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1、甘肃光达置业有限公司发展战略二、甘肃光达置业有限公司发展现状及问题分析(一)我国中小房地产企业的发展趋势、努力实现制度化没有规矩怎成方圆，加强企业内外制度的建设是所有房地产企业下一步的重点，与国际接轨则加速了这一进程。改革以来，我们在制度建设、市场规范等方方面面都取得了长足进步，然而如果套用国际游戏规则的要求则又在各方面都存在着不规范。一言以蔽之，中国房地产业的各方面仍然显得“杂乱无章”，很多不合理制度如土地征用制度，成品房定价制度等。未来中国房地产企业将按照现代企业制度的基本原则，使房地产企业内部管理制度、奖惩制度、人资制度、财务制度等的规范化，企业的内部运行和组织以及企业的外部环境和房地产
2、行业管理都将进一步向规范化，制度化方向发展。我国近年来房地产业蓬勃发展，但目前来说整个房地产市场大多还是以价格为竞争。个人觉得房地产企业只有坚持以市场为导向，提供差异化的产品，提供更高品质的产品和更优质的服务，不断满足客户的需求，才能保证项目的成功。因此，房地产开发项目的前期调研产品定工作显得尤为重要。我国的房地产市场现在可谓竞争惨烈，市场也被逐渐细分，各类产品层出不穷，各具特点和特色，满足市场上各种购房者的不同消费需求。目前，作为房地产企业，应从自己企业自身的现状出发，精准的对市场深入分析和准确判断，选择合适的细分市场进入，做到有特色，即为特定的消费群体提供定制产品，以更大程度地满足他们需求
3、，只有这样，才能保证产品很快的销售，只有房地产企业尤其是中小房地产企业在细分市场处于领先地位，刁有可能在如此竞争激烈的市场中分得一杯羹。如何决策?怎么才是科学的决策?项目的成败与投资分析的准确与否有直接关系。在项目投资决策前，应充分做好前期工作，比如进行市场调研与分析、给产品定位、做出规划方案，为科学决策提供的依据，而不是拍拍脑袋就决定一个项目。当然科学化的决策还必须有程序化的过程，通过制度集体决策投资。2、同样的房地产产品争取有服务上的优势很长一段时间房地产行业还是“卖方市场”，市场竞争同质化现象严重，价格同质化、产品同质化，销售方式同质化。然而如果认真仔细的研究中国房地产市场的发展，从趋势
4、就会发现，目前消费者已处在一个从追求质而不单单是量的转化的时期，这是大势所趋;再从微观层面看，每个消费者的需求又是多变的，开发商应充分考虑到这些变化而做到有的放矢。房地产企业应该以市场为导向，充分了解消费者的需求，不断满足广大购房者对房地产这一特殊商品的需求。做为一个房地产开发企业，首先要清楚市场上需要要什么产品，自己的企业能做到什么，然后再去研究怎么做。这些年年来，上海的民营房地产企业突破重围成为沪上房地产市场上的一支生力军，之所以他们的成功，正是他们分析了市场，并且有灵活的机制，抓住了中低档商品住宅的市场机遇。目前，房地产开发企业越来越重视市场化的运作，不少企业都成立专的部门，负责项目前期
5、的定位和适合产品的研发，部门之间通力协作开发出适销对路的产品。具体操作分这么几点一设计要有的独特性，无论是内部空间还是外立面，设计是最前期房地产开发的工作，也是最基础、最核心的环节，是整个项目成败与否的关键，也是最能体现品牌价值的方面。要充分发挥建筑设计的巨大作用，设计的独树一帜，使其能够打动每一个细分消费群体的心。二.功能要既有有前瞻性又有后延性。既符合生活的科学功能要求又符合现代潮流美学及保值增值的多方面需求。三.要做到有鲜明特色的销售。不能简单重复的做单一的广告宣传，广告也要差异化，突出产品特色，深入人心，经过科学费用论证后尽可能全方位立体化的宣传以勾起消费着的购买欲望。3、多元化经营成
6、为发展趋势长远来看，多元化经营将成为未来房地产企业的发展趋势，而单一的住宅开发蕴藏的风险较大，相比之下，持有型商业物业的收入来源会给企业带来稳定的现金流增长。2010年以来，包括金地、万科、中粮、保利、中海、富力等国内一线开发企业均高调宣布其商业地产发展战略。综合地产商绿地集团甚至计划每年投资额的30%集中在商业地产项目。远洋地产董事长李明也表示，从今年开始，远洋地产将陆续在北京、天津、沈阳、大连、杭州以及中山等城市发展30个以上的商业项目，打造远洋全新的商业地产格局。以商业地产龙头万达为例，仅2010年第一季度，万达实现合同销售金额约152亿元，相当于2009年全年合同销售额的500k。分析
