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1、某集团有限责任公司访谈记录及问题分析报告一、 项目背景某集团有限责任公司是一家以重型汽车变速箱、汽车发动机齿轮生产为主的国有企业集团，1997年9月26日按照现代企业制度整体改组为有限责任公司。1986年10月,在“中国二汽”引进日产柴八吨平头柴油汽车生产制造技术的同时，公司同步引进日产柴汽车公司TMH402变速箱，为EQ153汽车配套。这一引进,开始了大齿脱胎换骨的大变革，使企业实现了由农机产品到汽车产品的升级换代。1998年6月22日太重集团和某集团两家优势企业共同投资发起的太原重工股票在上海证券交易所上市。公司占地50万平方米，现有员工2500人，拥有固定资产3.8亿元，资产总值10亿元
2、。是国家定点生产重型汽车变速箱和汽车发动机齿轮的专业厂家。经过四十多年的艰苦创业和持续不断的技术改造，现已形成年产重型汽车变速箱15万台、汽车发动机齿轮80万件的生产能力。2004年，公司生产重型汽车变速箱产销量突破10万台，实现销售回款9.52亿元，各项指标均居全国齿轮行业前列。近年来，中国汽车市场发展快速，汽车变速箱行业竞争日益激烈，载货汽车市场向轻型和重型两个极端发展，主机厂与变速箱厂战略结盟的格局初步形成。在这种行业环境急剧转变的过程中，某集团没有能及时把握住机遇，研发和市场都相对滞后，导致经营下滑，市场份额不断被竞争对手侵食。这种行业态势与市场环境对某集团的经营管理提出了更高的要求，
3、这种要求不仅仅是市场营销领域，而是覆盖公司营销、生产、研发等经营管理各方面，尤其是对公司的人力资源管理工作提出了更高的要求。为了根本扭转企业目前的被动局面，全面提升管理水平，某集团邀请华夏基石对其现有组织结构、业务流程进行优化调整，并在对职位进行工作分析的基础上进行岗位规划(定岗定编），形成职责明确、工作标准清晰的岗位说明书；对其绩效考核、薪酬福利体系进行分析诊断与重新设计，以期建立以职责为基础、业绩为导向，符合现代企业治理理念的人力资源管理体系。经过华夏基石与某集团相关领导的沟通和讨论，双方确定项目范围包括某集团管理现状诊断分析、组织与流程优化、职位体系、竞聘上岗、绩效管理体系以及薪酬体系六
4、个模块。企业管理的系统诊断源于企业系统变革的需要，本次项目虽然定位于组织和人力资源管理内容，但对企业来说，未来的这场组织与人力资源变革成败与否不能脱离整个企业管理系统而存在。企业的组织与人力资源管理状况与企业的战略、文化等各方面息息相关，为了能够给企业的相关决策提供尽可能充分的信息和依据，此次诊断除针对项目范围本身外，还包括战略、文化、流程、制度等其他诸方面，此次诊断的结果将会作为企业未来系统变革的重要依据和决策基础。系统性的访谈是企业管理系统诊断的一种重要形式，通过与某集团各级领导和基层员工客观、负责、系统的访谈，我们期待通过访谈能达到以下三个目标：（1）对某集团目前管理中存在的主要问题进行
5、确定；（2）对某集团主要管理问题背后的原因和相互关系进行综合分析；（3）根据对问题的分析，确定某集团下一步的改进思路、方法和步骤。二、 访谈概况1. 访谈实施第一阶段企业系统诊断的访谈时间从4月4日正式开始，到4月13日结束。在某集团人力资源部的积极配合支持下，我们共计访谈某集团高层管理者8人（包括董事长）、中层管理人员48人、基层员工24人，访谈共耗时9个工作日。2. 访谈结构n 在现代企业中，企业战略、企业文化、组织架构、制度体系建设、人员队伍（包括管理团队）和人力资源管理等因素是影响企业管理的关键，与此同时，它们之间也相互影响。n 企业战略是企业发展的导向，同时也是其他具体职能工作展开的
6、源头和依据。在这个维度中我们主要分析判断：战略规划；战略沟通和认同；战略管理和监控；核心能力的现状和构建规划。n 企业的组织体系是企业盈利模式和管理模式的直接体现。在这个维度中我们主要分析：组织结构；业务流程；职位设置状况；各级各类部门之间的权责划分。n 制度和人力资源是组织支持企业战略规划实现的两大方面。制度方面我们主要从制度建设和制度执行两个维度进行分析；而人力资源方面我们主要从人力资源（即人员队伍）总体状况和人力资源管理的具体功能模块方面进行分析。n 企业文化是企业核心竞争力的关键影响因素，企业文化对企业的战略、组织、制度和人力资源都会有比较深远的影响。企业文化主要包括“神”（主要包括使
