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1、第五章 薪酬管理1. 简述薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的意义，以及薪酬战略与薪酬制度的关系。答：(1)薪酬的含义(P320)：从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。(2)薪酬的形式(P321)：从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。货币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资(
2、如基本工资、绩效工资、激励工资等)。此外，企业还通过福利和服务，如养老金、医疗保险、带薪休假等形式，使员工获得一定的非货币性薪酬。企业设计员工的薪酬分配方案时，可以采用多种不同的形式。薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。(3)制定薪酬战略的意义：(P323)1)企业在选择经营什么、生产什么，或者不经营什么、不做什么的过程中确立了自己的总体发展战略，即站在未来发展的高度上，作出了全局性和前瞻性的选择我们该经营什么产品，提供什么服务？2)在企业总体发展战略的统领之下，从业务部门的层面来看，这种选择就变成“我们应该如何赢得和保持竞争优势，我们怎样才能从
3、中获胜。”3)同样，从人力资源管理职能部门的层面来看，这种战略性选择就变成“我们应当如何构建包括薪酬在内的整体性人力资源战略，有力地支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势？”4)薪酬战略的中心任务就是：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。(4)薪酬战略与薪酬制度的关系如下：(P323)1)在市场经济条件下，很多成功企业灵活地运用整体性薪酬战略的思想，设计出适合于企业内部与外部、主观与客观环境条件的薪酬管理政策和策略的支持体系，承受了周围环境中来自社会、竞争对手、劳动力市场以及法律法规等各方面的压力，实现了经营战略目标，赢得并保
4、持了竞争优势。2)企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。因此，不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度。3)一般来说，创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而是把重点放在激励工资上，以此鼓励员工在新的生产流程中大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差；成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是降低成本、鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量；以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。总之，不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相配合，并不存在“放之四海而
5、皆准”的薪酬制度。2. 说明薪酬战略的目标和构成、设计的技术，以及什么是交易收益与关联收益。答：(1)构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标(P323324)：一是效率；二是公平；三是合法。1)效率目标：效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。效率等于企业工作产出与员工劳动投入的比值。企业员工同等的劳动投入带来的工作产出越多，说明企业的效率也就越高，反之亦然。它有局部效率与总体效率、企业效率与个体效率、生产效率与工作效率、设备效率与劳动效率、当前效率与长远效率等多种表现形式。在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可以分解为：劳动生产率提高的程度；产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；劳动力(
6、人工)成本的增长程度。2)公平目标：实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。公平应当体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。3)合法目标：合法作为企业薪酬战略的决策目标之一，包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。(2)薪酬战略的构成(P325)：每个企业高层管理者都必须致力于研究企业薪酬战略所采用的具体政策和策略，这些政策和策略是建立企业薪酬制度的基石，也是指导薪酬管理达到既定战略目标的行动纲领。它包括以下四个方面的基木内容：1)内部一致性。内部一致性是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。这种对比是以各自对完成企业目标所作的贡献
