生产管理管理技巧.doc

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1、生产管理管理技巧生产管理介绍一 什么是管理和生产管理？1 没有概念，只有新意。管理是一个无底洞，只要你不断地改变、不断地创新、不断去摸索是会成功的。2 企业人在行为时的一个破旧、立新和组织人力的过程。3 以“人”为中心，以“事”为目标，以“物”为手段。4 整个过程就是要求员工竭尽全力，达到组织的整体目标。5 它是一种手段，不是一种目标。二 何谓生产管理的“人”、“事”、“物”？（1）“人”指的是你的下属职员A 组织职员 B.约束职员 C.激励职员 D.培训、指导、优化职员 E. 适当的授权（2）“事”指的是：A 部门的生产计划。B 你的生产计划：提升品质、提高效率、降低成本、激发士气（3）“物

2、”指的是：A 设备：（1）生产环境设备如办公室、车间，生产线，包装机，空调等（2）生产作业设备，如工具、治具、胶箱、电视机、文具、报表等。B 物料：指生产产品所需的各种的元器、塑胶料、邦板和包装材料等。三 生产管理要管哪些几个重要环节？1 制定和所承担组织目标。2 组织职员实施组织目标。3 跟催和检验物料、设备。4 检验、监督整个生产制程。5 控制不良，跟踪和改良不合理的工作站。6 总结和提高。四 生产管理过程中达成自已目标的具体步骤与作法。1 要把“提升品质、提高效率、降低成本、安全生产”的观念灌输给每个员工，要求整体协作。2 改善职员的工作、生产环境（温度、噪音、纪律、卫生、饮水等）3 为

3、员工提供良好、便利的生产工具、仪器和设备、文具等。4 为职员提供足够的生产物料。5 培训、指导员工按照正确的生产工艺进行操作。6 勤于观察和分析，发现不良，追踪落实具体工位，并对该工作站进行操作纠正或培训指导、更换。7 关心员工的生活，有困难予以解决，有成就及时激励。8 沟通技巧和激励技巧的提升。9 约束方案和处罚方案必须落实执行。五 管理者的素质1 用“心”体察职员，用“脑”制定方案，用“眼”观察事物，用“手”整理物料，用“身”作出表率。2 说真话，做实事，作老实人。3 虚心学习，精益求精。4 做事负责，有错就改。5 服从上级，雷厉风行。六 从事管理的感受： 1从态度上讲：有A可管可不理 B

4、可理可不管 C不理又不管 D既要理又要管作为一个真正的管理者，关键管又理，敢管敢理。 2如何管？A 首先把组织架构搞好，权责分明，每个人都有事可做，每个人都愿把事做好。B 由上而下，把产量、质量、纪律、卫生、安全等搞好，然后一步一步进行改善和提高。 3如何理？A 从本身做起，以身作则。B 不罗嗦，反复强调。C 对任何员工不要期望太高，要想出一些办法来，使他们少出错误，这就是常说的“防呆”。D 给员工的机会，一个人不怕犯错误，只要他肯改正过来就是好员工。 E要做事公平，奖惩一致。了解所做产品做为一名管理人员，必须清楚所做产品的成品的具体功能。可采取如下步骤去了解所做的产品：1 阅读说明书以一个顾

5、客的身份去仔细阅读产品说明书，了解产品的特点，技术指标及功能。如有某处不清楚可以请教上级予以解释。对一些没有产品说明书或产品说明书是外文的产品，可以请教相关技术部门解答。2 实地操作以一个顾客的身份去使用产品，可以操作该产品的所有功能，对产品的性能有切身的体会。3 阅读产品介绍资料阅读公司的一些介绍产品的特点的文章，从各个侧面了解产品，如有疑惑可请教相关技术部门。第一条 了解产品的整个工艺过程详细了解产品在本组的工艺过程（拉组长）一、 做为一名组长，不能片面地只看到本组的生产，而应该承上启下，了解产品从头到尾的整个工艺过程，明白本组生产在整个产品生产中所起的作用。二、 对于本组的工艺，组长应非