7、命、远景、战略、核心理念等）和“行”（主要包括制度导向、行为表现、活动仪式、外部形象等），由于文化有些方面跟其他维度有些重叠（例如战略方面和制度方面），另外我们关注企业个性化的文化现实，所以在这块我们主要分析：文化认同和现有文化的作用、现有文化的特征如：绩效文化、学习与创新、团队精神、责任意识、员工危机意识等。出于对某集团内部管理问题的系统思考、系统诊断，我们的访谈主要涵盖如下方面：维度要素维度要素战略管理战略制定制度体系制度建设战略实施制度执行行业趋势及成功因素人员队伍人员素质竞争优劣势人才储备组织体系部门设置及职责划分队伍建设岗位设置及编制管理干部流程体系人力资源员工招聘企业文化文化认同绩
8、效管理文化作用薪酬体系现有文化的特征员工培训与职业发展访谈在访谈对象的层级上区分为高层、中层和一般员工访谈，具体访谈提纲详见附件。访谈视具体情况而定，并不完全依照提纲顺序，具体问题描述做了一定的调整。三、 访谈结果分析1. 某集团的战略管理企业战略可以分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次，需要涉及愿景、总体战略目标、公司战略、业务发展目标、业务战略、职能战略和管理实施七个阶段：企业战略阶段描述愿景对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识总体战略目标将企业的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何为做大，何为做强公司战略明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应该进入哪些新行业业务发展目标将
9、企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标业务战略明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出，新行业如何切入职能战略提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大管理实施建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位我们的访谈主要围绕下述四块内容：某集团的战略制定，某集团的战略实施，变速箱行业发展趋势及关键成功因素，某集团在竞争中的优劣势。1.1 某集团的战略制定2005年某集团制定了“十一五”及远景发展战略与规划，该规划对某集团的企业愿景、公司总体战略目标和公司战略进行了较为清晰的表述，但对配合总体公司战略的业务战略和职能战略没有做深入的研究和
10、规划展开，因此总体公司战略的相应支撑不足。在访谈中，我们感觉到公司的中高层都清楚战略的大致方向，也就是“成为国内一流的传动装置生产基地和具有国际竞争力的全球汽车零部件供应商”，以及“到2010年某集团销售收入要达到50亿元”。但我们还发现到公司制定的战略规划的依据和支撑不够。在战略制定的过程中，除了规划发展部之外公司其他相关部门（如：营销、技术、人力资源等）对战略规划的参与程度非常欠缺；同时规划发展部也缺乏高素质的战略规划人员，制定过程也缺乏独立性，一定程度上受领导意图影响，缺乏客观性，制定战略规划目的是为了争取山西省的第三方阵企业而编制，而不是企业内部实施战略管理的需要。观点员工描述举例对规