7、大小为依据。如何合理拉开不同岗位的员工之间的收入差距，这是管理者所面临的重大挑战。2)外部竞争力。外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。虽然越来越多的企业声称，它们的薪酬制度是根据劳动力市场的价位决定的。然而，劳动力市场决定企业薪酬的机制在实践中会有不同的解释。有些企业为了吸纳最好的应聘者，可能支付比同行者更高的薪酬。当然，前提是企业能从大批的应聘者中识别并招聘到最优秀的人才。3)员工的贡献率战略。员工贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。如果某一个操作工的业绩突出，或工龄较长，那么，他是否应该获得更高的工资？或者是否所有员工都应该通
8、过利润共享来平均分担公司的赢利？生产率高的团队是否应该得到更为丰厚的报酬？4)薪酬体系管理。在确定薪酬战略后，便可以构建企业的薪酬体系。薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。企业设计出一套完整的包括内部一致性、外部竞争力、员工贡献率在内的薪酬管理制度体系，但如果管理不善，则不可能达到预定目标。关键是通过科学化的管理，促进企业薪酬体系的良性循环。企业经营管理者必须从薪酬的三大目标出发，有的放矢地制定和选择正确的薪酬形式、薪酬政策和策略，在强调薪酬制度内部一致性、外部竞争力和员工贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式有效地结合在一起，
9、并纳入薪酬管理制度体系的战略规划之内，才能充分发挥薪酬管理在企业人力资源开发中的战略性、引导性和整体性的积极作用。总之，在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为企业薪酬战略的制定和执行者，需要正确地回答以下几个基本问题：企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内，吸引并留住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才？企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率？企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法性？他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解？绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向
10、员工支付薪酬的？与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了？(3)薪酬战略设计的技术(P330)：与上述薪酬战略的三大目标和四个组成部分紧密相关的是运用什么样的技术和技巧制定和实施企业的薪酬战略。薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位的信息，并在收集整理的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。这里所要应用的技术技巧属于工作岗位研究的范畴。同时，为了正确描述企业内部各类各级工作岗位与员工的技能或者能力之间的关系，还需要借助员工绩效考评、人员素质测评等相关技术和技巧。工作岗位分析与评价的技术是以某项工作在完成企
11、业既定目标的过程中所体现出的重要性为基础，根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四个基本要素，经过科学的测定和评价，从而确立了企业各个岗位的相对价值和相互之间的层级关系。以这种框架设计的基本薪酬制度，不但能够支持企业生产经营活动正常运行，还从根本上确保企业薪酬目标的实现，同时又能维护企业内部员工基本工资分配的客观性和公平性。薪酬制度的公平性反过来又影响员工的工作态度和工作行为，有利于企业各种规章制度的贯彻和落实。外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级水平而确立起来并诉诸实施的一种薪酬策略。企业在分析研究外部劳动力市场的工资价位时，需要经过以下几个步骤：第一
12、，界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范围；第二，进行薪酬的市场调查，弄清竞争对手是如何支付员工薪酬的，其变动的范围和浮动幅度如何；第三，根据调查结果及企业的自身财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平作出正确的定位；第四，根据综合分析和评价，对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价，企业采用这种专门技术设计出来的薪酬框架，不但提高了企业吸纳和留住人才的竞争力，也增强了把握劳动力成本的控制力。此外，企业对员工贡献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。在员工的绩效考评、短期和中长期员工激励方案、企业利润分享制度等方面取得了极其丰
13、富的经验和积极的成果，这些成果所运用的方法技术对我国企业整体性薪酬战略的制定具有十分重要的参考价值。(4)交易收益与关联收益(P331)：美国的薪酬专家认为，在隐含的雇佣关系里，薪酬采取交易收益和关联收益两种形式。这些隐含的交易反映了企业薪酬战略。在一些薪酬结构里，交易收益占的比重大，强调现金和福利形式。而在其他的薪酬结构里关联收益成分多，更注重员工的社会心理需求。1)薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”。这些组织把劳动力当做商品，与其他加入生产流程的东西一视同仁。在美国，移民工人也许就是这种“商品”。2)薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰组织，员工的言行表达了他们对组织的高度信任
