品研发部（成本）召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性；经论证可行的改进成本方案下发公司相关部门执行。第 PAGE - 2 - 页共 NUMPAGES 15 页