7、人士认为，地产调控年，商业地产将迎来“井喷”期。而值得一提的是，对于面临转型的开发商来说，出路之一是通过行业整合，淘汰一部分开发商;另外就是向商业地产转型。此外，在房企的经营市场发生改变之外，随着调控不断深入，住宅产品结构也会随着发生转变，趋向于高端、绿色的住宅5、房地产企业将日趋金融化目前几乎已是金融全球一体化，这从美国的次贷影响到全球的金融危机就可见一斑。房地产又是与命融最为密切的行业，房地产本来就是资金密集型的行业，每个房地产企业都或牛或少的与银行，信托等机构进行合作，在金融全球化的推动下，中国金融业逐步开放，海外金融机构不断进入，促使先进金融技术的大量引进，推进了中国金融产品的创新与发
8、展，提高了金融业的服务质量。这将有效地拓展房地产金融业的市场空间，促进房地产证券化，并刺激房地产市场的需求，促使更多的居民通过向银行按揭贷款实现住宅的超前消费和房地产投资。而且，房地产证券化的发展，使居民可以拥有更多的金融产品和投资工具，便于理财和投资组合，大大拓展房地产投资和房地产金融投资的渠道。房地产类企业一定要努力得进入资本市场，不能简单的依靠贷款为主的融资渠道，房地产企业进入资本市场是做大做强的必由之路。进入资本市场后不但可以拓宽企业的融资渠道而且还可以降低资产负债率，让企业更稳步的发展。例如香港特区的地产公司平均资产负载率不会超过30%，而我们的房地产公司平均在800k以上，由此可见
9、，资本运作是房地产企业发展的重中之重。(二)甘肃光达置业有限公司简介及发展现状、发展历史甘肃光达置业有限公司成立于2007年，注册资金2000万元，并于本年被甘肃省建设厅核定为三级房地产开发资质。公司拥有一支分工专业、高度合作的优秀员工队伍，汇集了一批具有丰富的房地产开发建设经验的专业技术骨干力量，充分保证着公司的专业水准和创新能力。公司现有职工26人，其中研究生学历2人，大学本科学历8人，大专学历10人，中专学历6人。公司董事长、总经理具有房地产从业经验，副总经理也具有建筑工程师、会计师、造价师等专业技术职称，各部门负责人都具有专业技术职称，是一家专业的房地产开发企业。公司致力于房地产业的开
10、发和建筑工程的开拓创新，坚持诚信原则，秉承以质量取胜的风格，依靠技术揽工程、质量求生存、信誉求发展、实干创效益，成就了众多经典项目。公司自2007年成立起，首先开发了总面积为2万多平方米的兰州市红古去海石湾镇连海小区项目，次年在甘肃省临挑县开发2万多平方米的商业步行街。为甘肃省城市建设做出了积极贡献并取得了良好的社会效应。公司秉承“知行合一，诚信稳健”的经营理念，用负责任的态度博得社会的信任，用和谐的信念赢得发展的青睐，在想到做到超越自我的道路上不断发展，努力做好新时代的优秀企业公民，为社会做出我们应有的贡献。2、组织架构甘肃光达置业有限公司是一家民营有限责任公司，实行董事会领导下的总经理负责
11、制，设董事长1人、副董事长1人、总经理1人，副总经理3人、总经理助理1人。甘肃光达置业有限公司共分为7个部门，是典型的职能制组织结构，能基本满足公司开展业务的需要。但是随着公司规模的扩大和业务的发展，组建显露出高级管理人员负担过重，职能部门协调困难，信息沟通不畅的现象，公司正面临组织架构的调整和改革。3、公司定位(1)企业使命:打造典范人居，倡导品质生活甘肃光达置业有限公司始终以高度的政治责任感和社会责任感，把提高甘肃乃至西北人居环境和品味，为省委、政府“两个最适宜”宏伟发展蓝图增砖添瓦，作为不懈的追求。在建设过程中将以打造高品质、高质量、高品位楼盘为己任，引领甘肃房地产企业的发展方向，为构建
12、和谐甘肃做出积极贡献。(2)共同愿景:创建西部一流房地产企业甘肃光达置业有限公司在发展过程中，要始终贯彻落实科学发展观，以进入甘肃房地产前列为重要标志，把质量、效益、技术、节能和服务统一起来，全力提升企业经济实力和市场竞争力，打造享誉西部乃至全国的“光达”品牌，最终把房地产公司建设成为管理体制科学、开发实力雄厚、营销理念创新、服务水平超前、企业文化先进、员工素质一流的专业房地产开发企业。(3)战略目标:跻身甘肃房地产企业前十通过科学的管理、精湛的技术、超高的效率、敬业的员工、全新的营销和到位的服务，始终坚持“本质安全、质量效益、科技创新、资源节约、和谐发展”相互促进，各项工作齐头并进，大幅提高
