《管理创新研究计划.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理创新研究计划.doc（17页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、企业管理创新研究一、前言所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，人人都是一个市场，你是上道工序的市场。这里有两个原则必须遵守，第一个是闭环的原则，从一开始下达指标到完成。第二个原则就是不断优化，今天做好了明天要把它做得更好。管理是企业发展永恒的主题。科技是头脑，资金（或财务）是血液，管理就是中枢神经。三分技术，七分管理。张瑞敏说：“发展新经济要有系统创新，没有系统创新就不可能有技术创新。系统创新中管理创新是基础，组织创新是保证。” 只有有效的经营管理，才有第一生产力的实现。近20年来，跨国经营和全球经济一体化正在创造新的管理经验和管理理论。西方企业管理学的新概
2、念层出不穷。国际企业管理发展的趋势，可以归纳为以下几个方面：1、 生产方式的变革。从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），不断消除浪费的精细生产（Lean Production）, 供应链管理中的快速响应和敏捷制造，无污染的清洁生产和绿色制造，通过网络协调设计与生产的并行工程。2、 社会化大生产改变着企业的组织结构。管理组织扁平化、信息化消减了中间层次，使决策层贴近执行层。3、 创造新的市场，满足顾客潜在需求，做到超前开发，合理引导顾客在更高层次和更新领域的消费。还要使企业内外顾客都满意，经营者不仅要
3、满足外部顾客的心理需求，还要满足公司内部职工的心理需求，实现职工的自身价值。4、 企业从学习型组织进入知识网络化管理。人才成为真正紧缺的资源。企业经营过程正成为企业领导和职工互动式教育的过程，形成全新的企业文化氛围。管理者必须熟通人性，否则无从管理。 改革开放的20年里，西方各种流派的管理思想和方式被介绍到中国，其中一部分也逐渐为中国企业所吸收。企业管理者，应体察企业改革和管理创新的脉搏，既了解国际管理发展趋势，又立足于自身实际，不断研究所在企业的具体情况，在此基础上形成有自己特色的经营思想、理念和学说。二、管理创新的内涵创新，英文为innovation，词义解释为创新（innovate）行为
4、、发明（invent）行为或者创造（create）某种新事物的行为，因此有知识创新、技术创新（技术新发明）、产品创新（新产品的研发制造）等。管理学、经济学上的创新（熊彼特的定义）：创新是新产品的开发、新市场的开拓、新生产要素的发现、新生产经营管理方式的引进和新企业组织形式的实施。管理创新：建立完善扎实的管理基础工作（如管理规章制度的完善与制定），加强实物资源和有形资产管理的同时，正确把握自身的条件与特点，根据市场与环境的变化，不断采用适应市场需求的新的管理理念、管理方式、管理方法、管理手段和管理体制（如企业再造BPR(Business Process Reengineering)”由组织过程重
5、新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过程彻底改变及重新架构组织内各种关系”，组织扁平化Delayering, 组织改造Restructuring, 权力下放Decentralization），以人为本，重点加强企业战略管理、科技进步战略管理（如何与高校院所合作效果最佳、企业对技术人才最据吸引力）、激励与约束机制的建立，有效运用企业资源，把管理创新和技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制，不断提高企业效益。管理创新是实用的效益性创新，有了管理创新，才有各种组织创新及各种事业不断前进的技术保障。管理创新的危机感：只有从本质上进行改革，X公司才有出
6、路。大家达成一个共识：面对竞争的市场，企业倒下，大家都失业，因此没有前方、后方，技术、行政、财务、人事都要全力支持销售部门。赚钱第一，有恩怨搁置。管理创新的关键：高层领导自始至终的支持与多数员工的参与响应。必须最大地激发员工的积极性。“在企业做一个大的改动时，决心很重要。到底是不是真的想脱胎换骨？假如你心里有一些怀疑，一定会做不好。因为当你做的时候，肯定很多人会反对。这很正常，因为影响了他们的既得利益，加了很多规矩。假如决策层不是坚决地做，就会失败。因此必须有坚定的信心，给管理层强有力的信息，就是一定要做。但是，要充分考虑到观念上的冲突。要有思想准备。”（北大方正电子总裁李汉生）管理创新的口号
7、：对外（营销）顾客至上，市场第一；对内（企业管理）：以人为本，效益第一。外攻市场，内抓管理。顾客的满意就是企业效益的源泉，员工信任是企业竞争的动力（部品部林三维语）。张瑞敏说：“哈佛大学的波特有一个价值链流程，目标是边际效益，我们把它改成顾客至上。因为在网络经济时代，市场规则都是由客户制定的，网络把企业的主动权夺去交给消费者，利润只是企业经营的结果，如果把利润当成目标，最终将得不到利润。”管理改革创新的目的：企业资源、人力优化组合配置，企业业绩、效益不断提高（林三维）。为所有的股东创造价值是企业集团的终极目标。这一要义必须贯彻于每一项管理决策之中。也即“以市场需求为先导，以经济效益为出发点，以