14、和责任感：“成为科技核心，对工作产生影响力；与优秀的人一起工作，创造良机；输送优质产品，打败竞争者。”3)一些组织采取家庭式管理，即薪酬低、关联收益相对高，星巴克公司就是一个例子。有些专家把它称为“细腻的咖啡公司”。4)最后是类似房地产经纪人或汽车销售商所采用的高薪、低责任的雇佣式，即全部薪酬都是交易收益，只谈论钱的多少。不同的交易模式里提出的四种薪酬的交易模型，有助于企业对现实的薪酬策略进行分析研究。例如，星巴克公司的CEO声称他支付的薪酬比竞争对手要高，他还给员工和合伙者提供医疗保险和“咖啡豆股份”。然而，星巴克公司所采取的家庭式低薪一高责任的薪酬策略，并没有使大多数合伙者在本企业工作很长
15、的时间，该公司员工的离职率高达60%。可见，薪酬是雇佣关系的重要组成部分，但不是全部。如何使企业与员工建立稳固的劳动关系才是最具有战略意义的。3. 说明企业构建薪酬战略的步骤，分析薪酬战略的影响因素。答：(1)企业构建薪酬战略的具体步骤如下：(P332)1)评价整体性薪酬战略的内涵。本阶段需要明确掌握以下信息：企业文化与价值观，企业的外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力(国外与国内市场的状况)，员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。2)使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。即如何保证薪酬
16、目标、企业内部一致性、外部的竞争力、员工的贡献率和薪酬管理体系等策略，与企业发展的总方向和总目标保持配套性、统一性和协调性，在此基础上，确立企业薪酬发展的总方向和总目标，并提出相应企业整体性薪酬战略规划。3)将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧，使薪酬战略更具操作性，并转变为实践活动。4)重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中及时发现问题和不足，并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。对企业薪酬战略的内涵进行必要的分析评价，是制定薪酬战略的第一步，它有助于企业制定出
17、更具适应性的薪酬战略。作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理五种薪酬决策，这是构建薪酬战略模型的第二步。不同的薪酬决策支持不同的经营战略，因此要根据企业的总目标和总任务，作出正确的薪酬决策。必须指出，企业薪酬战略模型正是由上述五种薪酬决策构成的。薪酬战略的第三步是通过制定薪酬制度体系使薪酬战略成为现实。第四步是对薪酬战略重新作出评价和调整，并使该战略的各个工作步骤形成环状的循环结构。(2)薪酬战略的影响因素如下：(P333)1)企业文化与价值观：企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。因此，企业在构建薪酬战略过程
18、中，应当使薪酬政策和策略充分体现出企业文化的内涵和价值观。2)社会、政治环境和经济形势：企业外部的环境包括社会环境、政治环境和经济条件等多方面的因素，这些因素同样也会影响企业薪酬战略的选择。3)来自竞争对手的压力：当确立薪酬战略时，如何评价来自企业竞争对手的压力显得日益重要。4)员工对薪酬制度的期望：企业制定薪酬制度时，往往容易忽视员工个人在薪酬问题土各种不同的态度和偏好。5)工会组织的作用：企业薪酬战略的制定还必须充分考虑工会组织的要求。在不同的国家里，工会在薪酬决策中所起的作用大不相同。例如在欧洲，工会是薪酬决策的主角，是任何薪酬策略必须考虑的因素。特别应当强调的是，企业制定薪酬策略时，一
19、定要重视工会的作用。6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。4. 简述现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益的理论。答：(1)现代西方市场经济条件下的工资决定：(P340)1)边际生产力工资是理论；2)均衡价格工资理论；3)集体谈判工资理论；4)人本资本理论。(2)对劳动力供求模型的理论修正：(P345)1)对劳动力需求模型修正的三种理论：薪酬差异理论，负面特性包括： 培训费用很高； 工作安全性差； 工作条件差； 成功的机遇少。效率工资理论，提高企业效率： 吸纳高素质应聘人员； 减少跳槽人数，降低员工的流失率； 员工对企业的高度认同感； 因为被解雇的代价增加，
20、工人会尽量避免“怠工”； 减少管理及其相关人员的配备。信号工资理论，两种薪酬决策： 基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多； 基本工资与市场工资率相当，但没有与业绩挂钩的奖金。2)对劳动力供求模型修正思维的三种理论：保留工资理论；劳动力成本理论；岗位竞争理论。(3)工资效益的理论(P348)：工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。工资效益是决定工资水平的重要依据。只有企业经济效益好，有了财务支付能力，员工的工资水平才能提高；工资的增长，对员工劳动的认同，必然会激励员工更加有效地劳动，为企业进一步
