管理人员薪酬设计方案.doc

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1、管理人员薪酬设计方案为健全、优化公司高级管理人员的激励和约束机制, 规范公司高级管理人员年薪制管理，激发高级管理人员创新工作激情，提升公司的经营管理水平和持续发展竞争能力，确保股东利益, 依据公司章程，特制定2010年度公司高级管理人员年薪制及特别奖励实施办法。1、基本模式1.1、与绩效挂钩的原则，经营业绩考核是指按照一定的指标对企业的经营成果进行考核评价，并根据评价结果合理确定高级管理人员薪酬待遇。1.2、为激励企业经济效益快速增长，竞争能力稳步增强，在上市氯碱企业中取得领先地位，公司战略推进、技术进步方面取得突破等重大成绩，按一事一议的方式对高级管理人员实行特别奖励。2、运行和管理机制2.

2、1、由董事会薪酬与考核委员会运作和管理高级管理人员年薪，经营者年薪由董事会薪酬与考核委员会提出，根据市场高级职业经理人薪酬水平，提交董事会审定，年薪及考核方案一年一审定。2.2、董事会薪酬与考核委员会的职责董事会薪酬与考核委员会负责制定公司高管人员薪酬方案、负责薪酬管理及考核的执行。董事会薪酬与考核委员会拟订公司高管人员薪酬方案经董事会批准后实施。董事会薪酬与考核委员会下设办公室，办公室日常管理工作由公司总裁办公室负责。3、实施范围年薪制和特别奖励实施范围为：董事长、首席执行官（CEO）、总裁及其他公司级高级管理人员。4、董事长、CEO、总裁年薪及特别奖励的组成、计算、考核、确认和发放4.1、

3、年薪及特别奖励的组成高级管理人员年收入由基本年薪、业绩年薪和特别奖励组成。计算公式：高级管理人员年收入基本年薪业绩年薪特别奖励4.2、年薪的计算4.2.1基本年薪基本年薪是经营者有能力履行经营岗位基本职责的基本报酬，即职位所得薪酬。根据类似企业市场化高级职业经理人薪酬水平，经董事会薪酬与考核委员会研究，提出2010年宜宾天原经营者基本年薪设定为30万元（税前）。4.2.2、业绩年薪在风险、责任特别大，公司经营难度不断增加的情况下，经营者需要付出艰苦的努力，才有可能提升经营业绩，保障股东权益。根据经营业绩考核得分情况，业绩年薪计算公式如下：业绩年薪基本年薪经营业绩考核得分/1004.2.2.1、

4、经营业绩考核得分经营业绩考核得分在各单项指标考核得分基础上加权计算。各单项指标考核实行对标原则，得分采用各单项指标实际值与标准值之比计算。其中：单项指标包括净资产收益率、销售利润率、销售（营业）收入增长率，标准值为上市的氯碱企业该项指标的平均水平，主要反应本企业与上市的氯碱企业三项指标相比的倍数，体现业绩水平。另外，三个单项指标的权重分别为：34%，33%，33%。经营业绩考核得分高于300%的按300%计算。经营业绩考核得分=（单项指标考核得分 权重）其中：单项指标考核得分根据两种情况分别计算。A、单项指标标准值为正数，则单项指标考核得分计算公式如下：单项指标考核得分100 单项指标实际值/

5、单项指标标准值B、单项指标标准值为负数，则经营业绩考核得分计算公式如下： 单项指标考核得分=1001+(单项指标标准值单项指标实际值)/单项指标标准值其中：三个单项指标计算公式分别如下：（a）净资产收益率（%）=净利润/平均净资产100%；其中：净利润、净资产指归属于母公司的净利润和净资产；（b）销售利润率（%）利润总额/主营业务收入（c）销售（营业）增长率（%）=主营业务收入增长额/上年主营业务收入总额100%。4.2.2.2、计算单项指标平均值的上市氯碱企业名单金路集团、新疆天业、氯碱化工、中泰化学、英力特、沈阳化工、巨化股份、明天科技、南化股份4.3、年薪的考核董事长、首席执行官（CEO