13、甘肃光达置业有限公司在甘肃乃至西部的经济实力和市场竞争力，利用3到5年时间，力争进入甘肃房地产企业前十。(4)安全理念:生命高于一切责任重于泰山效益虽重要，生命价更高。为保证员工的安全与健康，构建以安全、质量为主线的生产管理体系，强化安全意识，洞察安全隐患，创造安全环境，履行安全承诺，落实安全责任，建设“本质安全型”企业。(5)服务理念:以人为本，创造和谐人居服务不只是一种形式，更是产品的进一步延伸。良好的服务能使企业产品更具魅力和吸引力，企业的软实力也会递增。在营销、客服、物业等专业领域，要切实树立“思考要换位，服务要到位”、“客户服务无小事”的观念，对客户、业主细心周到，热情满怀，以诚待人
14、，以心换心。以优质服务提升企业形象，延伸“光达”品牌。(三)甘肃光达置业有限公司发展中的问题及成因分析虽然近几年甘肃光达置业有限公司有了快速的发展，开发了一些优势产品，聚集了一定的资源基础，但目前依然面临很多问题，主要表现在管理体制、资本结构、资产规模等方面。、不知如何盈利?怎么盈利的?以后怎么能够持续发展?2005年至2007年是创造房地产界神话的年代，土地很容易取得，销售也形势大好，不少房地产企业快速发展起来了。但也如很多中小房地产企业一样，甘肃光达置业有限公司缺乏长远发展的战略规划，而着重在运作一个个具体项目。这是由于缺乏战略眼光，没有远期规划，只想着依靠单个项目来盈利所造成的，模式过于
15、简单，波动很大。2、融资渠道单一，企业资产负债率偏高房地产业在整个运作过程中都离不开金融支持。由于我国目前直接融资规模太小，加上经济危机导致股市融资功能大幅减弱，大量房地产开发企业只能向银行申请贷款。随着近几年物价飞涨，房地产业生产成本也在不断增加，因此资金链越来越紧张。数据显示2007年房地产开发企业整体资产负债率为74.4%。截至2008年8月21日，两市共75家房地产类上市公司的平均资产负债率为59.55%非上市房企的负债率普遍超过了75%，在部分省市，房地产行业的平均负债率甚至超过了80%(证券日报数据中心统计)。甘肃光达置业有限公司同样面临这样的问题。一旦商品房销售不畅，资金不能及时
16、回笼，将会导致工程难以为继，甚至引发负面的连锁反应。3、资源整合意识强，人才缺乏导致专业依托不足甘肃光达置业有限公司因为规模较小，所以不具备链条式的整体开发能力，本身没有规划设计、营销策划、物业管理、招商等核心技术人才和经验，在开发运作过程中，大多采用和“外脑”合作的方式进行，如与建筑规划设计院、专业地产营销机构合作。但是实际操作中，和“外脑”合作使光达公司面临两类困难:一是外脑只是一段式合作，各合作机构大都以自己目标利益为重，缺少对房地产企业未来全盘统筹规划的考虑;二是内外接口容易出现问题，如规划设计理念不同容易出现分歧，直接导致的结果就是项目效率下降，错失黄金销售季节。三、甘肃光达置业有限
17、公司发展战略白勺制订与选择(一)甘肃光达置业有限公司券展战略规划制订的依据与原则1、公司的发展战略总体目标公司现有和可以预见到的土地储唇约3。亩，可开发面积约十六余万平方米。公司计划利用五年时间开发完成这些烽盘，并在此基础上增加开发项目。公司现已完成四万平方米的建设，此后每年按25%递增，在公司第一个五年计划完成时，公司的年开发面积在十万平方米以川，年均销售收入两亿元以上。公司现在面临较好的外部条件和发展机遇，公司未来五年将以兰州周围地县房地产项目为主要业务，这是公司成阵与发展的根本。同时黄河油漆厂项目部也将继续做为一个重要组成部分而存在，黄河油漆厂项目部除了担负对公司经济指标的补充作用外，更
18、重要的是通过目城改造、商品房开发等业务，探索公司中长期发展所需要的商业运作模式和获取更多的经验。除了现有储备土地和可以预计被储备的土地夕卜，公司还应该顺应寻少I，l的发展，积极参与所有城中村改造项目和城乡一体化建设以及旧城改造工作，.建筑产品除了居住房外，还应该向商业地产发展。利用现有条件，充分发挥有禾)因素，打造多领域产品，把公司建设成一家具有较强竞争力的综合性地产开发公司。并在第一个五年计划内，把公司的开发资质从目前的三级资质提升到二级资质。为完成上述目标，公司的员工队伍将在目前的基础上进一步完善，通过招聘和在岗培训，使在职人员中本科以上学历达到800&以上，其中工程技术人员将占到总员工数