21、提高效益创造条件，实现了工资、效益的良性循环。反之，工资提高，效益下降，会导致通货膨胀，物价上涨，经济衰退，企业的人工成本提高，产品的市场竞争力下降，效益下滑。5. 简述薪酬外部竞争力的含义、薪酬竞争策略的内容以及选择、界定的具体方法。答：(1)薪酬外部竞争力的含义：(P348)1)薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。2)薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。3)无论从企业外部的竞争对手来看，还是从薪酬可以发挥的作用来看，企业薪酬水平都
22、具有相对性。尽管有效地控制薪酬水平是一种重要的决策，但薪酬的竞争力还表现在其他薪酬形式的选择上，如年终分红、员工持股计划、灵活的福利制度、个人的职业发展、职位晋升的机会、具有挑战性的工作等。(2)薪酬竞争策略的内容及选择、界定的具体方法如下(P350351)：企业薪酬战略的总任务和总目标的实现，需要企业根据外部产品与劳动力市场的变动情况，以及自身的资源条件，选择并提出具有竞争力的薪酬策略。一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。1)跟随型薪酬策略：在这四种不同的薪酬策略中，跟随型策略是企业最常用的方式。长期以来，企业管理者为“跟随型”策略归纳了三
23、点理由：薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系内部人工成本合理确定的问题。2)领先型薪酬策略：领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度降低到最低水平。而且它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足，如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。同时，也应当看到领先型薪酬策略的
24、推行，可能会给企业带来以下一此问题：人工成本的加大，不但产生财务方面的压力，还会影响到产品或服务的竞争力；由于一些企业的薪酬在总成本中比例并不高，因此导致一些企业，即便是管理比较规范的企业，也可能将高薪转嫁到消费者身上；企业单凭领先型策略不一定能挑选到最优秀的员工，即便是招收到了高素质员工，也不一定能给企业带来较高的生产率，或提高产品质量，降低单位成本。3)滞后型薪酬策略：滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会
25、提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。4)混合型薪酬策略：跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方式，它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。采用混合薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。6. 说明现代各种行为激励理论和分享理论，以及企业激励员工可以采取的措施。答：(1)行为激励理论：(P352)1)需要层次论：马斯洛的需求层次理论要点是：人类的需要并不是相同的，人的需要由低
26、到高分为五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素；自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。生理需要：指对食物、水、掩蔽场所、睡眠、性等身体方面的需要。安全需要：指针对身体安全和经济安全，如脱离危险的工作环境，如不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要，以避免身心受到伤害。社会的需要：指情感、归属、被接纳、友谊等的需要。自尊的需要：包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要；还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等的需要。自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。人均有这五种需要，只
27、是在人的不同时期需要有所不同。已经被满足的需要不再具有激励作用，只有未被满足的需要才是重要的激励源泉。员工的低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。2)双因素理论：赫兹泊格将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低级层次的需要，后两个层次是比较高级的需要。他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如果薪酬、比较好的工作环境等。保健因子不足，员工会产生不满。使用这些保健因子进行激励不是非常好的激励方式，因为这些需要很快能够得到满足，一旦被满足后，除非有大幅度的上升，否则不会产生激励作用。所以这些保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用。满足比较高级层次需要的因素是激励因子，如工作的丰
28、富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。一般来说，这些需要很难得到满足，因此是效率比较高的激励因子。3)需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类：成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要是指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望。成就需要高的人往往有较强的责任感，愿意选择适度的奉献、喜欢能够及时得到绩效反馈。提供有挑战性的工作对成就需要高的人具有激励作用。权力需要是指促使别人顺从自己的愿望，权力需要比较高的人喜欢支配、影响别人，十分重视争取自己的权力和影响力。提供权力、地位对权力需要高的人具有激励作用。亲和需要是指
