一级人力资源管理师薪酬.ppt

《一级人力资源管理师薪酬.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一级人力资源管理师薪酬.ppt（108页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、高级人力资源管理师（一级）,第四章 薪酬管理,目 录,企业薪酬的战略性管理,一,各种薪酬激励模式的选择与设计,二,薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新,3,股票期权的设计,2,整体薪酬战略的制定与实施,1,薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制,2,经营者年薪制的设计,1,期股制度的设计,3,员工持股制度的设计,4,特色群体的薪资制度设计,5,企业福利制度的设计,三,薪酬管理,第一节 企业薪酬的战略性管理第一单元 整体薪酬战略的制定与实施,1.1 整体薪酬战略的制定与实施 学习目标1）薪酬的含义和形式2）制定薪酬战略的意义3）薪酬战略与薪酬制度的关系4）薪酬战略的目标和构成、设计的技术5）企业薪酬战略

2、的制定6）影响薪酬战略的因素分析与具体实施的步骤和方法,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施,知识点1）薪酬的含义从广义角度看：员工得到用人单位的回报从一般意义上看：货币收入+服务和福利之和从全社会角度看：生存、享受和发展的来源/生活富足、幸福家庭的重要标志,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬的含义,下列说法正确的有（BE）P328（A）薪酬结构会响应企业的变革（B）过于强调团队的利益，容易导致员工吃大锅饭的思想（C）如果公司强调能力导向的文化，则奖金的设置比例就要大（D）如果企业采用集中战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为（E）短期激励有可能导致员工忽视一些重要但不易很快看到结果的工作

3、下列说法正确的是（AB E）。P320（A）薪酬策略要体现企业的价值观（B）物价上涨会提高员工对薪酬的期望值（C）工作岗位价值往往和员工的绩效奖金密切相关（D）竞争激烈的行业比垄断型行业更有能力提高员工薪酬（E）以投资促发展的公司的薪酬水平一般高于市场的平均水平,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬的含义,2）薪酬的形式基本工资（企业支付给员工的基本现金薪酬）绩效工资（企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资）激励工资（分为短期激励工资和长期激励工资）员工福利保险和服务（企业薪酬的重要补充形式）,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬的形式,股票期权属于（

4、C）。P322（A）基本工资(B)绩效工资（C）激励工资(D)员工保险福利（C）把重点放在员工多年努力的结果上P322（）基本工资（）绩效工资（）长期激励工资（）员工保险福利在实际业绩达到之前不能确定的薪酬是（B）P322（A）基本工资(B)绩效工资(C)激励工资(D)员工保险福利,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬的形式,3）定制薪酬战略的意义中心任务：,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 定制薪酬战略的意义,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬战略与薪酬制度,5）薪酬战略的目标效率目标（企业员工同等的劳动投入带来的工作产出越多，企业的效率越高）公平目标（对外公平、对内公平、对员工

5、公平）合法目标（遵守全国性、地方性的法律法规）薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。企业薪酬目标还可以作为衡量薪酬制度成功与否的标准。,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬战略的目标,（单选201305）薪酬管理的中心任务是（D）P323A、控制薪酬成本B、消除员工的不公平感C、建立合理的岗位薪酬差距D、支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势（单选201305）薪酬管理的公平目标不包括（C）P324A、对内公平B、对外公平C、策略公平D、对员工公平,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬战略的目标,以投资促进发展的企业（AC）P333（A）薪酬水平高于市场（B）着重

6、控制薪酬成本（C）薪酬结构的弹性高（D）薪酬结构以能力为导向（E）以精神激励为主要的激励方式和工作绩效关系最为紧密的是薪酬战略的（A）P324（A）效率目标（B）公平目标（）合法目标（）合理目标需要采用岗位评估和薪酬调查确保的是薪酬战略的（B）。P324（A）效率目标(B)公平目标(C)合法目标(D)合理目标,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬战略的目标,6）薪酬战略的构成内部一致性在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。外部竞争力企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程（双重影响）。员工的贡献率战略企业相对重视员工的业绩水平。薪