19、量的一半左右，并且他们的学历也将全部在本科以上，有职称的建筑、一结构、财务、房地产及有关经济类的专业管理人员不少于20人，其中具有中级以上职称的管理人员不少于10人，持有资格证书的专职会计人员不少于3人;技术部门、财务部门和统计部门的正副负责人均具有中级以上职称。公司将大力改善工作、生活和学习环境，在兰州建设自己的办公大楼，这个楼即是光达的象征，也是光达进行多元化经营的基础，例如把办公大楼的剩余房间做为写字楼向社会出租，利用酉己格等开办快捷酒店等。“公司发展，一定规模，将修建员工宿舍楼，改善员工们的居住条件。公司在发展过程中还将建立在岗学习机制，让一部分有突出贡献的月工到知名院校学习，进一步完
20、善自我。公司在发展过程中将逐步完善各种福利制度，为达到一定工作年限的员工办理医疗和社会保险，解除员工们的后顾之忧。公司完善劳动防护政策，为工作在一线的员工提供必要的劳保用具或补助，公司将会同技术部门购置先进的生产工具，尽可能改善一线的工作条件。公司从内部管理到外部条件都需要加强，在巩固现有成绩的基础上，认清存在的问题，改变不良工作习惯，用上市公司的要求高标准要求自己，早日实现现代化管理与工作模式，使公司的发展宏图变成一种必然的趋势。综上所述，公司利用项目利润、闲置资金、融资等方法，以城中村改造为基础，着眼城乡一体化建设，开展多元化经营，实现年销售收入两亿元以上，上缴利税两千万元左右，公司的资产
21、总额在五年内达到十亿元以上，员工人均工资在目前1800元的基础上翻一番，达到人均工资3500元左右。公司发展了，还要根据公司的品牌战略与企业形象建设要求，设立专项资金用于社会福利与慈善事业。比如援建希望小学，帮扶品学兼优的特困生完成学业等，以此进一步树立光达公司在人民群众心目中的良好形象。2、职能战略规划为实现公司的发展目标，公司各部门、各员工都需要解决目前存在的问题，建立起科学的工作方法和管理体系，建立健全人才培养与储备机制，公司和职能各部门要从根本上建立起下述六个方面的职能战略规划。(1)管理战略规划管理是秩序的保障，稳定是发展的基础。只有好的管理才有好的秩序，才会给企业创造一个稳定的发展
22、环境。人们常说向管理要效益，细节决定成败，过程决定绩效。真正做到了口号中所提到的内容，企业就没有发展不好的道理，规划变成现实就是水到渠成的事。所以科学的管理方式对我们今后的工作提出了更多的要求。1)计划性:企业虽然会面临很多不可控的因素，但是计划会让很多工作变得可控。企业发展战略需要靠企业发展计划去落实。计划必须是基于企业发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。各部门各级员工都需要在实际工作中注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。不仅仅重视计划，尤其是年度计划，更需要围绕年度计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到具体的措施、定量
23、的目标和综合平衡。2)全局性:任何企业都是一个整体，企业内部是没有部门利益的。公司从总经理到基层员工，都需要有全局意识，要能够预见性地工作，各部门都要有很强的服务意识。每个部门的工作总是需要其它部门的配合或者是为其它部门提供服务，每位员工的工作同样如此，没有任何人可以一个人完成一项业务，也没有任何人可以一个人把企业发展起来。所有员对己对人都要打破个人神话，充分认识到各岗位各员工的重要性，以最大化保障其它部门，最大化保障其它员工能正常开展工作为前提。在这样的情况下，公司的所有工作都将变的有序，每一项计划和指标也才能顺利完成。各项工作都要以公司发展为大前提，要勇于承担责任，敢于挑战风险，要时刻牢记
