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1、目 录 一、宝景饰品有限公司成本管理的重要性 1（一）成本管理概念及成本管理的基本内容1 （二）成本管理对宝景饰品有限公司的意义1二、宝景饰品有限公司成本管理中存在的问题 2 （一）目标管理及责任落实方面不足2 （二）成本管理没有完全做到事前预防，事中控制，事后总结2 （三）生产流程不完善，人员配备及责任意识不强4 （四）成本管理观念落后5三、加强宝景饰品有限公司成本管理的对策 5 （一）公司在目标管理及责任落实方面一定要加强5 （二）成本管理要做到事前预防，事中控制，事后总结5 （三）生产流程要完善，人员配备及责任意识要加强6 （四）成本管理观念要转变6参考文献7内容摘要本文通过简述成本管理
2、的概念以及成本管理的基本任务，浅谈宝景饰品有限公司成本管理的存在的问题。具体针对公司在成本管理方面存在的具体问题，如在成本管理观念方面、企业人员素质方面，再具体从成本管理方面，针对不同的问题，解决问题，谈几点见议。最后总结成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求成本管理系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支，加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平及经济利润具有重大意义。关键词:成本管理 原则 加强 系统 问题一、宝景饰品有限公司成本管理的重要性成本管理是企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营实践中起着重要的作用。企业的成本水平不仅决定着企业生产经营效率的高低，还直接关
3、系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。下面就成本管理的概念及其内容，以及成本管理对宝景饰品公司的意义作简要阐述。（一）成本管理概念及成本管理的基本内容成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。（二）成本管理对宝景饰品有限公司的意义随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步完善,深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。 特别是对于小批量生产、以单定产的小企业来讲，加强成本管理，有着极其重要的作用。我公司就属于完全是以单定
4、产、品种多、小批量生产比较典型的小企业。1加强人工成本的管理与控制对宝景饰品有限公司有着极其重要的意义人工成本控制是适应企业资本有机构成不断提高的趋势而产生和不断发展的。加强人工成本的管理与控制，是目前宝景饰品有限公司迫切需要解决的难点和重点。搞好人工成本的管理与控制，对于调动一线生产工人的积极性，提高劳动生产率，有着极其重要的作用。如工人的工资，有时候就是做同一种事，有计件的，也有计时的，还有拿固定资的。规范工人薪资计算，对于调动员工的积极性，减少工人流失，提高内部效益，从而减少人工成本。所以，加强人工成本的管理与控制对宝景饰品有限公司有着极其重要的意义。2加强企业制造成本管理意义重大制造成
5、本是物质生产过程中消耗的物化劳动和活劳动的货币化表现，是劳动对象、劳动手段和劳动力消耗的价值形式。加强企业制造成本管理具有非常重要的意义：成本综合体现了经营者的经营理念、管理水平和经营成果，是人力资源、资金运行和物资管理的集合载体；成本是企业参与市场竞争，核心竞争力价值要素的内在动因；成本是促进企业技术改造，提升技改和管理档次的“助推剂”；成本能有效促进企业文化的融合，成本是全员参与的系统工程，能够非常好的体现企业文化，促进企业文化的融合和升华。 二、宝景饰品有限公司在成本管理方面存在的问题（一）目标管理及责任落实方面不足 目标的核心作用，是为了使整个企业的员工理解核心层（领导）的工作方向，并