29、寻求与别人建立友善、亲近的人际关系的欲望。亲和需要高的人往往重视被别人接受、喜欢和追求友谊、合作等。亲和需要高的人对团队建设有积极作用，建立融洽的上下级、同事间合作关系对一亲和需要高的人有激励作用。每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。4)期望理论：维克多弗罗姆认为人的动机取决于三个因素：效价(一个人需要的报酬数量)、期望(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计)、工具(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计)。最强的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。如果气个因素有一个比较低，都会使动机弱下来。(2)分享理论(P353)：利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多
30、少与企业利润直接相关，是员工参与企业税后利润分配的一种形式。采用利润分享形式，员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量，还取决于影响企业赢利状况的诸因素，如企业管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。所以，虽然利润分享能刺激员工努力工作，避免消极怠工，但这种刺激是有限的。从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具体形式有以下几种：1)无保障工资的纯利润分享。无保障工资的纯利润分享，是指员工工资的多少完全取决于企业利润大小。如果企业当年利润为负，则员工不仅得不到任何收入，还要支付一定费用，以弥补损失，这是一种极端的情况。2)有保障工资的部分利润分享。员工收入不完全取决于企业利润，而是部
31、分取决于企业利润，另一部分是以工作时间计算的保障工资。3)按利润的定比重分享。比如，企业在实行计时工资制的同时，规定一定比例让员工分享企业利润。4)年终或年中一次性分红。员工在一年内的其他时间仍按计时工资获取报酬，只是在年终或年中一次性根据企业利润提取一定比例进行分红。(3)企业激励员工可以采取的措施：(P354)1)内部激励。内部激励的只个特征为：人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动；内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使；内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、
32、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果，如业务成就、创新、团结、参与等；个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。2)外部激励。与内部激励的概念相对应，外部激励是指由外在动机引起的人的行为。外部激励的特征有：外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为；需要外力驱使；外部激励通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。外部激励分为物质激励和社会感情激励。物质激励通常是指那些由工资、奖金、其他各种福利待遇等物质性的资源来满足员工的需要。社会感情激励通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关
33、系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足。与物质需要相比，社会感情激励是较高层次的。对企业人员产生外部激励作用的因素有：物质报酬激励，如基本工资、绩效工资、奖金、福利待遇、分享系数等；非物质报酬激励，如赏识、荣誉、地位、培训、晋升和良好的工作条件与环境等；另外，惩罚与监督也能起到外部激励作用。内部激励与外部激励是相辅相成、相互作用的，外部激励可以提升内部激励的激励力度。因此，制定企业人员有效的激励措施时，既要包括内部激励，又要包括外部激励。7. 说明各类人员薪酬分配的难点和对策，评价薪酬制度的目的、特征和步骤。答：(1)各类人员薪酬分配的难点和对策：(P355P357)1)研发
34、人员的薪酬：研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。工作价值的衡量： 工作价慎取决于创造力、解决问题的能力及专业智能； 工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。人员素质的特殊要求： 通常是高学历，并且是经验丰富的人才； 重视工作成就和工作内容(志趣相符)； 自我期望较高，对工作环境要求也高。具体的薪酬政策和策略： 研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况； 市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者