6、）、总裁的业绩年薪由董事会薪酬与考核委员会进行考核、计算，所需财务数据以经会计师事务所审计后的财务报表数据为准。4.4、年薪的确认董事长、CEO、总裁年薪方案由董事会薪酬与考核委员会提出，董事会批准后执行。4.5、年薪的发放基本年薪按月折算兑现，业绩年薪根据经营业绩考核情况由董事会薪酬与考核委员会考核计算，报董事会批准后年终兑现。5、特别奖励根据企业2010年在行业中取得的领先地位、技术进步和公司战略推进方面取得的突破核定高级管理人员特别奖励。具体考核办法是：5.1、效益指标先进性特别激励按效益指标在上市氯碱行业中的排名分别设定奖励标准，实际排名按上市氯碱企业发布的业绩进行排序，根据进入前三名

7、的情况对应取值汇总后的金额作为董事长、CEO、总裁的特别奖励，年终兑现。单个职位奖励标准为：第一名30万元，第二名20万元，第三名10万元。5.2、公司战略推进、技术进步突破特别奖励根据实际取得的成绩，通过一事一议的方式由董事会薪酬与考核委员会提出奖励意见，报董事会批准，年终兑现。5.2、参与效益排名的上市氯碱企业名单天原集团、金路集团、新疆天业、氯碱化工、中泰化学、英力特、沈阳化工、巨化股份、明天科技、南化股份6、公司高级管理人员副职年薪及特别奖励计算、考核、审批及发放高级管理人员副职包括副总裁、董事会秘书、总会计师、总工程师，高级管理人员副职年薪和特别奖励的核定，根据职位责任和考核情况，按

8、正职年薪和特别奖励的0.50.8取值。6.1、高管副职年薪及特别奖励的计算高管副职年薪 （公司董事长、CEO、总裁年薪+特别奖励） 职位系数 年度个人绩效系数其中：6.1.1、职位系数根据高级管理人员所在岗位分管工作的责任大小、难易程度、工作强度等确定，高级管理人员副职职位系数仅作参考，根据个人业绩和贡献可以突破以上参考值。参考值附后。6.1.2、年度绩效系数根据公司高级管理人员副职绩效考核办法确定。6.1.3、年薪的发放与董事长、总裁年薪发放办法相同。7、参照享受高管副职待遇人员年薪核定参照享受高管副职待遇人员包括党委书记、党委副书记、工会主席、纪委书记、监事会主席，年薪参照高级管理人员副职

9、标准酌情核定。8、本办法实施时间本实施办法经董事会批准后执行，由董事会薪酬与考核委员会负责解释。公司原来规定与本办法不符的，以本办法为准。 二一年四月& 高层管理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1年度利润总额年度经核定后的企业合并报表利润总额财务部2主营业务收入年度经核定后的企业合并报表中的主营业务收入额财务部3主营业务收入增长率年度财务部4净资产收益率年度财务部5企业战略目标实现率年度董事会6董事工作报告通过率年度董事会2.2 监事会关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1财务审查计划按时完成率年度监事会2财务状况调

10、查计划完成率年度监事会3经营管理监督会议召开次数年度考核期内召开经营管理监督会议的次数监事会4各项监督检查报告提交及时率年度监事会5列席董事会会议的次数年度考核期内列席董事会会议的次数监事会6监事工作报告通过率年度监事会2.3 总经办关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1部门工作计划按时完成率月/季/年度总经办2文书记录起草差错次数月/季/年度发生影响文书记录质量的严重错误次数总经办3总经理日程安排合理性月/季/年度总经理对日程安排表示不满意的次数总经办4印鉴违规使用次数月/季/年度没有按照制度规定使用印鉴的次数总经办5文件传递及时性月/季/年度考核期内没有及时传递文件

11、的次数总经办6会议准备的充分性月/季/年度因会议准备不足而造成会议延误或会议中断的次数总经办7档案资料归档及时率月/季/年度总经办8企业宣传网站更新频率月/季/年度考核期内企业宣传网站每周更新的次数总经办2.4 总经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位总经理部门考核人姓名职位董事长部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率15%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入15%考核期内主营业务收入达到_万元利润额10%考核期内利润额达到_万元总资产周转率5%考核期内总资产周转率达到_%以上成本费用利润率5%考核期内成本费用利润率达到_%以上内部运营类年度发展战略目标完成率10%

12、考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%新业务拓展计划完成率5%考核期内新业务拓展计划完成率在_%以上投融资计划完成率10%考核期内投融资计划完成率在_%以上客户类市场占有率5%考核期内市场占有率达到_%以上品牌市场价值增长率5%考核期内品牌市场价值增长率在_%以上客户投诉次数5%考核期内控制在_%以内学习发展类核心员工保有率5%考核期内达到_%员工流失率5%考核期内控制在_%以内本次考核总得分考核指标说明1.成本费用利润率成本费用利润率=100%2.品牌市场价值品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.5 生产总监绩效考核指标