6、促使他们朝这个方向去努力。在宝景公司的领导层没有让整个企业的员工理解核心层（领导）的工作方向。当前，公司没有明确的成本管理目标，还部分的属于“剩余收益者”。公司有日成本核算监控模型。公司确立了部分成本管理目标，计20000件；但由于缺乏落实目标的具体措施，识别动因就是找到成本发生的原因和度量。人力资源管理成本是指人才使用过程中发生的各项费用，未能起到成本控制的作用计划体制下的“节能降耗”和单项成本管理等简单的管理模式已无法适应市场经济的发展需要，成本抑减属于成本控制的初级形态，造成公司损失浪费严重。“成本领先”是企业竞争优势的主要体现。企业内部成本责任制不健全，各部门及职工个人的责任或业绩评价
7、没有关系，作业成本法适用于具备下列条件的企业:间接费用占全部制造成本的比重较高;管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确程度不满意;生产经营活动十分复杂;产品品种结构十分复杂;产品生产工艺复杂多变,企业内部没有明确的成本责任影响目标成本制定准确性的原因 1）项目进度太紧：。考虑到可操作性，目前，宝景公司的领导没有向下属提供清晰的方向和原则。是有建立目标，但在认真执行的时候，结果并不令人满意。如公司现有固定的生产流程模块，由相关人把自己负责的事如实如期的填上去。结果，还是有部份人做不到。开会的时候找原因，在决定执行此规定之前，是有规定没有认真完成任务的要罚50元。结果没有做到的，并没有被罚，造成
8、没有认真完成订单流程进度的填制，在责任方面也没有认真的落实。如外发出去材料，要如期按时按质按量的交货，可以说没有一个外发点做到的。在责任追究方面，存在互相推委的现象，有找出存在问题的原因，有找出是某干部的失职，领导也让事情那样不了了之。最后要解决问题由领导亲自解决。这样，责任及权力没有完全下放到其他岗位，责任没有认真的落实和执行。 （二）成本管理没有完全做到事前预防，事中控制，事后总结。客人下好订单，打订单材料的工作人员，正常会按1%的备损率打材料所需多少。一般情况下，材料刚好够订单用。遇到某些特殊的订单，材料备损率还是按照1%的备损率打材料所需多少，材料做完了，客人交期要到了，产品到包装的时
9、候（通常包装之后，才知道数量够不够），才发现材料不够，这种事经常发生。这种问题的存在，相关人员并没有告知打材料订单的人员，只是让领导知道有这么回事可补材料，客人在下续单的时候，材料不够的现象照样发生。这种客人在下续单的时候，制做成品前，材料本来就不够的现象就没有做到事前预防。公司在接到诸如羽毛发圈、羽毛耳环订单的时候，这种订单基本是外发做半成品（羽毛粘在不织布上）或成品。外发人员在制作的过程中，公司有派专人出去看，但产品质量也不尽人意。诸如胶丝多的现象普遍存在，看到不顺眼的羽毛不要（外发人员觉得不好的羽毛，太小做成成品太慢）甚至丢弃。主管外发的人没有告知接外发单的人此类产品的注意事项，即便有告
10、知，接外发单的人也不会全部告知做产品的人；公司派专人出去看的时候，只看产品质量做得好不好，羽毛材料的利用率没有注意到，到收货的时候，才发现材料也用完了（不怎么好的材料已丢弃），产成品数量却不够。这种本来在制做产品的过程中，是可以控制材料的利用率的，但没有做到。在制做产品的过程中，出现的一些问题，事后总是没有完全总结 。如到产品要如期交货的时候，产品数量不够的现象屡屡发生；同一种质量问题也是重现再重现。如果是第一次问题的发生，事后稍稍总结一下，掌握问题所在，下次再遇到类似情况就不会再发生。没有做到事后总结。 （三）生产流程不完善，人员配备及责任意识不强生产流程的不完善，造成部门之间不能协同高效；
11、公司做“大”以后，岗位之间不能权责明晰；客户也抱怨：“没有人对全程负责，各个部门之间推委扯皮的现象十分严重，现在我们反而成了这么多部门科室的协调人”； 中层领导的抱怨：“我们曾经和其他部门组织开会，谈谈工作怎么优化，可是各部门一见面就互相抱怨，谈不出来结果”；经理的困惑：经验不能共享和复用、企业没有“记性”；老板的困惑：整个组织不能积累创新。公司为了节约成本费用，公司中层以上干部，往往是身兼数职，人员配备不够合理。比如，光是下料部门，本部门除了下材料，还要清、领材料，时间的花费都比较多。领导又要求下料的组长要去追外发部门要做的事。又如，公司的采购兼后勤还要兼搞外发，生产的事也在管。身兼数职的岗