11、划目标比较清楚，但如何确保规划目标的实现，公司中高层管理人员的认识并不是很清晰。l 某高层：规划目标是根据山西省大企业、大集团“十一五”发展规划确定的，该规划中确定列入第三方阵的企业到2010年销售收入应该达到50亿元，感觉目标太高，而且没有职能战略，不知道如何去实现战略目标。l 某中层：中层领导都清楚战略，但是战略大体目标清楚，具体怎样做，如何达到目标不是很清晰。l 某中层：产品定位是汽车零部件，汽车变速箱中重型，目标是成为国内一流的传动装置生产基地和具有国际竞争力的全球汽车零部件供应商，保持前三的位置。意向：国际、国内两个市场，（达到变速箱的单独出口），十一五计划目标销售50个亿，目标有点
12、大，感觉难度很大，有挑战性，除非有个外力，要有个有实力的战略伙伴合作伙伴推动。制定战略规划的依据和支撑不够。l 某高层：多年来没有形成明确的战略思想，形式上搞了个5年计划，原因是公司多年来没有形成战略规划的机制，企业没有很完善的战略规划，缺乏前瞻性的思考，过去基本是为眼前服务的，过去没有预测前面的路怎样，只是注重看到的路怎样走，注重回头看或看到的东西。l 某中层：战略规划支撑不够，源头在哪，不清晰，对市场把握的也是不足的，做规划的不了解市场。要看周围市场，一汽变速箱自己做了，就别乱规划。l 某高层：刚开始（这个规划目标）非常振奋，重要的是产品、技术、市场应当如何做，才能达到目标。l 某高层：战
13、略规划里面的好多数据都是拍脑袋拍出来的，没有做深入调研和分析。相关部门对战略规划的参与程度不够。l 某中层：战略规划与各部门没有关系，规划过程就是相关部门提供资料，规划发展部进行汇总，规划制定过程中没有组织各个部门进行讨论。l 某中层：我就是提供资料，在规划的制定过程中，我参与得很少。对制定的过程我不清楚。缺乏高素质的专业战略规划人员。l 某高层：战略研究这块工作缺乏的专门的人去做，企业内部也没有人能做这一块。1.2 某集团的战略实施由于战略制定过程和战略内容存在的问题（如职能战略不具体等），该战略规划实际上并未得到真正有效的落实。这主要体现在战略规划对公司的年度目标和计划指导作用不大，公司在
14、制定年度目标和计划时，也不是以该战略规划为主要依据。此外要落实战略，企业需要建立有效的战略管理机制（比如年度目标、计划与战略的衔接，定期的战略审视和反馈等）。我们在访谈中了解到，某集团在这方面基本上还是空白，而且公司中高层对此也基本上没有认识。观点员工描述举例战略规划对年度目标和计划的形成指导作用不大。l 某中层：下一年度经营目标的制定依据上年度的销售实际情况分析得出，以及主机厂的年度经营计划得出，很少考虑与战略规划的衔接。l 某高层：方针目标管理整个都是按自己的理解去做，不是依据战略，比如年度目标，选了二十几个年度目标，想法是决定企业盈利能力的目标应该进入企业目标，但这些目标是否真正能决定企
15、业盈利，我们不清楚，指标值选择也不合理，指标值不是在科学合理的基础上得出来，比如去年销售收入是6个亿，今年必须是7个亿，新品开发的前瞻性基本没有。没有有效的战略管理机制。l 某高层：没有落实和实施战略的机制，有没有战略都一样。l 某高层：不清楚战略管理的机制，我们目前没有这样的机制，我觉得应该建立战略落实的机制。1.3 行业发展趋势和行业关键成功因素在访谈中，我们感觉到行业的主要趋势： 未来载货汽车市场规模将会持续扩大，其中重型和轻型两极发展趋势比较明显； 随着进入变速箱行业的企业越来越多，变速箱行业的竞争在恶化； 为应对日益激烈的竞争，变速箱厂家积极寻求与主机厂建立战略合作关系或者干脆成为主
16、机厂的子公司； 随着国家对超载的打击，具有技术上优势的产品，市场份额会越来越大。对于行业的关键成功因素，从我们的访谈中感觉到，大家对这一块的认识并不清晰，除了大家提到的技术、质量、成本和交货期之外，我们认为对这个行业很关键的一个成功因素是对市场前瞻性的把握。缺乏对市场前瞻性的把握也是导致某集团近两年徘徊不前的一个重要因素。观点员工描述举例载货汽车市场规模将会持续扩大；重型和轻型两极发展趋势明显；随着行业进入者增加，行业的竞争在恶化；变速箱厂家积极寻求与主机厂建立战略合作关系或者干脆成为主机厂的子公司；超载治理的深化将为具有技术优势的产品扩展市场空间。l 某中层：行业规模肯定越来越大，重型载货汽