13、量表被考核人姓名职位生产总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入达到_万元生产成本控制10%控制在预算之内内部运营类年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%生产计划完成率10%达到100%产品质量合格率10%达到_%产品废品率5%控制在_%以内生产设备完好率5%考核期内达到_%劳动生产率10%比上一考核周期提高_%生产安全事故发生率5%重大安全生产事故为0，一般性安全生产事故控制在_以内客户类客户满意率5%考核期内客户满意率在_%以上员工

14、满意度5%考核期内员工满意度在_分以上学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训达到100%员工流动率5%考核期内员工流动率控制在_%以内核心员工保有率5%达到_%以上本次考核总得分考核指标说明员工满意度指标获得通过向被评价人发放员工满意度调查问卷，计算员工满意度得分的算术平均值被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名职位营销总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入达到_万元销售收入10%考核期内销售收入达

15、到_万元销售费用5%考核期内销售费用控制在预算之内货款回收率5%考核期内货款回收率达到_%内部运营类年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%销售计划完成率10%考核期内销售计划完成率达到_%合同履约率5%考核期内合同履约率达到_%销售增长率5%考核期内达到_%市场推广计划完成率5%考核期内市场推广计划完成率达到_%客户类市场占有率5%考核期内市场占有率达到_%客户保有率5%考核期内客户保有率达到_%客户满意率5%考核期内客户满意率在_%以上学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到_%本次考核总得

16、分考核指标说明销售增长率销售增长率被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.7 客服总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位客服总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务类净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入达到_万元客服费用控制10%客服费用控制在预算范围之内内部运营类年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%客服工作计划完成率10%考核期内客服工作计划完成率达到100%客服标准有效执行率10%考核期内客服标准有效执行率达到_%客服流程改善目标达成率10%考

17、核期内客服流程改善目标达成率在_%以上客户类客户投诉处理满意率10%考核期内客服投诉处理满意率达到_%以上投诉解决率5%考核期内投诉解决率达到_%部门协作满意度5%考核期内部门协作满意度达到_分以上学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到_%本次考核总得分考核指标说明1.客服流程改善目标达成率客服流程改善目标达成率=2.投诉解决率投诉解决率=被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.8 行政总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位行政总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目标值考核得分财务

18、类净资产回报率10%考核期内净资产回报率在_%以上主营业务收入5%考核期内主营业务收入达到_万元办公用品费用控制5%考核期内办公用品费用控制在预算范围之内行政成本控制10%考核期内企业行政成本控制在预算之内内部运营类年度企业发展战略目标完成率10%考核期内年度企业发展战略目标完成率达到_%行政工作计划完成率10%考核期内行政工作计划完成率达到100%行政工作流程改善目标完成率10%考核期内行政工作流程改善目标完成率达到_%后勤工作计划完成率10%考核期内后勤工作计划完成率达到100%行政办公设备完好率5%考核期内达到_%客户类内部员工满意率5%考核期内内部员工满意率达到_%后勤投诉次数10%考

19、核期内后勤投诉次数不得高于_次学习发展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率达到100%核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率达到_%本次考核总得分考核指标说明行政办公设备完好率行政办公设备完好率=100%被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.9 生产总监绩效考核方案方案名称生产总监绩效考核目标责任书受控状态编 号甲方总裁乙方生产总监甲方现聘请乙方担任公司生产部总监职务，根据公司年度经营目标，经双方充分协商，特制定本考核协议书。一、考核期限年月日年月日。二、双方的权利和义务 甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 乙方负责所在部门

20、的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。三、薪酬标准 乙方年薪为_万元（乙方年薪=固定薪酬65%+浮动薪酬35%）。 每月固定发放薪水_人民币；每月浮动部分为_元人民币，根据月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。 每半年根据半年考核的常规KPI指标表对生产总监进行考核，根据考核结果发放绩效奖励，奖励额度为_元。四、工作目标与考核（一）KPI指标考核生产总监常规的KPI考核指标如下表所示。KPI考核指标表考核指标权重分值计划目标实际目标财务类指标总产值总成本总利润非财务类指标生产计划编制的及时性生产计划完成率原料供应的及时性产品优良率产品合格率安全生产事