35、根据贡献的效率增幅给子定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能料慧在企业中的充分发挥。2)高级主管的薪酬：高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标的发展、实现的中间重要环节，是落实企业方针、目标的重要组织者。工作价值的衡量： 工作价值取决于部门的职权及管理幅度； 工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效。人员素质的特殊要求： 通常是较资深且多专长的人员； 较多的是重视“名”甚于“利”； 擅长沟通、领导及规划。具体的薪酬政策和措施： 薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力； 薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金； 通常享有特别的绩效奖金或者目标
36、达成奖金； 通常享有额外之福利，如汽车、保险及各种科协会员资格证等； 通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。3)销售人员的薪酬：销售人员是企业掌握市场信息，贯彻“以销定产”原则基础上的超前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。工作价值的衡量： 工作价值取决于正确的经营思想、经营销售艺术和策略技能； 工作价值取决于企业整体的绩效。人员素质的特殊要求： 通常是年富力强、知识面广多专长的人员； 销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”； 擅长沟通和对信息的定夺。具体的薪酬政策和措施： 薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享； 由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可
37、能较一般管理人员、工程人员要高； 对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。(2)评价薪酬制度的目的、特征：(P357)1)评价薪酬制度的目的：不断完善企业员工的薪酬激励方案；提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案；充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。2)优化薪酬制度的特征，从劳动者的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：简单明了，便于核算；工资差别是可以认同的；同工同酬，同绩效同酬；至少能保证基本生活；对企业未来有安定感，能调动工作积极性。3)从企业的角度看，薪酬制度应当达到以下要求：提高企业的经济效益；发挥员工的劳动潜能；有助于员工之间的团结协作；能够吸引高效率、合格的劳动力。8
38、. 说明经营者年薪制、股票期权、期股制度和员工持股制度的设计原则和分类。答：(1)经营者年薪制：(P363)1)经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。2)经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。3)年薪制设计是指以年度为单位对经营者收入所作的全面系统的考虑和安排，并以文字性方案表述出来，形成一份确定和处理经营者收入直接依据的具有法律效力的文件。(2)股票期权(P376)：股票期权，又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。其基
39、本内容是公司赠与被授予人在未来规定时间内以约定价格(行权价格)购买本公司股票的选择权。行权前被授予人没有任何现金收益，行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。公司股票价格是公司价值的外在体现，两者之间在趋势上是一致的。因此，期权是公司赠与被授予人在未来才能实现的一种不确定收入。(3)期股的含义(P382)：期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式(如个人出资、贷款、奖金转化等)获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。(4)员工持股制度的设计原则：(P386)1)广泛参与原则。即要求公司员工广泛
40、参与，至少要求70%的员工参与。2)有限原则。即限制每个员工所得股票的数量。3)按劳分配原则。凡付出劳动的员工就应获得收入，如同投入资本，就能获得利润一样。(5)员工持股制度的设计分类：(P387)1)福利分配型员工持股：这类员工持股一般是一种福利或奖励，如向优秀员工赠股、年终赠股代替年终奖金、利润分享采用股票形式支付、员工股票期权、企业贷款为员工购股等。它的主要特点是一种福利并分配赠与，因此往往不需要个人作出长期决策。福利性质的员工持股一般也没有集中运用员工的投票权，即参与权。福利性员工持股与其他福利没有本质的区别，而企业提供这些福利的目的是吸引员工和调动员工的积极性。2)风险交易型员工持股
41、：这种类型的员工持股一般需要个人有所付出，是劳资交易行为，需要员工作出长期性决策。这种员工持股具有明显的新制度资源引人性，而缺少短期获利的意向性，员工具有投票权和参与管理权。如果制度引人失败或无效，则需要员工承担投资和工资降低的双重风险。9. 简述专业技术人员薪资制度设计的原则和基本方法。(P393)答：1)人力资本投资补偿与回报原则：专业技术人员在进人劳动领域之前，一般都进行了高于一般水平的人力资本投资；进人劳动领域之后，由于要不断地进行知识更新，并开拓新的科学技术领域，因此仍要继续进行高水平的人力资本投资。这就要求专业技术人员的工资报酬不仅要补偿他们的人力资本投资，使专业技术人员的收入首先