7、酬体系管理在确立薪酬战略的发展方向和目标时，作为制定和执行者，必须正确面对3个基本问题。,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬战略的构成,在同一企业不同岗位或不同技能水平之间，（A）是薪酬战略的决定性因素。P325（A）内部一致性(B)外部竞争性(C)员工贡献率(D)薪酬体系的完备性,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬战略的构成,7）基于战略的薪酬体系分配的根本目的促进企业的可持续发展a.现在与将来的矛盾；b.老员工与新员工的矛盾；c.个体与团体的矛盾。强化企业的核心价值观能够支持企业战略的实施有利于培育和增强企业的核心能力有利于营造响应变革和实施变革的文化从战略、制度、技术层面看企

8、业战略薪酬设计战略层面 制度层面技术层面,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬战略的构成,8）薪酬战略设计的技术9）交易收益与关联收益,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 交易收益与收益关联,房地产经纪人的雇佣采取的是（C）的模式。P331（A）交易收益高，关联收益高(B)交易收益低，关联收益低(C)交易收益高，关联收益低(D)交易收益低，关联收益高（单选201305)采取（D）交易模式的组织倾向于采用“低薪高责任”薪酬交易模式。P332A、雇佣式B、宗教式C、商品式D、家庭式（多选201311)（CD）薪酬交易模式具有高水平的关联收益.P322A、雇佣式B、商品式C、家庭式D、宗教式E、

9、成本式,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 交易收益与收益关联,1）构建企业薪酬战略的基本步骤评价整体性薪酬战略的内涵使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应将企业整体性薪酬战略的目标具体化重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 构建企业薪酬战略的基本步骤,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 构建企业薪酬战略的基本步骤,2）影响薪酬战略的因素分析企业文化与价值观社会、政治环境和经济形势来自竞争对手的压力员工对薪酬制度的期望工会组织的作用薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 影响薪酬战略的因素分析,在企业迅速发展的阶段，薪

10、酬结构（B）P333(A)折中，以绩效为导向(B)高弹性，以绩效为导向(C)折中，以能力为导向(D)高弹性，以能力为导向,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 影响薪酬战略的因素分析,3）薪酬战略及其竞争力的检测和判断薪酬战略所提出的各种决策能否为企业 创造价值企业薪酬管理体系与经营战略之间的相互作用企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性企业薪酬体系运行的系统性和可靠性实践认识再实践再认识,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬战略及其竞争力的检测和判断,4）薪酬战略的正确定位,第一单元 整体薪酬战略的制定与实施 薪酬战略的正确定位,历年试题,某公司产品品质优良，市场占有率较高，原

11、采用单一的岗位等级薪酬晋升策略，随着公司的发展和产品的多元化，对产品研发人员的要求不断提升，为激发研发人员的工作积极性，公司对薪酬晋升策略进行了调整，采用了双职业路径薪酬晋升策略。请问：(1)、采用双职业路径薪酬晋升策略的优势是什么？(7分)(P233页)(2)、该公司研发人员宜采用何种薪酬模式？为什么？(13分)（P338页）,薪酬管理,第一节 企业薪酬的战略性管理第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制,学习目标1）理解现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论和工资效益理论2）企业薪酬外部竞争力的含义3）企业薪酬竞争的四种基本策略4）具体策略选择和界定的方法,第二单元 薪酬

12、外部竞争力：薪酬水平的控制,知识点1）现代西方工资决定论a.边际生产力工资理论（约翰贝茨克拉克）b.均衡价格工资理论（阿佛里德马歇尔）c.集体谈判工资理论d.人力资本理论,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 现代西方工资定论,图1：边际生产力曲线,图2：劳动力的供给与需求,图3：集体谈判的希克斯模式,图4：两种不同的人力资本投资所的成的工资差别,不属于工资决定理论的是（D）。P340(A)边际生产力工资理论(B)均衡价格理论(C)集体谈判工资理论(D)人力资本理论边际生产力工资理论中的静态社会所具备的特征包括（BE）P340（A）政府要控制工资水平（B）顾客的爱好和工艺的状态无变化（C）