6、常熟悉，甚至倒背如流。1、 熟悉每个工位的设备，及操作步骤。对待工艺文件的态度应严肃，每个工位的工艺要求都应熟记。2、 明白每个工位的产能：产能是指熟练员工在材料、设备正常情况下的标准时间内生产品质符合要求的加品产量（标准时间可以是1小时或8小时）3、 明白每个工位的自检要求员工每生产一件产品都应自检，自检哪些内容要有明确规定。4、 知道质量控制点的直通率要求每个组都有QC位，即质量控制点。每个组的直通率即为各个质量控制点直通率的相乘，各组长应清楚本组QC位的直通率的下限。5、 知道本组关键工位及如何控制关键工位的操作质量。什么是关键工位？-关键工位是指对生产班组的产量、质量、起关键影响的工位

7、。产量关键工位：生产线第一个工位为产量关键工位，第一个工位根据强制节拍下机，整个产线的产量在正常范围内由第一个工位决定。质量关键工位：对生产班组工序产品质量有重要影响或后道QC不能完整检测的前道操作工位。各组质量关键工位互不相同，但可以根据产品确定。拉组长应培训、监督员工按工艺要求仔细执行关键工位的操作，组长对关键工位所起的作用及控制不当导致的后果应有清楚的认识。第二条 熟悉操作本组所有的工位（拉组长）组长，作为生产系统的最小行政单位的核心， 对本组的所有操作必须非常熟悉。可以发现并纠正员工的细微操作失误。可以对新员工进行彻底的培训。应按如下步骤去达到该点要求：（1） 逐个工位的实地操作，达到

8、熟练的操作阶段。组长应研究每个工位的动作分解过程，使之达到完美阶段。组长的操作应达到工艺所规定的产能。（2） 组长应设计、申请各种工装夹具。各种物料在拉台上的摆放应整齐，有序，设计各种架及使用各种胶箱可以加快取放物料的时间，也达到拉台整洁的效果。各种操作最好在工装夹具上进行，这样可以提高效率，防止失误。工装夹具是组长设计的物品之一。（3） 组长在了解各个工位的实际操作时应同时考虑该工位在整个组中所扮演的角色，达到点面结合的效果。第三条 了解产品物料构成一个产品是由各种物料经过一定的加工过程后形成的。作为一名电子产品管理人员，对所生产的该产品的电子元器件应全部认识，其余物料应熟记在心。一 各组长

9、应通过如下步骤去了解产品的物料构成。1 了解各种电子材料的型号及规格及其基本作用。2 了解各种装配材料的型号及规格。3 了解各种包装材料的型号及规格。二 对于所在工序的产品物料更改要非常清楚。物料理改由技术部门下达指令，当组长得到指令后，安排组上员工对物料进行更改，并已更改同未更改的拉上工序产品进行隔离。每一单物料更改组长都应清楚并作工作记录。三 对于本工序所需物料的好坏及配套要掌握标准。每个原材料上线工位都要对其进行材料自检，自检严格程度视该批材料的质量水准。组长应对每种物料的好坏料判定标准清楚，并将标准真实的用于拉材料自检，指导生产，另对各种材料的配套要了如指掌，在材料使用之前做好配套工作

10、，防止不配套材料上线。第四条 会运用工作教导方法/培训法组长需要对本组员工综合能力的提升有宏观上的战略决策，即需在不同时期根据本组情况制定本组的培训计划并完成计划。在对某一特定员工要进行培训时会运用工作教导方法等培训技巧。培训/指导技术是一个合格组长不可缺少的一项技巧，因为组长的工作实质上是监督员工，透过属下员工的工作来达成工作目标。企业要发展，员工一定要定期教育训练。如何做好培训计划及开展培训工作？（1） 组长应编制本组员工以月为单位的培训工作。组长应有“天下有才之人为我所用”的谋略，培训讲师可以不必是组长自己，可以邀请他认为可以的培训讲师来上课，可以不是本组人员，人员可在整个公司内选择。（