21、故（二）年度重点任务完成情况考核年度重点任务完成情况详见下表。年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目标实际完成情况考核标准评估（三）工作能力考核考核的依据是职位说明书五、附则 考核结果作为兑现年终奖的依据和下一年度或下阶段制订经营计划的参考。 公司管理部与人力资源部对目标责任书的执行情况进行过程控制，审计监察部加强审计监察力度。 本目标责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。 本责任书解释权归公司人力资源部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期2.10 销售总监绩效考核方案方案名称销售总监绩效考核目标责任书受控状态编 号一、目的为明

22、确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。二、责任期限年月日年月日。三、职权 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 对市场营运有决策建议权。 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。 市场营运费用规划及建议权。四、工作目标与考核（一）业绩指标及考核标准指标考核标准销售额绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0销售增长率绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0销售计划完成率绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0销售回款率绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%

23、，此项得分为0市场占有率绩效目标值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0（二）管理绩效指标 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达_分，每低_分，减_分。 客户有效投诉次数每有1例，减_分。 核心员工保有率达到_%，每低于1%，减_分。 下属行为管理。下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有1例，减_分。 部门培训计划完成率达100%，每低于1%，减_分。 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减_分。五、附则 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被

24、考核者双方各执一份。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期2.11 财务总监绩效考核方案方案名称财务总监绩效考核目标责任书受控状态编 号一、岗位类别和聘期姓 名任职部门财务部职 务财务总监入职时间_年_月_日聘 期_年_月_日_年_月_日考 核 期_年_月_日_年_月_日二、主要职责1.组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。2.对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。3.财务监控。4.财务分析与预测。5.疏通融资渠道。6.审计管理。7.分管部门管理。三、工作目标1.财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现1次，减_分。2.财务分析。每

25、月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减_分_分。3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务100%地完成，每差1%，减_分。4.投资回报率达到_%，每低1%，减_分。5.资金利用率达到_%，每低1%，减_分。6.成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现1次，减_分。7.分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到100%，未完成该项工作，减_分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在_分以上，加_分。8.年度重点工作完成情况。年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目标实际完

26、成情况考核标准评 估说明： 年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况，应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。 在年中，因生产经营活动的需要而对年度重点工作进行调整，应对年度重点工作的标准分值进行相应的调整。四、附则1.责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。2.本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。3.本目标责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定解决办法。4.本责任书解释权归公司人力资源部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期&中国上市公司高管人员薪酬存在的问题及对策摘要 本文从我国上市

27、公司高管人员薪酬现状出发，提出我国上市公司高管人员薪酬存在的问题，最后进行完善高管薪酬机制的对策研究，为我国建立高管人员薪酬机制提供有益的建议。 关键词 上市公司高管人员薪酬 随着2006年4月底上市公司年报披露，高管人员的薪酬再次引起社会各界的广泛讨论，我国怎样才能建立高管人员激励与约束并存的薪酬体系？到底多少薪酬能真正衡量高管人员的价值？用什么样的指标能衡量高管人员的业绩？怎样才能吸引、留住优秀的企业家人才？ 一、上市公司高管人员薪酬现状 1.上市公司虽然高管薪酬有逐年上涨趋势，薪酬差距较大。上海荣正投资咨询有限公司根据上市公司2005年年报所做的统计分析显示，东方集团的张宏伟1378.0

28、224万元再次位居董事长持股市值第一名；深科技的谭文以571.22万元蝉联总经理持股市值冠军；年薪最高的高管出自深发展，达602.57万元，按2005年年报公布的数字看，一些上市公司的高管最高年薪只有1万元左右，换句话说，这些公司全体领薪高管的月平均收入也就是区区的几百元,这让投资者对该上市公司信息披露的质量产生怀疑，以及对其灰色收入、黑色收入、职务消费状况产生猜测。 2000年2004年我国上市公司高管的年薪平均值（单位:万元） 2.高管薪酬与上市公司业绩开始呈现微弱的相关性。自2000年以来上海荣正投资咨询公司通过对上市公司年报的不断分析，其研究结果显示高管年薪与公司业绩相关性每年都在加强

29、。在整体业绩与薪酬挂钩的激励机制背景下,我们可以看到,也出现了一些不和谐的音符。近几年亏损退市公司，因亏损而减少高管报酬的案例极为鲜见，甚至出现股东收益下降而高管报酬大幅度提高的怪事。 3.高管薪酬存在较明显的地区差异。从分析中可以看出，东部地区高管薪酬最高，其次是西部地区，最后是中部地区；在增幅上也是同样顺序。这主要和我国宏观的经济政策紧密相关，东部地区大开放，西部地区大开发，而对中部地区却没有太多的倾斜政策。另外，地区生活水平、地区行业分布等也对高管薪酬造成一定的影响，东部地区在住房、交通等生活消费相对来说也是最高的，其他两地区就低得多;高新技术产业等高成长性和风险性或大规模企业也多分布在