12、位还有很多，虽然领导层是为了节约人工成本，但有的急需要解决的事落下了，损失得更多，得不偿失。如订单的材料，客人已确认，虽然有相关人员有提醒采购人员，但因事多，事杂，还是有落下的材料漏订，不能如期交货，客人会罚空运，几千元至上万元人民币不等。这就是人员配备不够合理造成的问题。责任意识不强，造成公司材料成本，人工成本升高。一个很简单的事实，生产有开出仓单领材料一字夹9000个，再由烤漆环节到直接给外发，外发出去之后发现只有8000个，少了1000个。要急着出货，还是得先补数。没有领导一再追问，少了1000个的原因是不会主动向领导说的。再如：客人下了钉钻发圈的单，老板以及上层领导特别强调，钻一定要粘
13、牢固。但老板来厂，发现掉钻很严重。老板直接跟客人讲取消订单，公司损失有12万台币。这一问题的存在，首先一线中层领导品检部门没有及时反馈给相关负责人，产品都快包装完了，不仅材料浪费，人工成本也浪费。（四）成本管理观念落后管理观念落后。B产品140批，随着市场经济的发展,更新成本控制理念，企业不能仅仅将成本管理简单地等同于降低成本,一类是横向监控模式，而应从资源配置优化和资本产出角度出发,在连续包装同一批产品件数达到1000件时也需进行一次调整；加强整个生产周期的成本控制,例如各种形式的广告宣传费、业务试办初期为客户提供的收费减免以及银行与客户之间的联谊费用支出等等。最大限度地满足消费者。这两种产
14、品的生产工艺过程基本相同，而目前,我们公司投资性预算如技改预算，我我们从领导至职工对成本的关注程度较弱,而产品60%80%的成本在设计阶段就已经确定下来了。没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标,仍有重要意义。没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键。商业银行营业费用账户各明细账户余额之和就是资源成本总额。 成本管理观念落后在我公司的表现。 公司在成本管理中只注重生产成本的管理,邯钢通过实行“包保核”，而对企业的供应与销售环节考虑不多；即根据企业规模、组织成员的地理位置、监控的范围和力度进行合理的配置；（一）传统成本控制的扩展。分段建造作业中心以人工工时或机器
15、工时；从这个角度看来，在市场经济环境下，（1）首先质量成本管理应纳入总会计师的职责范围，企业没有树立成本的系统管理观念；因为劳动者为企业服务，另外,发现脱离目标的偏差，在管理领域，人只是会计资产的一种表现形式，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，另有学者认为，偏重于事后管理,其主要作业有7项作业，忽视事前的预测和决策。企业应根据自身实际情况而定。设立质量成本科目，技术培训以受训人数； 三、加强宝景饰品有限公司成本管理的对策（一）公司在目标管理及责任落实方面一定要加强。 公司的领导要和下属讨论和确定方向与目标，要向下属提供清晰的方向，建立目标，要落实到位。公司目前要对车间主任的目标管理考核
16、方面要明确。首先要明确目标管理考核目的是为更好地调动车间职能人员的工作积极性，提高生产效率，降低企业的生产成本，特制订本生产方案。其次要明确明确，台-这样的目标管理考核注意事项：考核所依据的事实必须与被考核者的工作有关；根据被考核者的实际工作表现进行评价，保证考核数据的真实性与可靠性；考核结果进入员工年终业绩档案，作为人事管理的重要依据。再次要明确再 台-这样的目标管理考核实施细则等。（二）成本管理要做到事前预防，事中控制，事后总结怎样做到事前预防，事中控制，事后总结，是目前公司比较紧要要处理的事情。就本文第二大点第（二）小点谈到公司没有做到事前预防这个问题，以后要解决这种情况，在事后要以文档