11、2） 依管理人员（助拉）、技术人员（维修）、质检人员（QC）、操作人员及新进人员来作分类安排。（3） 培训讲师应对培训内容作充分的准备，如教材教具，学员背景了解。（4） 培训计划进行之后必须要进行考核，提高爱训人员的投入程度，确定培训效果，每位受训人员的考核结果要以书面形式进行记录。如何运用工作教导方法 工作教导法指的是如何教导实际操作的员工的方法，一般是4个步骤：（1） 口授-组长将需要教导的内容以口头方式传达给受训者，口授时力求将内容完整的表达出来，让员工知道怎么做，为什么这样做。最后询问嗣有无不清楚之处，如有则重新进行解释。（2） 表演授-组长口授完之后，身体力行的照内容操作几遍给受训者

12、看，在操作过程中要结合实际的讲解，注意事项及要领。操作完后询问受训者有无不清楚之处，如有不清楚则重点对不清楚处进行操作讲解。（3） 试作-员工在思想上及动作上都有所了解之后，由组长进行监督安排员工上岗操作，观察上岗操作过程，并对员工操作失误之处进行指导，并反复讲解员工容易失误之处，直到员工可以独立上岗操作。（4） 追踪指导-组长对于教导过的员工应在员工可以独立操作之后对其操作过程进行不定期的抽查，发现问题进行指导，直到员工的操作趋于稳定。第五条 表达能力的培训一个管理者要能完整、清楚地表达自已的观点，组长必须注意培养自已以下几点的能力：一 逻辑思考能力表达是把内心的想法让其它人知道的一种手段，

13、要表达好，内心的想法首先要成熟，要经得起逻辑的推敲，也就是首先具备逻辑思考能力。逻辑即为因果，一件事情有其原因才有其果，因为这样所以这样。当组长试图要表达某件事情时，要先对这件事的来龙去脉有所了解、对这件事前因后果要有所考虑。面对一件事要经常问自已为什么，这件事如果这样做将导致怎样的后果。慢慢地就会具备比较强的逻辑思考能力。二 分析问题的能力要将问题表达清楚，必须具备问题分析的能力，这样看问题才能清楚、透彻，表达起来也就更有说服力。三 表达的方式1 对问题的提出要开门见山，不能拐弯抹角。2 讨论问题、描述问题要客观、要用数据说话，禁止用“很多”、“很少”、“严重”等等不确定的词语来形容某件事物

14、。3 讨论问题要先主后次、要先讨论主要问题、再讨论次要的问题。4 客观的描述某件事物之后要能提出自己的见解，而不是把问题上交。四 表达能力的一些基本要求1 要会说流利的普通话。2 说话不能害羞、要大声。3 面对一群人讲话要镇定自如，不能害怕。4 说话要有条理。第六条 主持会议的技巧组长应定期、经常性的召集属下开会，沟通意见，传达上级安排达成、自已的管理目的等。开会需要遵守一定的程序，理解及灵活运用这些程序相当重要。一 会议准备开会就是集合众人的智慧与经验而欲达成某一目的的一种“工作”方法，任何的“工作”均一样，事前有良好的计划，充分的准备，“工作”过程中，就易于达到效果，开会也是一样。1、 制

15、订会议的目的：应该决定希望会议所能得到之效果。制订议题项目。择出特别需要强调之事项。须事先呈报的项目，预先与上司商量。2、 决定会议进行的方法：参加人员、时间、地点。拟具会议进行中的进行事项。A、说明事项及说明方法 B、讨论事项及讨论方法 C、强调事项及强调方法3、 会议通知：分送与会人员必要的资料。通知与会人员准备必要的资料。4、 会议场所准备：座位、照明、温度、噪音，会议场所在开会前准备妥当。二 开会基本常识1、 严守时间，与会人员开会不准迟到。2、 会议进行中避免有电话及其他噪音之干扰，会影响会议之进行。3、 尊重主持人的主持地位，并接受裁量，以维持会议之进行。4、 发言要点：发言资料事