17、车和轻型载货汽车是这个行业发展的两个趋势，中型载货汽车会趋于萎缩。l 某高层：变速箱随着发动机马力提升，往上走，适应市场需要。l 某高层：行业竞争会越来越激烈，随着民营资本越来越大，对国营企业的冲击会更大。l 某高层：目前国内，变速箱厂家全部都有下家，法士特和潍柴，重庆綦江和上柴，哈齿进入一汽，只有大齿是单独存在的。l 某中层：哈齿的产品质量不如我们，但哈齿成为一汽的子公司，受到一汽的照顾，我们与他的竞争就很不利了。l 某高层：行业发展趋势不错，有国际的市场，前景不错。自动机械式（AMT）还是全自动式的变速箱，这是产品的趋势。我对我企业下步市场前景还是看好的，产品同步器肯定会超过不带同步器的产
18、品。150公斤以上的没有带同步器，150公斤以下的变速箱没有客户说不要带同步器。关键是（对手）进入太早，用户认识（我们的产品）可能还需要个过程。应当方向还是不错。l 某中层：应该来说随着国家对超载的打击，我们的产品有技术优势，市场前景还会是越来越不错的。行业关键成功因素：对市场前瞻性的把握；产品研发；产品及服务质量；成本；交货期。l 某中层：关键成功因素主要是质量、成本和交货期，我们这几个方面做得还都不错。l 某中层：主要是对市场前瞻性的把握，中国变速箱企业很少有能主动把握机会，都是靠运气在等待机会。l 某中层：作为一个齿轮厂，我认为成功的关键是：1.要有好的产品；2.设备要先进；3.技术人员
19、要达到先进水平。l 某中层：做好齿轮行业首先要抓好营销和市场队伍，一个把握市场信息脉搏，做好市场信息分析工作，另一个是有好的人才激励政策。其次，整个企业质量工作要做好，这样企业就有个健康稳步的发展。l 某中层：行业成功关键因素是产品结构规划、企业管理、体制问题的解决、引进先进的管理方法，这些因素我认为我们企业现在都具备，但是都不具有很大的优势。l 某中层：行业的成功因素就是技术、质量、营销，企业的成功因素是产品技术-在研发功能、在制造工艺方面的领先。l 某中层：1.产品能否适合市场的需要；2.产品可靠性；3.服务，不只是简单的维修，而且是解决方案。l 某中层：行业成功关键因素是产品质量、产品售
20、后服务。1.4 某集团在竞争中的优劣势对于大齿的竞争优势，访谈中大家提及的非常有限，可以说在目前的行业竞争态势中大齿的优势几乎荡然无存。员工相对提到较多的是大齿产品的技术优势，准确地讲就是大齿在170到240马力段内产品具有相对市场优势，技术性价比较高。此外，大齿对关键客户（东风公司）的营销及服务工作比较到位。再者，在企业成长过程中，大齿锻炼了一支稳定、团结的领导班子和员工骨干队伍。对于竞争劣势，大家谈得最多的问题是某集团纯国有体制对企业竞争力的严重制约，这已是不争的事实。因此从这个角度来说，某集团的改制工作也是势在必行的。多数员工认为改制是某集团摆脱目前困境的根本措施，认为抛开改制而仅仅对大
21、齿的薪酬和绩效管理进行变革将无助于从根本上扭转现状，并且薪酬和绩效管理变革的成效在现体制下也会被大打折扣，甚至最后被冲刷殆尽。此外，某集团在下面这些方面都存在不足或处于不利地位：有效技术力量不足；产品没能紧跟市场需求，市场响应速度慢；产品质量（可靠性）不足；产品设计平台乱，产品系列多，制造成本高；产品营利能力低；没有战略伙伴依靠，处于游离状态；营销管理薄弱；地理区位劣势；资金紧张。观点员工描述举例公司的劣势主要是：纯国企体制，不灵活；有效技术力量不足；产品没能紧跟市场需求，市场响应速度慢；产品质量（可靠性）不足；设计平台乱，产品系列多，制造成本高；产品营利能力低；没有战略伙伴依靠，游离状态；营
22、销管理薄弱；地理区位；资金紧张。l 某高层：好的技术人才缺乏，工程师有500多人，是不是技术人才不好说，体制问题是根源，地域条件不大好，也约束了发展。国有企业的体制，60年受惯了共产党的保护，思想转变困难。l 某中层：对引进技术的消化、转化不够，目前质量、稳定性还不行。轴承、油封外采购，质量不过关，产品营销、运输产品可靠性，使用寿命不够。l 某中层：（1）产品品种太多，1000多个品种，导致制造成本高，售后服务的成本也高，品种太多主要是自己的原因造成，接到新的订单就开发一个新品种，实际上只要寻找老品种做一下改进就行，可以跟汽车厂沟通调整适应我们的产品。（2）质量不太稳定，尤其是新产品。（3）产