30、沿海东部开放地区，然而中西部地区集中的恰恰是冶金、化工、纺织这些“低收入”行业的上市公司。 4.高管薪酬与上市公司规模无显著影响。一般说来，公司资产规模越大，高管承担的社会责任与股东权益受托责任越大。按照责任与报酬对等的原则来判断，资产规模普遍大于民营控股公司的国有控股公司高管报酬水平偏低，意味着责任与报酬失衡。 二、上市公司高管人员薪酬存在的问题 1.报酬不合理，形式单一。报酬不合理主要体现在以下几个方面:(1)短期报酬多，长期报酬少。(2)固定报酬多，浮动报酬少。(3)重视物质激励，忽略精神激励。(4)在职待遇多，离职后的福利少。绝大多数上市公司的报酬形式为“工资+奖金+补贴+福利风险收入

31、”， 报酬的结构也非常单一。截止2005年底也只有极少数上市公司以股权激励方式对高管人员进行激励，所占比例很少。激励形式也比较单一，有些激励手段，如退休金计划、医疗保险、职务补贴等，在我国又只是作为劳保来看待，没有使之真正成为激励手段。与美国比较健全的高管人员激励报酬制度相比，缺少长期激励机制和退休保障措施容易导致高管人员的短期行为和“59岁”现象。 2.缺乏系统全面的经营者行为考评指标体系。从没有考核的平均主义，到“拍脑袋”的主观评价和“德能勤绩效”的模糊考核，再到建立个性化考核指标，业绩考核在中国企业的实践过程似乎显示着越来越多的企业意识到了其重要性。 目前，我国企业缺乏一套系统的可以量化

32、并能有效测量的经营者业绩评价指标。因为高管人员的努力程度、风险态度、决策能力等很难用简单的数量指标来衡量，极少数上市公司在评价高级管理人员业绩时，采用了非财务业绩指标，这可能与非财务业绩指标数据的取得比较困难，成本比较高有关，例如，顾客满意度数据需要聘请专门的调查公司来收集数据。同时，非财务业绩指标往往并不可靠，主观判断的色彩较浓，难以可靠地衡量高级管理人员的经营业绩。 3.股权结构不合理、内部人控制现象严重。 (1)股票种类较多。由于历史原因，我国上市公司中股权结构包括无法流通的国家股(含国有法人股)、企业法人股和可以上市流通的社会公众股(A股、B股、H股)。国有股和法人股持股成本低，不能流

33、通但具有绝对控股权；公众股持股成本高，可以流通但处于依附地位。流通股与非流通股同股不同权、同股不同价、同股不同利，违背了股票面前人人平等的市场法则。 (2)“内部人控制”是指企业内部人员(主要是经理)掌握了企业的剩余控制权或同时掌握了企业的剩余控制权和剩余索取权。即公司的筹资权、投资权、人事权等都掌握在公司经理层即内部人手中，股东对其行为难以形成有效的监督。“内部人控制”现象导致了经理层的短期行为、过度投资、过分的在职消费等行为，这些行为都在不同程度上损害了股东的长远利益，提高了代理成本(股东对经理层的监督成本及道德风险成本)。没有随着公司上市而变得规范,控制股权的主体是国家或法人,但有效持有

34、主体缺位,致使产权主体虚置,并没有形成人格化的产权主体,大股东对上市公司的监控机制有名无实。同时,中小股东不仅持股比例较低而且分散,缺乏监督和约束内部人的动力和手段。这种制度的缺陷容易产生内部人控制,衍生经营者道德风险甚至逆向选择。 三、完善高管薪酬机制的对策研究 1.完善高管薪酬机制。借鉴西方发达国家经验的基础上，考虑货币的边际效用递减规律以及人本身的多层次需要，应该综合采用报酬、声誉等综合性激励制度，将短期激励和长期激励相结合，即采用短期激励（即年薪制）加股权计划的激励机制加补充性激励（即包含福利计划、职务消费）等。年薪制中的风险收入只和企业的过去、短期效益挂钩，而股权计划则可以发挥其优势