16、先有摘记。 与议题相关。 控制发言时间。 提出问题也要能提出做法。 发言内容要尽可能有数据佐证。 发言时不可攻击或批评他人。5、 会议进行中不可随意走动。6、 会议进行中急事须出会场，须征得主持人同意。7、 不要随便打断他人的发言。8、 会议记录要完整，执行决议要快速。9、 业经决议之事项，就应彻底一丝不苟地执行。三、 主持会议技巧1、 应提前时间到会场。2、 应充分了解会议的目的及参加会议的人员。3、 技巧的诱导与会人员热烈讨论议题。4、 做好控制工作。5、 发言秩序不好时，应改以指名发言。6、 发言脱轨或发言人情绪不稳时，应以亲切幽默的方式予引导。7、 发言应力求公平。8、 对于必要表决的

17、议题，可以付之表决，但避免凡事用表决，尤其在企业内处理不当，易造成人际隔阂。9、 对每项议题经充分讨论后，应做成决定，并付之实行，不可把会议变成座谈会。10企业之会议，通常围绕在几个固定的主题上运行，应尽量使用图表、报表，及其他管理手 法，以协助会议之进行。四、 部门会议制度对于生产班组，需要组长主持召开的会议分为：固定会议及临时会议两种。固定会议为周会同月会，一般要全组人员参加。主要是总结大会，会议的议题为：上周（月）本组质量情况、产量情况、效率情况、物料情况、损耗情况，上周（月）本组的缺点在何处，本周如何改善这些缺点，本周（月）的目标是什么，最后是员工困难的反映。班组固定会议要作会议记录，

18、会议记录由本组侍应生做，这样也是对侍应生的锻炼。会议记录要保留存档。临时会议则是因为某种需要而临时召集相关人员开的会，组长可以根据情况自行安排。第七条 怎样控制本组质量组长要控制本组质量，需从几方面入手，在外界环境保证的前提出下面，将员工的操作质量同其待遇挂钩，待遇是指广义的待遇，它可分为思想教育，行政处罚，扣分，补班及义务劳动等，各组长可灵活运用。一 外界环境保证1、 稳定的人员生产线合格的组员要稳定，试想一个新进人员，除了因工作熟练差而效率低下，有对于机器、工具的不了解，对材料的不了解，对作业方法的不熟练，对产品品质的要求也不认识等太多变因，从他们身上取得稳定的品质非常困难。对于合格的组员

19、，组长一定要想尽办法稳定，但对于不合格的组员要坚决予以清退。2、 良好的培训组长应组织本组员工进行培训，使员工能达到上岗的要求。3、 建立标准化标准化，可以是种制度，或工作规则或工作方法。就生产线而言，标准化主要指各种工艺文件，各种规章制度。对于组长而言，主要是协助其它部门建立标准化并彻底地执行这些制度。4、 消除环境乱象工作场所脏乱，所产生的制品通常是不稳定的，如何消除环境乱象，主要是开展“5S”运动。5、 采用统计品质管理（SQC）组长要提高自已管理水平，在统计品管（SQC）上一定要有所心得。应用统计原理来进行产品品质的改善，是品质管理在近代获得品质突破的重要原因。SQC手法有十几种，作为