23、品开发要有足够的市场调研，现在市场调研做的很不够，基本上是技术人员到整机厂参观一圈就完事。（4）国有企业的通病：没有压力，大家没有紧迫感。l 某高层：制约企业发展的因素最主要就是体制问题。l 某中层：首先是产品质量可靠，产品不在于价格与推销手段，最重要是用户认可。我们的产品是气动和电动的，技术含量高，但中国的人员习惯使用机械式。中国是有钱的不开车，开车的没有钱。而且从维修情况看，技术含量低反而简单易修，对高科技产品的维修反而费劲。我们的产品问题的出现主要在于外购、外协件的问题比较多，80%的问题出现在供应链上。跟竞争对手比，我们标准化做的最差，法士特只有极个别零件不同，我们通用件少，变形件多，
24、这样库存也就大，而且给生产制造带来很大的压力，制造成本高、储备量大。l 某中层：我始终认为我们的产品没有问题，在中国打不开销路，跟中国政策相关(道路管理、制超及廉政问题)有关系。中国运输超载情况严重，不考虑齿轮承受力。我们的产品成本要高，因为是机械和电气一体化技术，而法士特是机械技术，超载是困扰我们发展的障碍。l 某中层：从决策到管理都不如别人，体制、机制上的滞后严重制约了企业的发展。职工的状态、工作的责任心、在人力资源方面、没迈出实质性步伐。机关、后勤大量包袱人员，职工安逸，心理承受能力有限。l 某中层：主要还是机制问题，不能自主（东风曾经谈过收购大齿），政府官员关心自己政绩，“白菜帮、白菜
25、心理论”，东风提出副业剥离后，才同意收购，员工处理、处置资产都要报批。l 某中层：陕齿去年收入30多个亿，固定资产7个亿，我们销售4个亿，固定资产4个亿，哈齿1个亿固定资产，销售4个亿，四川綦江1个亿固定资产，销售5个亿，可以看出我们的资产利用效率非常差。l 某中层：陕齿大箱子售价很贵，10000多，市场认可度还高，把小箱带出去，但他们小箱子价格低，我们的小箱价格也不得不下降。我们是生产小箱，背大箱子，竞争不过人家。l 某中层：我们目前资金周转，只能靠占用供货商资金，本来我们供货商付款周期也是四个月，现在做不到，付款周期更长了，要不然就只能贷款了，现在回的是去年的钱。今年生产明显扩大，资金更加
26、困难。产品创利能力不够，关键在于产品创利能力要好，这样资金状况才会好转。四川綦江一年销售5个亿，人员情况差不多，设备还没我们好，但是他1年5000万利润。l 某高层：后来市场趋势，中重型到重型发展，他（法士特）赶上节拍了。他（法士特）的皮实，可靠性好。我们带同步器。l 某中层：法士特大箱子社会拥有量大，品牌优势，产品成熟，市场格局的变化导致法士特崛起。l 某高层：产品可靠性差，研发队伍要差一些，人员收入不如人家，区位我们也是劣势，法士特还有主机厂的依靠，我们的产品成本比人家高。l 某中层：我们的产品有不足地方，法士特引进双中间轴变速箱，设计理念不同，故障率较低，我们最大的劣势还是体制和机制，法
27、士特已改制。l 某中层：我们的产品开发引进滞后于市场，价格、营销政策不灵活，针对对手没有及时有效的措施。l 某中层：产品可靠性相对差，有致命的缺陷如漏油，成本核算很难全面真实地反映成本，基础数据不准确，基础管理不到位，因为沿用六十年代的成本核算方法，在逐步改进，基本上没有改进，没有脱离原来框架。成本这块还是手工操作，没有像样的软件。哪个产品赚钱？哪个产品赔钱？要清楚，可是现在做不到。产品型号多（100多种），而陕齿没有这么多，不利于组织生产，储备资金占用大、库存占用大、产成品资金多。05年度陕齿财务费用1900万左右，我们厂资产负债率高约60多，财务费用约四五千万，机制上不灵活，山西比较落后的
28、，地处大同，对人才招聘也很不利。l 某中层：我们的产品国内市场适应程度差；独立企业，进入主机厂难度大；机构冗员，我不知道管理人员、生产人员的比例是多少、生产人员中直接生产人员比例是多少，如果知道的话，可能是惊人的吧，国外企业4、5个亿人民币产值的话，不到500人。陕齿3500人左右，产量26多万台。大齿2500人，去年产产量5万台。l 某中层：我们的劣势根本问题是体制问题、产品质量。需要构建的核心竞争力：提高产品的可靠性以及产品质量。l 某员工：法士特网点的布局比我们大，比我们密，比如太原区域管销售和服务，有一定的自主权，全国零售价统一，底价统一，利润空间一定。这样推动量的增长。激励机制，办事