24、企业是真正的“无功便是过”的地方。3)实时性:市场是多变的，企业所面临的问题也是多种多样，我们不可能完全预见工作中的所有问题。对于新的情况新的问题，我们要及时提出解决方案。对每一个计划的实施都需要对阶段性的成果进行总结，对那些不能按时按量完成的计划，要及时提出整改方案。每一次小计划的完成就是对公司发展大计划的一次推进，所以我们不光要在时间上进行把控，还需要对工作方法进行总结，为下一次或其他部门与工作人员的相似工作提供参考。4)稳定性:公司的工作方法、工作思路、工作模型是不能经常变动的，需要保持相对的稳定性，只有这样才能减少因为人员的流动而产生的不良后果。稳定有两方面的内容，一是保持团队的相对稳
25、定，从公司到各部门，培养一个能真正成为骨干力量的工作人员并不是一件太容易的事，同时公司的工作需要现有的有经验有思想有办法的工作人员去完成，任何人员的流失对企业来说都将是一次损失。因此对于有潜力和有贡献的工作人员，从公司到部门都应该采取相应措施以保障团队的稳定性。稳定的另外一层意思是工作模型的相对稳定。不管我们采用什么样的措施，员工的流动是在所难免的。每一个人的工作思路不尽相同，新的人员到岗位后总是会有一些和前任不太一样的想法，有些更会带着“革命”的想法来工作。革命都是具有毁灭性破坏力的，任何企业都经不起这样的折腾，越是重要的岗位，越是高级别的岗位就越是要保障工作模型的相对稳定性。因此我们需要对
26、公司和各部门以及各重要岗位的工作进行模式的固化，总结已有的经验和教训，制定出相应的工作办法，配合人员培训机制，使绝大多数工作能够不受或是少受员工流动的影响，并且这项工作将是长期开展的，工作模式要在不断地成功与失误中进行改良，各部门各员工都需要定期总结，以此形成公司的管理财昌。通过上述计划性、全局性、实时性和稳定性的工作，企业能够做到有效地管理过程，各级管理人员也能很好地把控细节，真正实现向管理要效益的目标。(2)人力资源战略规划不管多好的项目，都需要合适的人去完成。做为一家房地产开发公司，最需要的人才是具有专业技能的人才。专业技能包括工程技术人员、职业经理人、投融资专业人才、管理工作能手等。公
27、司各职能部门都需要在现有人员结构基础上，加强本部门业务对口的各类专业技术人才的招纳和培养。所有在职人员都需要参加在岗培训。培训工作应该成为各部门负责人的一项重要和日常的工作。培训不一定非要是授课的形式，而是需要灵活采取多种方式，通过个别谈话、讨论问题、推荐书籍、召开工作总结会议等均可以达到对所属员工的日常培训目的。公司行政人事部门根据公司的计划，统一安排全公司的培训工作。每年都应该有培训计划，公司设专门的培训基金。全员参加的培训，可以根据培训内容邀请培训机构的讲师来公司培训，也可以是公司内部某些方面有特长的员工进行讲座。不管所处岗位是什么，任何人只要有别人值得学习的地方就都可以成为培训讲师。进
28、行讲座的员工应当给予一定的补助。公司还需要组织中层以上管理人员和工程技术人员外出参观考察优秀的房地产企业或其它具有参考价值的企业。有选择性地派人参加房地产行业的各种会展和技术交流活动以使员工和公司都能及时获取最新的行业动态。全体员工还要养成自我学习的习惯，公司为自学提供必要的条件。在情况允许的情况下，公司可以设置阅览室，提供工程技术与管理方面的图书与资料。公司每年可安排用于资料购买的专项资金。各工程技术部门要经常总结施工中的各类技术问题，对于具有代表性的技术问题要及时整理成文并留作公司资料。公司要形成资料收集存档与查询的制度化，在全公司形成良好的学习氛围，努力打造学习型团队。公司还需要加强人才
29、储备。公司和各部门都应该将助理和副职编制建立起来，助理和副职一方面起到对正职管理人员工作的推进作用，另一方面通过实际的工作，成长为业务的骨干。从公司到部门都需要形成第二负责人制度，在有特殊情况，公司或部门负责人不能顺利完成管理工作时，第二负责人能够临时担负起主持公司或本部门工作的责任，以保障公司的经营活动不受影响。为吸引优秀的人才或大学生能够来公司工作，公司需要有一个较好的工作与生活环境。并且通过培训制度给他们一个很好的成长空间。人才的选拔和培养会造成短时间内的人力资源浪费，但这种浪费对于公司的发展和未来是很有必要的。公司还要充分利用现有条件，最大化地发挥党群组织的作用，发挥共产党的先锋作用。