35、，弥补年薪制中的短期行为，与高层管理人员的未来、长期收益挂钩。当前中国股市的热点问题是“股权分置”问题，在上市公司解决股权分置的过程中未来全流通实现后，将股权分置方案同长期激励结合起来，激励上市公司高管和骨干人员为了实现企业的业绩而努力工作，将是一种有效地解决当前股权分置改革中尚未涉及的高管激励问题的途径，也有利于该项改革的深入进行，通过对高管和核心人员的激励，促进他们全力提升企业的业绩，才能实现流通股、非流通股股东和高管三者的“多赢”。 约翰E特波曼在1990年提出了泛化的薪酬政策，即全面薪酬制度。认为薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励。多普达通讯CEO

36、杨兴平说。在企业文化的四个层面中，精神文化要超过物质文化、行为文化和制度文化，是最为关键的范畴，而精神文化的一个重要外在体现，就是高管明白为什么要在公司长期工作，因此企业要真正有效留住高管，立足精神层面的文化是很重要的。在我国这样一个东方文化底蕴深厚的国家，人们给予荣誉与尊严以高度的重视，现实中各种荣誉，如劳模、三八红旗手、优秀企业家称号等等据报道，虽然韦尔奇个人的总资产高达9亿美元，但他在退休后仍大笔消费通用电气的钱，比如通用电气为韦尔奇报销4处住宅里的电器、汽车、卫星电视费用，以及各种体育赛事等娱乐活动的昂贵门票费用，韦尔奇还享受着位于曼哈顿隶属通用电气的豪华公寓的使用权。但中国高管人员退

37、休后，几乎与一般退休工人工资没有太大的区别，不再享有特权，所以在职时可以设计弹性福利计划，如特殊退休金计划，特殊保险等。 2.完善业绩评价指标。一个好的业绩评价体系必然既包含财务指标与非财务指标相结合、长期指标与短期指标相结合、量化指标与非量化指标相结合。衡量一个企业经营活动优劣的指标也从单纯经济指标发展为综合性的“企业社会绩效指标”。 2003年11月，国资委公布了中央企业负责人经营业绩考核暂行办法，2006年4月国资委又公布了中央企业综合绩效评价管理暂行办法，把过去企业综合绩效评价由财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分组成。财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风

38、险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。管理绩效定性评价指标包括企业发展战略的确立与执行、经营决策、发展创新、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等方面。 3.完善市场的竞争机制。在市场经济条件下，市场对高管人员的监督约束具有极其重要的作用。一是市场竞争能够揭示上市公司的经营信息，从而为高管人员报酬机制发挥作用提供信息基础;二是市场竞争的优胜劣汰机制对高管人员的经营控制权形成威胁。 1.完善资本市场竞争机制。 (1)完善控制权市场的。任何一个企业的产品市场占有率、产品的知名度、股票价格涨落等的变化如同晴雨表一样反映着经营者的能力与业绩。也就是说，一个完善的控制权市场能够较好的激

39、励经营者努力提高公司业绩以避免公司面临丧失控制权的威胁。(2)完善证券市场的信息披露机制。早在1992年，美国就要求，上市公司需作出“薪酬报告”，对公司决定高管人员报酬的政策、报酬与公司业绩的关系，以及上一年度管理层报酬与公司业绩的关系做出详细说明。今年1月，美国证交会提议进一步细化薪酬报告内容，要求企业披露高层管理人士的年薪总额和薪资外收入、退休金、遣散费及延迟补偿的细节，要求企业在其授权委托书的摘要和分析部分明确解释给予企业高管那些薪酬和福利的具体动机是什么，并要说明董事会在确定高管的具体薪酬时都考虑了哪些因素。新规则将在2007年正式生效。相比之下，我国目前上市公司在薪酬披露方式上则“含

40、蓄”了很多，所以，要严格规范上市公司信息披露的内容、格式和程序。加大执法力度，增强市场真实信号的传递。证券监管部门要对上市公司高级管理人员所拥有的期权、薪酬等方面的信息披露提出更高的要求。(3)完善上市公司的退出机制。我们可以看到，在发达国家，由于破产这一残酷惩罚机制的存在使得高管人员往往努力的经营企业，取得更多的利润，壮大企业。但是在我国，虽然破产法已经实施多年，但迄今为止上市公司还没有破产的先例，政府应该退出市场主要参与者的角色，将市场能解决的问题尽量交给市场解决，该破产的企业一定要让它破产。(4)完善我国的债权市场。债务融资对经理人的激励约束作用更强：一方面，在经营者对企业的绝对投资不变的情况下，增加投资中的债务融资比例将增大经营者的之持股比例，从而增加经营者剩余索取权，这就内在地激发了经营