29、处主任有一定的经营权，可以自主对下面人员配件经理、服务经理进行激励。而我们的薪酬还是挣工资，拿奖金，对内部的激励比人家差。公司的优势主要是：在170到240马力段内产品具有相对市场优势，技术性价比高；关键客户的营销及服务工作到位；稳定、团结的领导班子和员工骨干队伍。l 某高层：感觉产品那边，如果认真做一下，还是有希望的，我们的产品方向是优势。l 某高层：我们目前营销服务单从终端服务比竞争对手要做的相对好一些，核心人员核心团队相对稳定，关系营销方面我们跟他们比较好，同样的产品，东风肯定要会我们的，我们的产品操作轻便、省油，不超载、在出口方面很有优势。l 某中层：产品技术性价比更好，一直给东风公司
30、配套，跟东风汽车厂关系好。l 某中层：与陕齿比在170马力到240马力范围内，大齿有优势（从社会影响力、产品可靠性、社会拥有量看），带同步器，技术含量高，操作简便，传动省油。空载整车速度快，我们是2002年的技术，法士特上世纪八十年代技术。l 某中层：几任领导对大齿的贡献；领导班子比较团结，诚心诚意地希望大齿好；员工总体人心较团结；产品技术先进（变速箱重量、技术含量等）；加工设备先进。l 某中层：产品的技术优势、服务优势、工艺的优势、企业文化。服务的优势主要体现在：服务的及时性、服务的区域性。l 某中层：相对市场保有量较高，设备、生产线国内最先进，相同马力价格有优势。l 某中层：我们的优势是人
31、员技术、产品系列与产品结构，我们的产品技术含量较高。我们的箱子在国外的认可度比陕齿要强。我们的技术主要是指现场工艺、产品设计中有一些高精尖人才。l 某中层：我们有全同步器的优势，挂挡灵活，现在计重收费，以及打击超载越来越严格，我们的产品优势会越来越大。2. 某集团的组织体系企业的战略规划指明了企业的发展方向、发展策略和具体的任务目标。而这些具体任务必须要有相应的组织和机构来承担，并依照一定的流程去运作。因此，组织结构设计和核心流程规划首先要确定实现组织战略目标的核心流程，然后在明确企业核心业务流程的基础上，搭建组织结构，进行职位设置，划分权责。2.1 机构设置与职责划分总体看来，大齿的组织结构
32、设置过于臃肿，部门设置较多。过多的部门设置导致日常工作中涉及的部门增多，因而部门间的协调增多，增加了企业的内部协调成本。在较多的部门机构设置情况下，大齿的部门职责还存在着界定不清晰现象，这又直接导致了部门间的推诿和扯皮现象。此外，我们还了解到大齿的部门设置随意性较强。企业中任何一个部门的设置或撤销都会影响到与该部门有业务联系的其他部门，而随意地或频繁的调整、设置组织机构则更容易导致一些部门职责过于动态，同时又界定不清的现象。观点员工描述举例机构设置随意性强l 某高层：设立机构给人表象更多是公司领导层的商量定机构，随意建立，我认为不是这样。其实我们更多的是关注现在而成立，根据市场上的需求成立。l
33、 某中层：部门经常变动，没有什么规律，主要领导说了算。l 某中层：我们（公司）不是因需求设部门，是因人而设，部门太多。l 某中层：考核（划归）到企管，是因为因人设岗，企管部先在人力资源部，后来独立，后来又在办公室下面。l 某中层：某个领导从某个部门下来后，让他成立一个部门战略研究室。战略研究室的领导调成副总经济师之后，这个人（的问题）就没了。战略研究的职能就归到规划发展部了。机构设置臃肿l 某中层：管理需要简单化，部门不能太多。容易形成部门壁垒，公司现在的架构监督制约性太强。很多的工作不是增加部门就可以做好的。与我相关的部门就有12个部门。这里还不包括党群系统。l 某中层：组织结构不合理，跟二