30、公司管理人员结合党群组织调动员工主观能动性，建立健全党组织、工会组织，并从理论与实践上结合党的方针政策，从思想上统一全体员工为公司的发展战略而努力。(3)公共关系战略规划房地产企业是需要和众多的购房者与行政事业单位打交道，良好的公共关系对于我们很重要。公共关系包括几方面的内容，一是公众形象;二是和各行政事业单位的关系;三是和建筑商、供应商的关系;四是和其它房地产企业的关系。这中间任何一项关系或形象不好，都将严重影响公司的发展。公众形象主要是由售房部和物业公司来建立与维护的。售房部是公司对外的窗口，社会对公司的所有信息都需要通过售房部这个管道传达到公司，而公司的决策也是通过售楼部反馈到社会。因此
31、，公司的售房部不仅仅只是一个单纯的销售部门，它还担负着树立企业形象的重任。售楼部除了在销售上要有好的策划与宣传，同时也要在公关活动上有所建树。售楼部的形像代表着光达公司，售楼部的工作人员代表着光达的员工，工作人员的工作态度的待人接物都影响社会对企业的评价。售楼部的所有员工都应当有良好的精神面貌上和饱满的工作热情，树立强烈的服务意识，售楼人员的工作目的就是尽可能地满足购房者的需求，使他们能买到满意的房子。如果有较多的购房者是因为对房屋的建筑理念不认可而离开售楼部，那么我们的工作就将陷入被动。因此，我们的所有售楼人员都要起到引导消费的作用，努力完善自己的专业知识和对建筑艺术的造诣。售楼部要时刻关注
32、舞钢的房地产动态，了解政府的各项政策和其它房地产企业的情况，熟悉当前人居环境的新理念并能及时向社会传达。根据收集的购买者的意愿，并结合当今最新的建筑理念与人居理念，给公司下一个开发项目提出设计上的建议。物业公司是公司的售后服务部门。公司的口碑很大一部分是由物业公司形成的。因此物业公司要在服务与管理上狠下功夫。物业公司是为业主服务的，这是一个不确定的人群，我们要本着维护大多数人利益的原则开展工作。小区的平安与有序是物业公司的主要职责，给业主们提供便利在不损害大多数人利益的前提下，需要做到最好。物业管理应该是管理与服务并重，管理是为了更好地服务。从某种意义上讲，物业公司就是全体业主的管家，也是全体
33、业主的保姆。我们不能一昧地说服务就放任一些损害他人利益的事情在小区发生，如果极个别业主的不良行为我们不加以有效管理，就将损害全体业主的利益，这实际上就是没有做好服务。管理与服务没有本质的区别，我们所有的工作都是业主的利益为前提，那么就会得到业主的认可。另外物业工作需要在细节上下功夫，我们常说细微之处见真情，只有把握住了每一个细节，我们才能真正赢得大局。和主管部门的关系主要由综合开发部来维护。同主管部门的关系不仅仅只是一种人情和经济利益关系，我们应该在此基础上更深入地开展工作。主管部门的工作人员也是在行使他们的职责，完成他们的工作。和所有人一样，他们也希望自己的工作能够顺利完成，而不是要克服重重
34、困难。因此综合开发的工作，除了建立良好的人际关系，形成正确的经济利益链以外，我们还需要充分做好很多准备工作，让打交道的主管部门的工作人员能够因为我们的准备工作而使他们的工作变的轻松和顺理成章。不管和这些部门的关系有多好，都不会有人提前告诉我们哪项工作需要做哪些准备工作，只会是在事情发生后，他们才会提出需要的条件。如果多次发生因为我们的准备不足而造成的工作无法继续，任何人都会因此产生反感的情绪，这时有再好的关系也都将停留在面子上了，不能真正被企业所用，严重时还将影响到公司和这些部门间的关系。我们要保持和主管部门良好的关系，需要尽可能地给他们的工作提供轻松简单的解决办法，而不是带来重重困难和繁琐的
35、纠缠。和建筑商与供应商的关系同样如此，要尽可能地创造愉快的合作氛围。愉快的合作才能换来他们的理解。任何分歧都要以理服人，据理力争，并强调工作方法。如果光达公司给合作商留下得理不饶人或者是好糊弄的印象，那公司的形象都将受到影响，并可能使新的开发项目受到干挠。(4)品牌战略规划品牌是企业的生命。公司的品牌由建筑风格、服务理念和企业精神组成。形成独特的建筑风格，让人们一看就知道这是公司修的房子。这对我们的设计工作提出了新的课题。公司需要在适当地时候修建能代表公司的标志性建筑，同时结合兰州的发展，在这个城市里树立起由光达修建的，溶入了公司理念的，代表兰州的标志性建筑。这两个标志性建筑将在光达人心中牢牢