13、每种生产资源的数量是未知的（D）资本设备可以和任意数量的劳动力最有效地配合（E）工人没有分工，可以相互调配，且具有相同的效率因为在投资期间无法工作而放弃的收入属于人力资本的（C）P344（A）有形支出(B)资本投入(C)无形支出(D)心理损失,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 现代西方工资定论,2）对劳动力供求模型的理论修正对劳动力需求模型修正的三种理论a.薪酬差异理论b.效率工资理论c.信号工资理论对劳动力供给模型修正的三种理论a.保留工资理论b.劳动力成本理论c.岗位竞争理论,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 对劳动力供求模型的理论修正,（D）理论不属于对劳动力供给进行修正

14、的理论P347（A）保留工资（B）劳动力成本（C）岗位竞争（D）效率工资（C）认为应聘者都有一个工资的心理底线。P347（A）信号工资理论(B)薪酬差异理论(C)保留工资理论(D)劳动力成本理论,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 对劳动力供求模型的理论修正,3）工资效益理论（常用指标）a.每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）b.每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）c.每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额（百元）,4）薪酬水平与薪酬竞争力的含义,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制 工资效益理论,能力要求1）跟随型薪酬策略（企业最常用）2）领先型薪酬策略（强调高薪

15、用人）3）滞后型薪酬策略（薪酬低于或落后于市场薪酬水平）4）混合型薪酬策略（比较灵活）,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制,（D）薪酬策略为不同的员工群体制定不同的薪酬策略。P351（A）更随型(B)滞后型(C)领先型(D)混合型（单选201305）采取（A）薪酬策略的企业会力图接近市场上竞争对手的薪酬成本。P350A、跟随型B、领先型C、滞后型D、混合型,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制,跟随型薪酬战略（AE）。P349（A）是企业最常用的薪酬策略（B）要确保员工在未来获得其他形式的收入（C）根据不同员工群体制定不同的薪酬策略（D）力图使企业的薪酬成本明显低于竞争对手（E）使企

16、业在吸纳员工的能力上接近竞争对手,第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制,薪酬管理,第一节 企业薪酬的战略性管理第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新,学习目标1）各种行为激励理论和分享理论2）员工激励的措施3）各类人员薪酬分配的难点和对策4）评价企业薪酬制度的目的、特征和步骤5）薪酬制度的完善与创新的程序,第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 工资效益理论,知识点1）激励理论a.需要层次论（马斯洛）b.双因素理论（赫兹泊格）c.需要类别理论（麦克莱和亚特金森）d.期望理论（维克多弗罗姆）动机=效价期望工具,第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 激励理论,2）分享

17、理论a.无保障工资的纯利润分享b.有保障工资的部分利润分享c.按利润的一定比重分享d.年终或年中一次性分红,第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 分享理论,（D）属于保健因子。P352（A）成就感(B)更多的责任(C)认同感(D)工作的安全感（单选201305）（B）不属于期望理论中的动机决定因素。P353 A、效价B、需要C、期望D、工具马斯洛的要求层次中，（ABC）需要层次属于保健因子。P352（）生理（B）安全（C）社会（D）自尊（E）自我实现,第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 分享理论,3）企业激励措施内部激励a.人的内在动机b.人为了自我实现而采取的行动c.使

18、人在行动中获得愉快和满足外部激励a.外界的需求和外力作用下人的行为b.需要外力驱使c.通过将行为结果和渴望的回报联系起来达到刺激人采取行动的目的,第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 企业激励措施,外部激励包括（BD）。P355（A）自我实现（B）监督（C）工作具有挑战性（D）惩罚（E）与领导的良好关系（多选201305）关于外部激励的描述，下列说法正确的是（BCD）。P354-355A、人的外部激励取决于自身B、绩效奖金和晋升都属于外部激励C、外部激励分为物质激励和社会情感激励D、外部激励需要外部驱动，无论是正向的还是负向的E、所有的外部激励都可以使人在行动中获得满足和愉悦,第三单