42、反映从事科技工作的劳动力的生产成本，这是决定专业技术人员价值的一个方面，而且还应按照市场规律以高于一般物质资本投资的内在报酬率使专业技术人员获得人力资本投资的收益。2)高产出高报酬的原则：在进人劳动领域之后，由于科技是第一生产力，专业技术人员创造的劳动价值远远高于一般劳动者，即其边际生产率远远高于一般劳动者的边际生产率。按照现代工资决定理论，从需求的角度讲，工资水平的高低是由边际生产率决定的。既然专业技术人员创造了较高的生产率，那么，付给他们较高的劳动报酬也就理所当然了。3)反映科技人才稀缺性的原则：在市场条件下，工资水平是由供求的均衡价格决定的。其中，供不应求，即稀缺的劳动力，其工资价格往往
43、高于其价值。因此，不能把供不应求的专业技术人员的劳动报酬简单地同供过于求的一般劳动力的工资水平作比较。在专业技术人员极为稀缺的情况下，主动适应专业技术人员价位上扬的态势，按照高于专业技术人员价值的价格决定专业技术人员的报酬，是企业主动运用价值规律的明智选择。4)竞争力优先的原则：对内平等、对外具有竞争力是目前企业设计员工工资水平的一个重要原则。对内平等，即在内部分配中，强调多劳多得、同工同酬。对外具有竞争力，即不仅做到薪资留人，而且做到薪资吸引人。但在处理对内平等和对外具有竞争力的关系中，应把专业技术人员的薪资对外具有竞争力放在第一位。否则，就做不到薪资留住人才、吸引人才，甚至有流失的危险。而
44、科技人才一旦流失，补充起来又是相当困难。5)尊重知识、尊重人才的原则：首先，应当重视科技人才的投资，就是要把钱用在刀刃上，企业没钱也不能穷了专业技术人员，要在收入水平上充分体现知识和人才的价值，使专业技术人员对自己的收入具有满足感，从而振奋精神投入科研工作。其次，知识劳动者在很大程度上是自我激励，而不是在别人的督促之下工作，只要工作环境氛围好，他们的积极性和创造性就容易被开发出来。所以，管理者主要是给他们创造良好的工作氛围，即珍视他们劳动的独立性，在工作中提供协助和爱护，重视和尊重他们的工作，吸收他们参与决策等。10. 简述企业福利的含义、特点、作用和种类，福利总量的选择和构成的确定，以及灵活
45、性福利制度的内容。答：(1)企业福利的含义(P405)：在企业员工的薪酬体系中，除了基本工资、绩效工资和激励工资外，还有比较重要的一部分内容就是福利。所谓福利就是企业向所有员工提供的，用来创造良好下作环境和方便员工生活的间接薪酬。(2)企业福利的特点(P405)：与基木工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明显的特点：1)稳定性。与企业薪酬的其他部分相比，福利项目具有更大的稳定性。一般在确定以后，很难更改或取消。2)潜在性。福利消费具有一定的潜在性。基本工资、绩效工资以及奖金是员工能拿到手中的货币支付工资，而福利则是员工所消费或享受到的物质或者服务。所以，员工可能会低估企业的福利成本，并抱怨其某些
46、要求得不到满足。同样，管理人员也可能不能意识到福利的成本及其作用。3)延迟性。福利中的很多项目是免税的或者税收是延迟的。这无形中就减少了企业的开支，使企业能把更多的资金花在改进工作效率或者改善工作条件、提高员工的福利水平上。(3)企业福利的作用(P406)：1)福利能满足员工的某此需要，解决后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作和生活环境。2)福利能够增加员工对企业的认同感、忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为个业的发展作出贡献。3)可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度。(4)企业福利的种类：福利有多种多样的形式，一般可以划分为如下几类：非工作日福利、保险福利、员工服务福利和
47、额外津贴。(5)福利总量的选择(P407)：福利总量的选择常常牵涉到它与整体薪酬其他部分的比例，也就是它和基本薪酬、奖励薪酬的比例。一个致力于提供工作安全感和长期雇佣机会的企业，其福利支出可能占总薪酬的很大一部分。一旦决定了福利总量，接下来就可以编制福利预算确定各福利构成部分的成本额。(6)福利总量的构成确定(P407)；当要确定整套福利方案中应包括哪些项目时，应该至少考虑如下三个问题：总体薪酬战略、企业发展目标和员工队伍的特点。1)总体薪酬战略。企业应基于有利于吸引优秀员工加盟的总体薪酬战略来选择福利构成，管理者应在制订福利方案时密切关注：在人才市场上，和本企业争夺人才的对手是谁，它给它的员
48、工提供什么类型的福利。2)企业发展目标。福利构成也应随企业发展目标的不同而有所变化。假如某高科技企业的组织目标可能是吸引敢于冒险和富有创新精神的青年员工，那它就可能不提供失业保险或退休福利。例如，苹果电脑公司就不提供退休福利，因为它认为，退休福利并不能吸引它所需要的创业者。3)员工队伍的特点。企业员工队伍的结构和特点，在确定福利构成的时候也应该予以特别关注。假如某公司的员工大部分由青年妇女组成，那么，照顾婴幼儿之类的福利就显得很重要；如果员工的文化程度普遍较高，那么，就应当增加一些文化方面的福利服务项目等。(7)灵活性福利制度的内容(P407)：一般来说，企业需要建立一套完整的福利制度。在统一的制度下，所有员工都享受着同样的福利待遇。1)提供什么样的福利：在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当着重从以下几个方面人手：了解国家立法；开展福利调查；作好企业的福利