20、组长关键三种：层别法、柏拉图法、鱼骨图法。6、 稳定的供料厂商7、 完善的机器保养制度产品靠机器生产，机器有精度及寿命，如果机器保养不当，机器精度及寿命跟着下降，制品品质则没有保障。机器除含生产外，另含测试仪器，组长应对整个生产班组的机器的保养负责。一、 内部员工操作保证员工不是机器，在生产的过程中很易出现操作变异而导致不合格品。组长控制员工操作质量的关键在于将员工的操作质量同其待遇挂钩，每位员工都是不允许做错的，一次也不允许，因为他们必须承诺不做不合格品。我们提倡品质是生产出来的，员工第一次做就要做对，不能寄希望于后道的QC将坏机发现。组长更不应该有只有漏到下个班组去的坏机才是值得重视的本组

21、坏机这样的错误想法。员工的每一次失误均值得重视。组长应定期检查每个员工的操作质量，从维修报表中可以反映出员工操作失误。操作失误必须予以总结，并将其同待遇挂钩，这样可以有效地控制员工的人为操作失误。第八条 如何控制本组产量产量是由工艺文件所确定的，是指某个生产班组所有员工均取得上岗合格证，工作熟练，材料、设备正常的前提下8个小时的工序合格品的总数。控制产量的关键在于将员工的操作数同其待遇挂钩，当然首先要给员工提供一个良好的工作环境（如培训到位，设备、材料正常等）思想教育也要跟上。生产计划是根据工艺文件的产能来确定的，各组长将生产计划转换为强制节拍，由生产线拉头按强制节拍下机，如果一切材料、设备正

22、常，员工经过考核，则不会出现堆机现象。假设某位员工因不熟练致堆机，则将堆机部分安排补班，不计工时，体现按劳分配的原则。产量不能保证一般是生产中某个工位堆机，导致整个生产线物流不畅，组长要能正确识别，分析该工位成为产量瓶颈的真正原因。第九条 考核下级的方法考核下级不能凭主观印象，要进行综合的考评，以客观的成绩得出一个员工的工作好坏。一 考核要点：考核员工主要考核十点，它们分别是卫生、纪律、物料、安全、品质、效率、设备、士气、合作、成本。具体含义是：卫生-员工自身卫生、拉台卫生、设备卫生纪律-员工是否遵守部门及公司的规章制度物料-物料堆放，物料标识安全-无违章操作或违反消防条例品质-操作是否符合工

23、艺，操作品质是否达到要求效率-操作效率设备-设备有无保养士气-精神状态及言谈举止合作-与同事的合作态度及上级的合作态度成本-有无乱用，损坏公司物料及设备三 考核方法：组长每天应巡查本组每位员工二次（上午一次、下午一次，每次时间不少于员工进行5次操作），如遇加班应再多一次，对表现不佳员工可自选加多巡查次数，当组长站在一个员工旁边时，应按如下顺序对员工进行检查：1 该员工仪容是否整洁，衣服（含鞋）是否干净，是否整齐穿戴，坐姿是否符合规定。A 不允许跷二郎腿。 B 不允许在凳子上垫物。 C 不允许前跷或后跷凳子。D 除非生产线有专门设计出放脚的横杆，否则生产线其余部分一律不得放脚。E不允许将脚放在凳

24、子的横杆上F不允许用手托下巴。2工作台面是否整洁，台面上的物料是否整齐摆放。3工作台面旁边的物料盛放是否符合规定的要求，胶箱内有无细小垃圾，胶箱是否里、外干净，没有多余贴纸。4地面有无垃圾或物料，是否干净。5 检查员工操作是否严格符合工艺的要求。6 检查员工有无按自检要求进行自检。7 检查员工操作后的制成品的加工品质是否符合规定的要求。8 检查员工操作效率是否符合产能的要求（用表进行考核）。组长如考核过程中发现员工错误，须当场指出错误并提出解决办法，情节严重的按有关规定处理。根据以上检查，填写班组员工绩效日考核表，如果某一项没有发现问题则不用填，发现问题则划“正”字来计数，一个“正”字代表5个