34、汽的机构对应，机构庞大，人员队伍也较庞大，不精干。l 某中层：职能部门过多，造成工作的越位和错位。造成公司的总经理和副总很忙，由于中层的作为不够，缺乏工作的主动性，公司内部官场这套很熟，觉得公司奈何不得。l 某中层：这张组织结构图就能说明问题，一个企业这么多部门，部门间的协调是个问题，时间都耽搁在协调上。生产车间是不多，其他部门、室可以用庞大来说。我过来后，部门一直在增加，没有减少过，唯一减少的就是战略研究室。有些一次性能解决的，非得拖个两三天。感觉工作上人比制度、流程更重要些。l 某中层：有点乱，我认为现在管理分层次太多，比较麻烦。不是直接从这到这，中间又放了很多环节，这个影响时间呀。这个企
35、业如果是你自己的，肯定不是这个结构。假如这个公司明天是你的了，肯定你好好管理。生产一线实干的多些，其他科室的职责比较乱。部门职责的不清晰，存在部门职责间交叉和真空l 某中层：车间和生产管理部的调度重叠，把车间管理职能管理要减弱，统计、会计、调度、书记、副主任，车间管理人员太多。l 某中层：部门的职责界定不清晰，基本基于TS16949体系文件出来的，不能完全囊括公司的所有活动，现在感觉这是围绕过程控制出来的，对公司的管理有些地方不是很合适。l 某员工：市场分析工作有些由设计部门来做，他们（营销人员）素质不够，很简单的事情都要由技术和设计部门去处理。设计部门成为市场部门的小分队。营销部门最基本的要
36、能把产品说清楚都很难，基本由我们技术中心来做，给主机厂服务人员培训由技术中心来做，直接干扰我们的工作。营销队伍的建设实在太差，技术队伍的建设也有问题，前几年适销对路没问题，后期问题暴露出来，领导在这方面缺乏力度和长远发展的决心。l 某中层：有些部门的职责划分上有些问题，有些本不属我这管的，放我这，造成大家相互推诿，还是比较严重。l 某中层：这个情况还是存在的，仓储和营销理论上分的很清，但实际上还有一些地方扯不清楚，在细部的公共区域，就形成了扯皮。l 某高层：整体组织架构，有好多的部门存在交叉，比如规划发展部、海外事业部、营销总公司就有交叉的地方。有的部门级别存在不平等，有的车间主任正部级、有的
37、还是副部级，有的二级部门，有的有科室，有的没有科室，组织设计的概念不清楚。l 某中层：新产品的生产组织这一块，应该由生产管理部统一协调放到总体生产计划里面去，而不应该由我部门来做。l 某中层：彼此推诿、相互扯皮的现象比较严重，QCD现在协调，有时不了了之。一味拿行政命令解决问题，没有完全贯彻TS16949体系。原因是QCD没有界定清楚部门职责。QCD要根据董事长意图做，不是立法部门，现在成为救火队。l 某中层：彼此内耗很严重，有些部门的职责划定不清。有些重合，都说这事找QCD，大家踢皮球。l 某中层：在我看来，公司的各个部门之间责任不清、相互推诿扯皮的现象是存在的，即使个别部门与其他部门之间的
38、职责相对清晰但也有相互交叉的现象。l 某中层：职责不清，推诿扯皮现象有。大家工作的主动性差，包括我们部门，比较被动工作，这对工作的效率较大。l 某中层：部门间分工有个别地方不明确，新产品应该在规划发展部，应该小批量试制完成后移交给生产部。现在规划发展部管理不到位，生产管理部也在管(毛坯计划、实施组织)。l 某中层：公司的各个部门职责我认为还是比较清晰的，但是在边缘性的东西还是会存在一些相互推诿、扯皮等现象，也有一些部门的职能存在交叉性。l 某中层：公司党委工作部与人力资源部在干部的任用、选拔在一定程度上有职能交叉现象，但是相互看待问题的角度有所不同。l 某中层：部门职责不是那么清晰，所以有QC
39、D需要来协调。用户来了，只买几个零件，从大包装中拿出后，客户需要包装，但是储运部和我们都没有包装，所以客户生气。公司认为要防止包装物外流，所以控制。所以出现没人管的地带。l 某中层：互相之间界限不分明，好像厂里的QCD改善部，厂里所有改善项目、制度管理、流程管理、经营计划也都归他们管，有些改善项目应该是部门内就可以解决的。l 某中层：部门间职责衔接上有差错，工作流程上下一个部门谁接手没有明确的要求。l 某中层：部门与部门之间重叠很多，这个事如果有利，大家都管；这个事如果没利，都跑。l 某中层：想管的事大家都想管，就越位；不想管的事，大家都不管，就缺位，好管的事就管了，便于解决的事就管了，不好管