36、树起公司的品牌形象。品牌的形成，对提高公司产品的附加值也是有效的，光达的房产在未来不仅仅让购房者买到的是房子，更是人居理念，买到的是品位和生活质量。这个品位和质量不一定是需要高档或奢华，而是符合城市发展的需求，符合大多数人的消费理念。公司的存在，就是“为甘肃人民服务”的。公司的设计的户型要满足甘肃人的居住要求，并尽量结合当地的收入状况，在三至五年内，中小户型将占到主流。为老百姓修房子，修老百姓买的起的房子。公司的售房部与物业管理都本着为老百姓做实事的精神工作，树立起公司在群众心目中的品牌形象，而不是一个高高在上的，只为富人服务的企业。(5)工程技术战略规划光达置业是一家房地产公司，工程技术是关
37、系到整个开发工作的决定因素。工程技术由工程部主要负责，工程部关系到产品质量的问题，是用产品赢得口碑。工程部要严把设计关，户型设计要合理，主体结构科学，严格遵循国家标准，和新的建筑理念与时俱进，各项配套设施要合理实用，建筑外观与小区景观符合普遍的审美观念。要和施工单位一起抓好建筑质量，杜绝豆腐渣工程。工程部要不断加强自身的业务水平，逐步具备自主设计能力，在一定时间里，达到向一个直接赢利部门的转变，通过规划设计为公司创造更大的经济效益。工程部的工作人员也存在招募与培养的问题。技术人员从社会招聘一部分有经验有能力的人才，此外还需要有一些大学生充实到一线，并在光达企业理念与实际工作中，逐步成长为企业的
38、技术骨干力量。为保障施工工作的顺利开展，公司需要配备必要的施工工具和设施，另外还需要经常性购买技术类书籍。组织技术人员有选择性地参加技术主管部门、行业协会等举办的专业培训、讲座等活动。有条件时还可和全国各地有实力的房地产企业的技术部门开展技术交流活动，不断提高公司工程部的技术实力。为形成公司的独特建筑风格，还需要组织技术人员参观考察一些具有标志性地位的建筑，和这些建筑的设计施工单位进行交流，吸取他们的成功经验，并溶入自主创新内容，形成光达风格。公司在制度上对技术的自主创新设置奖励。(6)资产运作战略规划公司的财务工作应该上升到资产运作的高度，由财务部和总经理、董事会、综合开发部等共同完成。公司
39、资产运作最重要的一项就是土地储备问题。公司的开发需要形成递进型的。每一个开发项目需要一年半至两年的时间，而一个项目的前期工作也需要三个月至半年的时间，如果等到一个项目结束，再开展下一个项目，那么公司会形成至少半年的开发空档时间，这个时间里公司是停留在原地没有发展，更有可能经济指标还有所下降。所以开发工作要成递进的形式开展，一个项目开工后，新的项目就需要立即进行运作，新的土地储备拿到后，就需要立即研究下一步的开发目标并争取拿到土地。这样形成了公司全年都有项目在开发，不会形成空档。公司的项目越开越多后，必然会有一些利润和一部分闲置资金，同时融资工作也会给公司带来一些资金，而资金变成资本，资本变成资
40、产都需要科学的决策和一定过程。公司结合人员状况、技术实力等内部条件，尽可能多地开发项目，同时也需要开展多种经营。例如在发展规划中提到的写字楼和快捷酒店，和房地产配套的建材业务、装修业务等也都可以成为光达公司新的经济增长点。公司的公众形象、品牌形象、企业文化都是无形的资产，这类资产通过融资可以转变为能为公司所用的资金，这些资金进入公司后将成为进一步发展的资本。而公司的发展会使有形的资产与无形资产都得到升值，如此往复，公司将进入一个良性的资产运作循环。3、甘肃光达置业有限公司战略规划的三个原则上述六个部分是公司发展的根本所在，这些模块不是哪一个人或哪个部门来完成的，需要所有部门紧密配合。公司发展中
41、的所有工作，都要遵循分、目标责任制原则和群策群立的原则。(l)分工合作的原则企业的部门分工是相对的，合作才是绝对的，只有所有人心往一处想，劲往一处使，刁能使企业走上健康发展的道路。企业是经济舞台，是一个各尽所能按劳分配的平台。公司的每项工作都需要从总经理到基层员工一起努力。(2)目标责任制原则企业就象一台机器，每一个部件都是关键部件，任何一个环节出现问题都将影响整体发展。因此，我们的工作要有目标，要有责任。目标既是结果上的目标也是时间上的目标，责任既是经济上的责任也是道义上的责任。所有员工都要有目标性有责任心地完成各项工作。(3)群策群立原则企业发展到一定时期，已不仅仅是董事会的企业了，而是全