25、问题。当天下班后将没有发现问题的项目填定“0”以防止将来误填。每天组长将考核表公布出去，每星期开班组会议时总结本组考核表。表扬先进，批评落后，作为会议的一个议题。月底依据该表总结核算评比优秀员工及落后员工。第十条 安全生产作为一名组长，既要保障公司的财产安全又要保障员工的生命安全，安全高于一切。一 如何保障公司的财产安全1 设备保养在生产工厂里，设备的保养制度分为三段，组长需要了解与执行的是设备是一级保养，一级保养就是通常的操作者保养，谁负责使用谁就得负责保养，再由其直属上级负责监督。操作者保养是一切保养的基础，保养项目均为一般操作工就可执行的项目，而且是每日例行性不可缺的工作。对于本公司而言

26、，一级保养具体做法如下：A 设备周围随时整理清洁干净，地板上不可有油污，水或掉落地上的物料或产品，生产中所造成的废品应予集中，并快速处理。B 机器表面经常保持干净，工具依规定摆放，机器表面是否摆放不该摆放的物品。C 机器传动部分需润滑油之处，按规定日期进行添加。D 机器紧固件：机器操作过程中，有否异音或震动情况，紧固件（螺帽等）经常性检查上紧。E 输送皮带或传动皮带是否松动或是劣化应予更换。F 安全装置：机器安全装置是否完整，应作试验并记录。2 消防安全在公司内部最大的安全隐患来自于火灾，所以对于消防的认识要时刻保持清醒。作为一名组长，在消防安全上要做好如下工作。A 检查本组范围内物料有无堵塞

27、通道。B 检查本组每日危险用品有无依规定在下班后放入安全规定区隔离摆放。C 检查本组当日下班后用电设备是否脱离插座，本组生产线开关有无关掉。D 检查本组范围内消防设备是否完好，有无被物料堵塞。E 检查本组危险品现场使用有无依规定进行。F 严禁本组员工携带火种上班。二如何保障员工的生命安全人是企业最大的“资产”，人的损伤，远远大于任何一个资产的损伤。组长应做好如下工作以保障本组员工生命安全不受伤害。1 教育本组员工用电常识。 基本上每个员工都要操作用电设备，怎样正确使用该用电设备组长应事先对员工予以培训。 一些基本用电常识（如湿手不能接触插头）组长应事先对员工予以培训。2 检查本组员工用电设备的

28、完好性。组长应了解检查每位员工所有插座的使用情况，用电设备有无异常（如电线有无破损）。3 对于皮带生产线传动部分应严禁员工调动或伸手进去。4 对于锡炉，铲脚机，超声波清洗机等组长要严格要求员工按该种设备操作程序进行操作，绝不能违章操作。第十一条 个人素质组长作为管理人员在个人素质方面是有一定要求的，作为一组之长，带领组上所有人员去达成某个目标，组上员工都在关注着组长的一举一动，在心底里评价着组长所安排所处理的每一件事情，组长能不能带动组上员工关键看的就是组长的个人素质。作为组长首先要以身作则，遵守公司的各项规章制度，以更严格的态度来要求自己。绝对不能因为自已有一定级别而可以做违背公司规章制度的

29、事。组长是做管理工作，对待组上的工作处事需公平。一切工作以公司的利益为出发点。奖罚要分明，要有魄力，该奖的员工要奖，该罚的要罚。组长切不可循私舞弊，以权谋私。随着公司的不断发展，对组长的要求也越来越高，组长在下班之后要不断加强学习，提高自已的个人文化水平及专业知识，以免被淘汰。要做好本组工作，除了以上的基本要求之外，另外在组长的性格方面要加强一点-原则性的培养。就生产而言，原则性的意思是指自已决定要做的事就一定坚持下去，自已承诺要做到的事想尽一切办法也要完成。做事要彻底的执行规定，不需要中途做想当然的变动。如果做不到以上几点，那该人原则性就不强，原则性不强的人不可能把工作作好。第十二条 管理循