40、的事就推了。l 某中层：新产品的设计、试制与批量生产之间的计划管理、车间协调关系可能存在职能交叉、职责不清。l 某中层：信息流不畅，越级指挥比较严重，职能部门间的空白，大家躲着。再比如说，越级汇报情况很多，很多事要等董事长来决定，实际上本有很多事可以由副总一级来做。2.2 岗位设置与编制某集团至今没有明确的岗位体系设置，没有明确的岗位概念。一个部门究竟应该设置什么样的岗位，每个岗位做什么，一个部门里各岗位的标准编制究竟该是多少，这些都是模糊的。正是这种情况为冗员的诞生创造了条件，再加上其他各种体制因素的影响导致了目前的人员富余、人浮于事的现象。观点员工描述举例没有明确岗位概念，岗位职责没有清晰
41、界定；冗员现象严重，人浮于事，尤其集中在职能管理人员（机关人员）和后勤人员。l 某高层：没有岗位，不存在设置，岗位不清晰、人员不清晰，什么岗位，需要什么样的人，没有标准，工作不一样，岗位名称可能一样，岗位名称定义也不一样。l 某高层：没有定编的标准，对人员数量是不是适合这个部门也不好说。l 某中层：采供部应当配技术人员，但是没有1个技术人员，对关键供应商技术文件的审核，持续的管理没有，对供应商的监控和管理没有，如何对潜在供应商的开发，对现有供应商的优化是个问题。l 某中层：领导太多，哪个层级都多，150多个中层干部，部门我认为不多，就是领导多，一般管理员也多。我们这样国有企业，一般3040个中
42、层，就可以干的很好了。l 某员工：（我）觉得（公司）部门有点多，低下工人太少，上面坐着的太多。l 某中层：公司的职能部门比较多并且人员也不少，但是服务的意识很差劲，机关部门的作风比较拖拉。l 某中层：真正在一线干活的就800多人（生产工人），每个车间至少有十个以上的办公室人员。l 某员工：按现在的产量，一半人就够用了。l 某中层：工人们对机关人浮于事的事反感，说可以砍去2/3。我认为可以砍去一部分。l 某员工：工人说：“星期一到星期五坐着，星期六、星期日加班”。l 某中层：我们车间的工具员确实是多，可是是上面给派过来的，车间定不了。l 某中层：人浮于事现在在公司比较严重，主要在机关，在车间这种
43、现象少些，人员的庞大主要是体制造成的，是各种关系造成的，积累很多，富余人员自然产生。l 某员工：（我们公司）哪个部门都存在人员臃肿这个问题，车间相对来说好些，机关严重，哪个部门减掉20都毫无问题。人太杂，不干工作的很多，一天实际上只工作两个小时，中午早退，因为中午不打卡，所以中午到了2、3点还有人进来刚上班。l 某中层：哪一个部门都存在人浮于事的现象，可能这个人一个月不来，也塌不下天来。l 某中层：以前公司副职多些，现在少些。已经退出，但是没干活的仍然领钱的事很多。l 某中层：机关多，部门多，干部也多。l 某中层：真正在一线从事工作的也就700来人，庞大臃肿的机构是个问题。把这块精简了，对企业
44、的发展是个强心剂。 2.3 流程体系在访谈中我们了解到，在去年QCD部门组织对公司的流程进行了一次全面的梳理工作，并取得了一定的成效，部分员工反映工作中的一些业务流程更加明确、清晰了。但同时我们也听到在流程上仍然还存在一些问题，突出反映在涉及多个部门的流程衔接性比较差，很多流程还是粗线条的，以及相当一部分流程的执行情况不是很好。观点员工描述举例很多流程还是粗线条的轮廓，涉及多个部门的流程衔接性比较差。l 某中层：没有（整理）出各公司的主流程，（只是）按照体系文件，把体系的字变成方框，然后画几个箭头就成了。谁输入，谁输出，流程的责任主体都不清晰，也没有解决相互间的衔接问题。而且体系文件有些乱，靠它梳理的肯定有问题。l 某中层：接口方面可能还存在一定的问题。大家（应该）是无缝连接，这样最好。写程序文件是部门做的，写自己的工作事是否顾及其他部门工作，部门间的衔接是个问题。l 某员工：关键有些流程运行起来不一定流畅，部门间流程的接口经常出现接不上的情况。l 某中层：有的流程我感觉影响我的工作效率。有的流程我们根本不看。l 某中层：有些业务和管理的流程，通过16949手册，按照体系的流程进行，以文字的，版本的多，体系的少。16949主要是业务流程，