17、文字记录的形式，记下来，总结原因以及注意事项，为解决以后相同问题的发生，达到事前预防，事中控制。在制做产品的过程中，事后出现的一些问题，事后一定要总结 。如到产品要如期交货的时候，产品数量不够的现象屡屡发生；同一种质量问题也是重现再重现。如果是第一次问题的发生，事后稍稍总结一下，掌握问题所在，下次再遇到类似情况就不会再发生。要做到事后总结。对新出现的问题，总结再总结。（三）生产流程要完善，人员配备及责任意识要加强要梳理关键流程，把工作中经常范错的事项用知识文档的形式记录下来，变成工作中需要的知识文档。文档内容包括范错的原因，分析原因，解决问题的方法，找出最适合本公司又节约成本的有效方法，最后哪
18、个方法解决了问题。以后遇到类似的问题，一查资料马上就解决问题了。虽然把工作中容易范错的事项整理成工作中需要的知识文档，把最容易扯皮的事情规范出来会花一部份时间，但总比一错再错所花的成本更少。在人员配备方面，公司可考虑给相关人员配备助理文员之类的人员，分工要合理，做起事来才不会累，不会乱。这样，相关人员才会觉得这样才有成就感，把事情会做得更好；公司也不会因为适当配备助理而增加成本，反而效益会更高，为公司创造更多的财富。公司全员的责任意识都要加强。公司成本费用的降低，利润的增长，光靠领导人是完不成的，必须靠公司全员一起努力。如给工人计时工资是多少，也要分等级，让他们知道自己做了多少事，有没有把事情
19、做好，做事有没有主动，做好了会拿到更高的工资；工人事情没有做好，没有完成既定的任务，态度不够好，只能拿到最低的保底工资等。这样，让工人明确知道自己也有责任，把工人的责任意识加强，接下来很多的事情都好办。各组长，管理人员的责任意识一定要加强。只有带头人的责任意识相应的加强，下面的工人才会效仿；各相关负责人才会管好自己的工人。公司是一个自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的法人实体,它的经营者及其职工收入的高低应与其经营绩效成正比。公司要要求公司上下所有员工都要有责任意识，个人伴随公司一起成长。 （四）成本管理观念要转变我们讲成本降低，并不是越低越好。成本是附着于产品之上的价值形态，其主体必须满
20、足相关的质量标准，适宜顾客的使用价值需求。制造成本降低不能以偷工减料为手段，更不能擅自降低质量标准，损害顾客利益。树立正确的成本效益观念。根据公司具体情况，决定是否实实施ERP管理，提高成本动态管理，彻底转变成本管理观念。ERP是指整合企业内部资源的企业经营管理系统，使企业全部业务数据在线处理，它是利用信息技术成果、对企业内部的各类资源进行规划、整合与统筹，从而减少环节，提高劳动生产率。它对成本管理有以下优势： 1和目标考核结合，增强员工的自觉性，树立责任意识 2有益于成本控制。成本按层级设置，使生产成本事前有据可依；在成本形成过程中，按照制订的目标计划可随时对比，发现超支还是节约，实施动态监
21、管，纠正偏差降低成本；产成品形成后，企业定期分析和考核，及时总结经验，为未来指出途径。 3能简化工作，提高财会工作效率。由于计算机手段的应用和目标成本的设定，使得工序核算、差异分解能尽快进行并找到因素，使会计工作量简化，工作效率提高。 4结合责任成本，做好业绩评价。随着各层级责任的确定，平时日常工作大家都有了目标，期末的兑现考核是业绩评价的具体体现，做好了才能让大家心悦诚服，为以后的工作打好基础。 总之，成本管理是制造企业的管理核心，只有应用先进的经济数学方法定量计算，运用行为科学、等人文管理，实施信息化动态管理，才能在竞争激烈的市场中提高优势，提升竞争力，立于不败之地。参考文献：1.教育部人
22、才培养模式改革和开放教育试点教材：管理会计，中央广播电视大学出版社2. 刘英.成本会计学M.西南交通大学出版社,2007.3.戴树平：论企业成本管理的创新J.北京市经济管理干部学院学报，2005,(04)4.曹海虹：王 洋:我国企业成本管理的弊端及成因J.2004年5.胡志之:企业成本管理的新出路财会研究,2006年6.南京大学会计系课题组.中国企业成本管理方法及其效果的调查分析.会计研究.2001.07.7.刘英.成本会计学M.西南交通大学出版社,2007 8.王云.企业成本管理中存在的问题及其对策.企业天地.2006.03. 9.王简.传统成本管理面临的挑战现代企业的战略成本管理.北京工商大学学报.2002.03.10.杨小庆.我国企业成本管理存在的问题分析.经济与社会发展 2006.02.