19、元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 企业激励措施,4）企业各类人员薪酬分配的难点研发人员的薪酬高级主管的薪酬销售人员的薪酬,5）企业薪酬制度的评价评价薪酬制度的目的优化薪酬制度的特征,第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新 企业各类人员薪酬分配的难点,激励,内部激励,外部激励,工作本身,工作结果,个人因素,其他因素,物资报酬因素,非物资报酬因素,其他因素,喜欢的工作,富于挑战的工作,工作丰富化,工作自主性,工作稳定性,工作交流与反馈,学习与成长机会,业务成就,创新,团结,参与,惩罚,监督,良好的工作条件,能力要求1）薪酬制度的评价a.员工薪酬满意度调查b.调查分析c.对工资方案进

20、行评价2）薪酬制度的完善与创新3）应用实例,第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新,薪酬管理,第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元 经营者年薪制的设计,2.1 经营者年薪制的设计 学习目标1）年薪制的概念和特点2）根据企业的实际情况，对经营者年薪制 的对象和范围、年薪的支付形式与构成、基本年薪和效益年薪的确定、经营者年薪的支付与列支渠道、风险抵押金的确定、企业领导班子其他成员的工资收入分配等作出设计。,第一单元 经营者年薪制的设计,知识点1）经营者年薪制的概念 经营者：具有法人代表资格。概念：以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。其设计

21、：文字性方案表述、具有法律效力。2）经营者年薪制的特点,第一单元 经营者年薪制的设计 经营者年薪制的概念及特点,能力要求1）年薪制的范围和对象何种企业可以实行年薪制：S模式；N模式；Y模式实行年薪制的范围第一种意见：包括董事长、总经理和党委书记第二种意见：仅限于企业的法人代表第三种意见：扩大到企业经营集团的全体成员,第一单元 经营者年薪制的设计 年薪制的范围和对象,2）经营者年薪的支付形式与构成经营者年薪的支付形式a.年薪=基本年薪+效益年薪b.年薪=基本年薪+效益年薪（部分用于购买本企业股份）c.年薪=基本年薪+认股权经营者年薪的结构模式a.年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖

22、励b.年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪c.年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资,第一单元 经营者年薪制的设计 经营者年薪的支付形式与构成,3）经营者基本年薪的确认分类定级综合指标模式单一企业规模类型绝对水平模式单一企业规模类型系数模式以单一所有者权益指标确定岗位系数模式单一企业规模倍数模式单一企业净利润指标模式,第一单元 经营者年薪制的设计 经营者基本年薪的确认,采取“四位一体”类型划分系数方法确定经营者基本年薪的是（B）模式。P366（A）S(B)Y(C)G(D)WX（多选201305）经营者的基本年薪中考虑到企业经营效益因素的模式包括（BCE）。P365-367A、F模式B

23、、B模式C、Y模式D、单一企业规模类型系数模式E、单一企业净利润指标模式（多选201305）在风险抵押金管理模式中，企业经营者不必缴纳风险抵押金的模式包括（E）。P374-375A、G模式B、N模式C、Y模式D、WX模式E、J模式,第一单元 经营者年薪制的设计 经营者基本年薪的确认,4）经营者效益年薪的确定5）经营者年薪的支付与列支渠道6）风险抵押金7）企业领导班子其他成员的工资收入,第一单元 经营者年薪制的设计,在计算经营者的效益年薪时，（A）模式认为经营者的效益收入就是其经营的风险收入。P368（A）G(B)S(C)Y(D)WX 和基本年薪挂钩的风险抵押金模式包括（B C）模式。P374（

24、A）J（B）N（C）Y（D）G（E）WX,第一单元 经营者年薪制的设计,（A）模式风险抵押金是基础年薪的50%。P374（A）N(B)Y(C)G(D)WX 经营者年薪的（D）模式未规定要缴纳风险抵押金。P375（A）G(B)N(C)Y(D)J 按“效益收入=增值年薪+奖励年薪”核定经营者效益收入的有（BC）模式。P369（A）G（B）S（C）Y（D）WH（E）WX,第一单元 经营者年薪制的设计,试题,某国有企业集团公司为下属子公司的高层管理者指定了考核方案，方案规定，子公司的总体经营业绩即为总经理的经营业绩，经营业绩考核占考核总分的50%，集团领导对子公司总经理的行为考核占50%。子公司其他分