30、环P D C A 管理循环是一种有效的管理工具，它用在改善工作上，效果相当显著。组长如要改善生产中任何一项内容，均可套用该管理循环。P Plan 计划1 要认清目的，即计划项目、计划目标。2 要充分掌握与计划有关的事项。3 现状分析。4 以5W2H法从事思考。5 属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用。6 做成实施方案及实施时间。7 可分阶段性，但要有连贯性。8 应有数据可衡量及成果评估。D DO 执行1 依计划实施方案进行。2 实施前之准备工作。3 其它部门之协力合作。4 过程中如有异常应即时处置。C Check 查核1 执行过程资料回馈2 检讨结果。A Action 处置1 检讨结果与计划比

31、较。2 再利用鱼骨图法分析。3 修订下次计划。管理循环PDCA它是周而复始，永不停止，“学无止境”，管理的工作也是无止境的。不断地运用PDCA循环，可以使我们的管理水平不断提高。 高 水 平矫 正 设 计ACTION PLAN检 查 制 造CHECK DO 遵 守 标 准 作 业 修 订 标 遵 守 标 准 准 修 订 标 准 制订标准低水平 遵守标准作业第十三条 掌握问题分析技术生产线上每天都有许多问题发生，解决问题要先具备问题的分析技术，找出主要问题原因之所在。一 问题处理方法1、 抓住事实A 建立数据，做好统计分析；B 研判问题产生。2、 解决方案A 必要有关人员会商；B 解决方案利弊分

32、析。3、 问题处置 组织相关人员进行处置措施4、 检讨结果 对拟订的解决方案及进行的处置措施，应加以追踪考察。 从第二项解决方案开始，可导入管理循环P D C A来操作。解决问题是一个很耗时耗力的事，避开问题又极其简单，“避开问题的方法是找理由，找借口”，解决问题是找方法。组长经常解决困难的问题，会积累相当多的智慧与经验，能力愈来愈强。二、问题分析手法常用的问题分析手法有：1层别法 2柏拉图法 35W2H法 4鱼骨图法1 层别法层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础。层别法就是多种多样的资料，因目的的需要，分成不同类型，加以统计，使之方便以后分析。2 柏拉图法在生产线里，要解决的

33、问题很多，但往往不知从哪里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上，柏拉图是根据归集的数据，以不良原因，不良状况发生的现象，有系统的加以项目别（层别）分类，计算出各项目所产生的数据（如不良率，损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加以累积什的图形。柏拉图法的使用要以层别法的项目别为前提，依经顺位调整过后的统计表才能画制成柏拉图。3 5W2H法 WHY为何1 为何有必要？可省去吗？2 为何如此做？可简化吗？有其它方法替代吗？3 为何-？ WHAT 何事1 做些什么？2 要准备什么？3 什么事可能成为障碍？ WHERE 何处1 在

34、何处进行最好？2 配合的工作在何处最好？ WHEN 何时1 何时开始？2 何时完成？ WHO 何人1 由谁人去做？2 由谁来配合？3 由谁来督导控制？ HWO 如何1 如何做？2 如何做准备工作？ HOW MUCH 成本为何需要的成本如何？4鱼骨图鱼骨图又称特性要因图。所谓鱼骨图就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之，也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系，因其图形象鱼骨，所以叫鱼骨图。某项结果的形式，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善各个环节。特别是在问题的初期，此图是一种既简单又实用的管理工具，效果相当好。鱼骨图编制程序一、 先确定要探讨的特性（成果），再由左方画一条线，箭头对准特性代表造成特性之原因。特 性二、找出大方向原因，大方向的原因通常是5M1E：材料（Material）、机器（Machina）、人（Man）、方法（Method）、环境（environment）、管理（management） 人机 器材 料特 性管 理环 境方 法三找出大原因形成之小原因（较专业技术性）四 逐步过滤，圈出主要原因。鱼图集科学方法及专业经验，进行此一方法配合相关专业经验人员来进行，更易达到效果。