42、体员工的企业，也可以说是社会的企业了。企业的发展需要企业大多数人的认可。董事会也是在员工需求的基础上做出决策。如果决策偏离员工的工作意愿，就算是做出决策也难以得到执行，这样反而制约企业的发展。因此全体员工都要有主人翁意识，为自己企业的发展出谋划策。(二)甘肃光达置业有限公司SWOT分析及竞争战略选择WOT分析是评估公司的强势(StrengthS)和弱势(WeakneSS)，以及外部环境的机会(opportunity)和威胁(Threats)的办法，应用此方法可以概略地说明一个企业的健康状况。SWOT分析通过对一个企业的优势，劣势，机会和威胁加以综合的评估，以此来调整企业的资源和竞争策略，达成企
43、业的战略目标。它是企业制定其竞争战略的重要的依据。通过对光达公司的SWOT分析，我们得出了甘肃光达置业有限公司的SWOT矩阵表及竞争战略。、差异化战略在房地产行业有自己独特的产品和服务，能够满足客户的特殊需求，形成有竞争优势的战略就是差异化战略。目前，甘肃地产市场竞争日趋呈白热化，房产消费主体趋于微观化，需求呈现多元化，要求房地产公司必须开展市场细分和较为准确的市场定位，只有实施特色经营，有个性化的产品才能占领市场。实现差异化战略的方式非常多，例如品牌形象、技术优势、外观特点、售前售后服务、营销手段等方面的独特性。这些独特性在一定时期不容易被同行业取代。光达公司根据自身情况，可以在品牌形象、企
44、业文化、客户服务、营销等方面形成鲜明的独特性。单从建筑本身结构来看，几乎各开发商的核心产品和形式产品的水平都相差不远，所以公司间竞争的焦点会逐渐转移到附加产品上。只有能够向消费者提供更多的符合实际利益、让消费者觉得满意的附加产品，才能在竞争中脱颖而出。这也是是房地产企业在前期规划、中期开发、质量管理、市场营销、物业管理等各方面专项综合业务水平的较量。2、成本领先战略通过管理行为设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务就是成本领先战略。企业首先要在在内部加强成本控制，在前期设计研究开发、销售等领域将成本降到最低限度，成为行业中综合成本领先者的战略。只要成本低，尽管面临强大的
45、竞争力量，公司仍可在本行业中获得高于平均水平的收益。采用成本领先战略的动因主要是形成进入障碍，增强议价能力，抵御替代品的威胁，保持领先的竞争地位。成本领先战略己被许多开发商成功采用，光达公司也可采用此战略加强成本控制，以获得较高的收益。3、集中一点战略主攻某个特定的顾客群某产品系列的一个细分区段或某个地区市场就是集中一点战略。房地产企业将经营战略的重点集中在一个特定目标市场上，为特定的用户提供特殊的产品和服务。这要求公司或者能够通过更好地满足目标的要求，取得产品的差异;或者能够通过为这一特定目标的服务获得低成本;或者将这两种要求都实现。即使在整个市场上未能取得产品差异和低成本优势，也要在细分市
46、场上取得这种优势。光达公司与同行业的公司相比，有自己的优势，也有自己的劣势，无论从外部环境和内部条件来看都存在着有利和不利因素，所以应当寻求对自己最有利的目标市场，充分发挥自己的优势条件，一定要采用集中一点战略，服务于特定客户。4、前向一体化战略前向一体化是指向物业管理、销售代理和广告代理等方向综合多元化发展。借鉴国内几个大型的房地产开发公司的经验，甘肃光达置业有限公司只能适度的一体化，并且用于以集中公司的资源和优势于核心的业务上。避免因业务过多，造成资源分散，运作跨度和费用加大，得不偿失。尤其是公司经营非核心业务时，对某些领域的业务不一定擅长，很容易造成管理和决策上的失误，这样就会带来巨大损失。目前，基本上房地产开发公司都有自己的物业管理公司，并且大多形成了品牌优势，随着房地产市场竞争的白热化，应该说是到了品牌竞争的阶段，这其中物业管理是房地产价值链的最后一个增值环节，地产企业都逐渐认识到，物业管理的好坏直接关系到商品住宅产品的销售，物业管理品牌的建设好坏己成为一个极其重要的卖点。以此光达公司可以考虑成立物业管理公司，至于销售代理和广告代理则可以委托销售商和广告商来完成。但是，光达公司目前的物业管理存在一些问题，缺乏专业物业管理人才，短期内这种状况不会有较大改观。我们从SWOT矩阵表中得出了四个备选的竞争战略，分别是差异