25、管市场、技术、行政、工会纪检的四位副总由集团委派，其考核模式均为子公司的总体经营业绩占考核的70%，子公司总经理对其的行为考核占30%。子公司总经理的效益年薪奖励模式为“增值年薪+奖励年薪”，其中，“增值年薪=利润总额增值（与去年相比）*0.333+销售收入增值（与去年相比）*0.002”。当公司的高新技术产品的销售增加超过10%或者公司在全国同行业中资产规模每上升一位，总经理会获得集团公司给予的奖励年薪。增值年薪是以现金和期权的形式发放，奖励年薪一般以期权的形式发放。根据上述案例，回答下列问题：P368（1）请对该考核模式进行评价。（12分）（2）请对子公司总经理的效益年薪奖励模式做出评价？

26、（12分）,试题答案,（1）请对该考核模式进行评价。（12分）答：1）该公司对经营者采取的就是经营者年薪制长期激励形式，把重点放在员工多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。（P322页）薪酬的形式主要包括：基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、员工福利保险和服务。（P321页）2）增值年薪 经营者增值年薪是根据企业主要经济效益指标情况，按一定办法计核的企业经营者年度收入。奖励年薪 奖励年薪是指在企业的规模大小、企业的经营环境和企业当年的主要经济指标增长情况下，由资产经营公司分别对董事长

27、和总经理予以奖励。该公司采用了经营者年薪制的考核模式，此模式采用恰当，激发了经营者的积极性与主动性。,试题答案,（2）请对子公司总经理的效益年薪奖励模式做出评价？（12分）答：1）经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。（P321）2）经营者年薪制的特点：（P363）1其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。2能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。3能够较好地体现企业经营者的工作特点。企业一般以一年作为一个生产经营周期，因此，以年度为单位

28、考核确定经营者的收入水平，能够更好地将收入与业绩联系起来，使其收入较充分地体现付出的劳动和经营的薪酬管理业绩。d使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入要由其年薪主管部门确定，并经过考核、审计等严格的程序后再行支付。3）效益年薪即效益收入。确定效益收入的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。当经营者达到核定的经济效益指标时，应得到效益收入。效益收入随着效益的增减而增减。一般来说，经营者的效益收入根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时，还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。亏损企业的经营者，应视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上，适当核定其效益收入。

29、（P367),薪酬管理,第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第二单元 股票期权的设计,学习目标1）股票期权的概念、特点、产生和发展2）股票期权的参与范围、股票期权行驶期 限、期权赠与时机与授予数量3）期权行权所需股票来源4）期权的执行方法等方面设计要求,第二单元 股票期权的设计,知识点1）股票期权的概念 股票期权又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。2）股票期权的特点（五大特点）3）股票期权的产生和发展情况,第二单元 股票期权的设计,关于ESO，说法正确的有（ADE）P376（A）

30、股票可以免费得到（B）是一种可确定的预期收入（C）所需股票只能通过公司发行新股而来（D）实现经营者与投资者利益的高度一致（）企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本关于股票期权说法正确的有（ADE）。P376（A）使用期限一般不超过10年（B）强制持有期一般为5-10年（C）能够行使时只能按照授予时间每年执行一部分（D）公司董事会有权缩短经理人持有股票期权的授予时间（E）一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定时获赠,第二单元 股票期权的设计,（多选201305)关于期股，下列说法正确的是（BDE）P382-384 A、期股必须通过出资购买才能获得 B、期股是当期的购买行为，股票收益在未来兑现 C

31、、期股在兑现之前，可以享有分红权、转让权和变现权 D、企业进行经营者期股试点，必须经企业出资人或公司股东同意 E、一般情况下，期股限额是和购买股份的出资额度或抵押财产的多少成比例的,第二单元 股票期权的设计,能力要求股票期权的设计，实际上就是制定股票期权赠与计划的过程。此计划须经过股东大会的批准，参与计划的人不能享受股票期权；一般实施为10年。股票期权赠与计划包括7个方面内容 参与范围 股票期权的行权价 股票期权形式期限 赠与时机与授予数量 股票期权行权所需股票来源 股票期权的执行方法 对股票期权计划的管理,第二单元 股票期权的设计,股票期权的强制持有期一般为（C）。P379（A）1-2年(B

32、)2-3年(C)3-5年(D)5-10年,第二单元 股票期权的设计,薪酬管理,第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第三单元 期股制度的设计,学习目标1）期股的含义和特点2）期股与股票期权的区别3）B、S、J三种模式在期股的使用范围、激励对象、激励主体、期股形成、期股的获取方式和数量、期股红利兑现和用途、期股变现或终止服务的处理等方面的不同设计,第三单元 期股制度的设计,股票期权和期股的区别在于（ACDE）。P382（A）购买的时间不同（B）针对的人群不同（C）获取的方式不同（D）约束的机制不同（E）适用的公司范围不同,第三单元 期股制度的设计,知识点1）期股的含义 企业出资者同经营者协商确定股

33、票价格，在任期内由经营者以各种方式获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。2）期股的3个特点 当期的购买行为、未来兑现 获得的方式：出资购买、赠与、奖励等 在到期前不得转让或兑现,第三单元 期股制度的设计 期股的含义及特点,3）股票期权与期股的区别,第三单元 期股制度的设计 股票期权与期股的区别,能力要求1）经营者期股的政策含义和原则2）期股的适用范围S、B模式：经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业J模式：已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司试点须经出资人或公司股东会同意3）期股激励的对象S、B模式：董事长和总裁、总经理J模式

34、：企业的经营者群体,第三单元 期股制度的设计,4）期股激励的主体B模式：S模式：S、B、J模式：,国资授权经营公司董事长,出资方,激励主体,第三单元 期股制度的设计,5）期股的形成（四个方面）6）经营者期股的获取方式和数量期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件的；期股限额也是与购买股份的出资额或抵押财产的多少成比例的。7）经营者期股红利兑现及用途8）期股变现或终止服务的处理变现的条件变现的价格,第三单元 期股制度的设计,（单选201311）经营者期股获取方式J模式规定，企业经营者以现金认购公司股份不得低于其应持股份的（B）P384A 30%B 40%C 60%D 70%,

35、第三单元 期股制度的设计,薪酬管理,第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第四单元 员工持股制度的设计,学习目标1）员工持股制度的概念、原则和员工持股计划的种类2）员工持股计划的目的和可行性研究，对企业进行全面价值评估，聘请专业咨询顾问机构参与计划的制订，确定员工持股的份额和分配比例3）明确员工持股的管理机构，持股资金的筹集，制订持股计划实施程序，履行审批程序以及企业内部员工持股试点和持股人员范围，员工持股比例和份额，股金来源等方面设计的要求,第四单元 员工持股制度的设计,知识点1）员工持股制度的产生和发展由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。员工持股制度起源于美国（1956年、路易斯凯尔索

36、）ESOP的发展2）员工持股计划的原则广泛参与原则优先原则按劳分配原则新员工必须在认购期购买,第四单元 员工持股制度的设计,3）员工持股的分类（根据实行员工持股的动因分类）,福利分配型员工持股,年终分享利润以股票形式发放,美国的员工持股计划（ESOP）,按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权,向员工提供购买企业股票的权限和优惠,储蓄换取购买股票的权利,风险交易型员工持股,美国模式,日本模式,合作制企业的员工持股,第四单元 员工持股制度的设计 员工持股的分类,福利分配型员工持股的形式包括（BCD）。P387（A）合作制企业的员工持股（B）年终时向员工赠送股票或期权（C）年终分享利润以股票形式发放

37、（D）向员工提供购买企业股票的权限和优惠（E）通过员工入股计划购买本企业的部分股票避免企业破产,第四单元 员工持股制度的设计 员工持股的分类,4）员工持股计划的效果好处：对企业效率产生重要影响；其经营效果普遍好于改制前，公司被员工购买后基本转变为盈利企业；员工觉得自己个公司的联系更加紧密了。忧虑：员工会过分关心分利分红，任意妄为，加大公司管理难度；“大锅饭”；员工直接干预企业的正常生产运营，影响公司日常管理秩序；公司的不规范行为，令员工未享受到股东的正当权益，挫伤了员工积极性。,第四单元 员工持股制度的设计 员工持股计划的效果,5）企业内部员工的持股计划形式：股票、认购权证、出资证明书特点：内

38、部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。内部员工持股自愿原则内部员工股同其他股份一样同股同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则。,第四单元 员工持股制度的设计 企业内部员工的持股计划,能力要求1）员工持股计划可行性研究2）对企业进行全面价值评估3）聘请专业咨询机构参与计划的制定4）确定员工持股的份额和分配比例5）明确员工持股的管理机构6）解决实施计划的资金筹集问题7）制定详细的计划实施程序8）制作审批材料，履行审批程序,第四单元 员工持股制度的设计,注意事项1）员工持股试点企业的条件必须经过企业主管部门批准仅限于实行股份制改革或产权管理清晰的竞争性企业2）持股人员的参与范围与企业有长期

39、相对稳定的劳动关系,第四单元 员工持股制度的设计,员工持股的参与人员不包括（ACD）。P391（A）试用人员（B）监事会成员（C）短期合同工（D）离退休人员（E）正式签约的顾问关于员工持股说法正确的是（ACD）P391（A）同股同权同利（B）所有员工必须购买（C）认购股份数量要有上下限限制（）参与人员要与企业有长期稳定劳动关系（）员工总股金至少要占总股金的50%,第四单元 员工持股制度的设计,3）员工持股比例和股份认购合理确定员工总股金及其占总股金的比例需要员工在多大程度上参与经营决策和管理员工认购股份的积极性和出资能力企业具备素质较高的能够顺利运行员工持股制度的人才要确定个人的股金及其在总股

40、本中的比例认购股份的数量必须有上下限的限制,第四单元 员工持股制度的设计 员工持股比例和股权认购,4）股金的来源员工个人出资购买历年工资储备金节余或公益金节余企业担保员工个人贷款用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工科技人员科技成果折股,第四单元 员工持股制度的设计 员工持股比例和股权认购,薪酬管理,第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第五单元 特殊群体的薪资制度设计,学习目标1）设计特殊群体薪资制度的原则2）特殊全体的各种薪资模式3）能够为特殊全体设计薪资制度,第五单元 特殊群体的薪资设计,知识点1）专业技术人员薪资制度设计专业技术人员薪资制度设计的原则人力资本投资补偿与回报原则高产出

41、高报酬的原则反映科技人才稀缺性的原则竞争力优先的原则尊重知识、尊重人才的原则专业技术人员的薪资模式单一的高工资模式较高的工资加奖金较高的工资加科技成果转化提成制科研项目工资制股权激励,第五单元 特殊群体的薪资设计 专业技术人员薪资制度设计,一般而言，专业技术人员（E）。P393（A）薪酬水平相对比较稳定（B）浮动工资部分的比例较高（C）固定工资和员工的能力水平相关（D）总体薪酬水平和公司的水平工资保持一致（E）相对其他职业，比较适合股权激励的奖励模式（单选201311）相对于其他薪酬模式，（D）模式相对专业技术人员的创意激励作用最大。A 单一高工资 B 较高工资加部门平均奖C 较高工资加工龄奖

42、励D 较高工资加科技成果转化提成,第五单元 特殊群体的薪资设计 专业技术人员薪资制度设计,2）外派员工的薪资制度设计因为短期使命而被派至国外工作的员工企业国际化的不同阶段以及外派政策外派员工的定价方式谈判法当地定价法平衡定价法一次性支付法自助餐法5种不同外派类型的薪资定价方式,第五单元 特殊群体的薪资设计 外派员工的薪资制度设计,薪酬设计的平衡定价法适合（E）。P395（A）当地员工（B）超过10年以上的外派人员（C）执行半年任务，然后回国的员工（D）超过三年，并有重返国内工作需要的管理人员（E）有丰富经验的中高层管理人员，需要保持和国内同级员工的可比性,第五单元 特殊群体的薪资设计 外派员工

43、的薪资制度设计,3）管理人员的薪资制度设计管理人员的薪酬构成基本薪酬+短期奖金+长期奖金+福利与服务高层管理人员的薪酬管理高层管理者的薪酬管理策略将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起确定正确的绩效评级方法实现高层管理者和股东之间的平衡更好地支持企业文化管理层与员工之间薪酬沟通的重要性,第五单元 特殊群体的薪资设计 管理人员的薪资制度设计,4）销售人员的薪资制度设计销售人员薪酬方案纯佣金制基本薪酬+佣金基本薪酬+奖金基本薪酬+佣金+奖金销售人员薪酬方案的设计步骤评估现有的薪酬计划设计新的薪酬方案执行新的薪酬方案评价新的薪酬方案,第五单元 特殊群体的薪资设计 销售人员的薪资制度设计,能力要

44、求1）成熟曲线在企业技术人员薪资体系设计中的应用双通道职业阶梯第一条路径：管理阶梯的晋升第二条路径：技术阶梯的晋升成熟曲线 成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系成熟曲线的应用明确企业工资水平的市场定位决定员工的工资等级工资调整,第五单元 特殊群体的薪资设计 成熟曲线在企业技术人员薪资体系中的应用,工资率,获得学士学位后的工作年限,表现最佳者75P,能够胜任者50P,表现及格者25P,工作年限与工资率的成熟曲线图,第五单元 特殊群体的薪资设计 成熟曲线在企业技术人员薪资体系中的应用,2）如何进行企业薪酬系统竞争力平价,3）企业薪酬设计五大技巧4）解读鞍钢的“按岗位价值

45、付酬”5）朗讯的薪酬激励实例讲解,第五单元 特殊群体的薪资设计,薪酬管理,第三节 企业福利制度的设计,学习目标1）企业福利的含义和特点2）福利的作用和种类3）福利总量的选择4）福利构成的确定5）设计灵活性福利制度的方法,第三节 企业福利制度的设计,知识点1）福利的含义和特点含义：企业向所有员工提供的，用来创造良好环境和方便员工生活的间接薪酬特点,第三节 企业福利制度的设计 福利的含义和特点,2）福利的作用,满足员工的某些需要，解决后顾之忧,增强员工对企业的认同感、忠诚度,塑造企业良好形象，提高企业知名度,3）福利的种类非工作日福利保险福利员工服务和额外津贴,第三节 企业福利制度的设计 福利的作

46、用和种类,能力要求1）福利总量的选择2）福利构成的确定（考虑3个问题）总体薪酬战略企业发展目标员工队伍的特点,第三节 企业福利制度的设计 福利总量的选择和福利构成的确定,3）灵活性福利制度弹性福利计划企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自主选择福利项目的制度。又称自助餐式的福利计划：全部自选；部分自选；小范围自选。制定福利计划是，需要考虑的问题提供什么样的福利为谁提供福利福利管理福利沟通福利管理福利监控弹性福利计划制订的基本内容与方法,第三节 企业福利制度的设计 弹性福利计划,弹性福利制度（ABCDE）。P409（A）适合各种企业（B）要求企业必须制定总成本的束线（C）可以更好

47、的满足不同员工群体的需求（D）每一种福利组合都必须包括一些非选择项目（E）员工可以自由选择不同的福利项目及项目组合对福利进行监控要注意（ADE）P410（A）关注相关的法律法规的变化（B）确保企业内部所有员工的福利项目一致（C）福利项目的人工成本不用和工资项目挂钩（）关注员工的需要和偏好，及其发生的变化（）要密切关注其他企业的福利实战情况，增强企业的竞争力,第三节 企业福利制度的设计 弹性福利计划,（2013.05综合）,1、某集团公司有两个全资子公司，其中S公司是集团公司的核心子公司，主要生产电力保护设备，是国内知名品牌，产品市场占有率很高，近年来销售情况也非常稳定，是集团公司的主要利润来源。W公司是集团公司今年刚成立的新能源设备生产公司，主要生产风力发电设备，是集团今后重点发展的领域，目前还在市场开拓阶段。集团公司最近考虑由两个子公司各自来确定销售人员的薪酬激励计划。请根据上述情境，回答以下问题：（1）该集团公司在进行薪酬管理分权时需要注意哪些问题？（10分）（2）两个子公司在制定销售人员薪酬激励计划时分别需要注意什么问题？（6分）,谢谢,