8、指标体系为核心，以责任体系为基础，以考核体系为动力，以降低成本为主线，以科学管理为保证，以销售为龙头，形成全员目标管理网络，使绩效联动报酬，报酬牵动绩效，良性循环，不断优化，达到职工利益与企业目标高度一致，提高员工与企业整体素质，获取最佳经济效益为目的，争取利润最大化”。缩短为顾客服务的流程，加快对市场的反应速度。管理创新的评价指标：每股收益、利润，顾客、员工、股东的满意度，企业核心竞争力的优势，员工素质的提高、思想观念的转变。管理创新参与者的心态：科学技术上的发明创造可以由个人的大脑产生，但管理创新的成果却不可能由个人创造必须依靠大家，不断尝试、改变，一再试验，不断上台阶。三、X公司企业管理
9、创新课题研究目的系统分析X公司集团外部经营环境的变化，客观评价集团自身的优势与劣势，全面评估集团面临的机遇与挑战，在此基础上，制定厦门华侨电子企业有限公司中长期发展战略，使厦门华侨电子企业有限公司明确战略方向与目标以及达到目标的途径和手段，从而全方位改善集团公司的经营管理体系，提升厦门华侨电子企业有限公司的品牌价值，增强厦门华侨电子企业有限公司的市场竞争力。四、管理创新课题研究的完成目标1 分析国内外宏观经济形势以及国家政府未来可能采取的政策；2 相对准确地分析与预测X公司集团目前涉及的产业、未来可能涉及产业的发展趋势，指出机遇与挑战；3 对公司进行仔细调研，评价公司具备的竞争优势，指出存在的
10、问题；4 制定X公司集团中长期发展战略与战略目标；5 制定战略实施方案以及相配套的有关策略；6 制定X公司集团具有实际指导意义的企业管理规程（林三维）。五、管理创新的子课题分解“企业管理创新”这个大题目可以分解为以下子课题进行研究：5.1 经营战略创新5.1.1 发展战略的重要性企业发展战略是企业管理体系的平台，企业的管理都是在这个平台上运作的，企业应当在其战略管理的框架下加强基础管理，从人治过渡到制度化管理。缺乏发展战略，企业没有一个战略平台，企业容易受到内外因素的干扰，发展将是盲目的，容易迷失方向。企业战略是一个企业的灵魂和方向。1961年肯尼迪总统提出“美国要在十年内将人发射到月球上，”
11、结果就实现了。公司领导也需要给大家指明一个方向：X公司在多少年内到达一个什么目标，一定要有一个辉煌的前景，师出有名，在奔向目标的过程中钱自然而然就来了。例如可口可乐的前景口号“地球上任一个角落都有让你伸手可及的可乐”，摩托罗拉公司“跃升为世界第一企业”。让员工清楚地看见眼前的改革将把他们带向何方。一个企业如果只是不断地拓展业务，但不知为何要拓展这些业务，或者没有一根主线能够把所有业务都串起来，就给人以杂乱无章的感觉。战略不是解决问题，而是发现问题及其产生的原因。一旦问题被发现，那么解决问题的方法就隐含在问题之中了。企业战略大体分为三个层次：发展战略是公司层从结构和财务角度对整个经营范围的资源配
12、置（如何消化库存，减少应收款，变卖或关闭一切与未来发展目标不相符的工厂、业务单元及投资）；竞争战略是公司内某些战略经营单位（SBU）的产品开发或服务在特定市场层次上的竞争（如何降低材料成本、降低人工成本）；经营功能性战略是企业经营层不同的职能如营销、融资和制造等如何为其他各级战略服务（降低费用、增加企业收入）。企业的价值是其所产生的利润或现金流量的价值。要实现企业集团的价值最大化，管理层必须作出决策：如何寻找未来发展领域，把资源集中到未来领域？需要提高哪些业务的盈利能力？哪些业务需要投资来扩大规模？哪些业务在达到足够的盈利水平之前不应接受投资？经营者需要对环境和管理的敏感性，采取战略分析、战略
13、选择和战略实施的步骤，通过优势、劣势、机会、威胁（SWOT）、比较建立核心能力，对投资收益、风险、利益相关者反应和可行性作出评价，并能领导、组织、管理好战略变革的过程。然后才能细化措施，量化指标、专人负责以及监督执行。总之，重视企业的核心能力管理企业的能力、方式、品牌或智力成果。5.1.2 发展战略容易出现的问题在处理和选择战略问题时，容易出现投资过广，涉及行业过多，盲目多元化；投资项目投入大、收益低、回收慢；进行项目论证时过于草率；不能对投资项目的资金使用进行有效控制等。原因可能有：（1）进行战略定位和决策项目时，没有专业的研究人员和专家去考察；（2）管理层对市场、财务、预算、法律、投资回报
14、率等没有进行可行性分析或研究不深，只相信自己的判断，不按照科学的项目评价流程来作出决策；（3）缺乏有能力有水平和职业道德优秀的人去负责实施，实施过程也缺乏相应的监督和控制。X公司的情况是资金短缺、营销成本与管理成本居高不下、人才流失。不可盲目追求高产业结构、高技术产品，以免资金、技术、人才难以为继、骑虎难下。打一个不恰当的比喻，不可羡慕别人有很多女朋友（多元化、高科技），要考虑好自己是否有钱（自有资金）、有好身体（健全的财务内控制度及其他管理制度、管理水平、人才储备、技术开发能力、企业文化），否则勉强靠借债（银行贷款）周旋于众多女朋友之间（手机、电脑、彩电、网络、显示器、传真机。），最后势必落
15、得负债累累、淘空了身体，甚至一命呜呼。以手机为例，国产手机与同级别的国外品牌产品，价格上并无优势。国内厂商开始进入手机领域的时候，外国品牌早已在国内大规模建厂，仅三大手机巨头在国内的合资企业就有7家。他们和我们一样用当地的工人，一样就近抢占市场。另外，它们有无比庞大的产销量，与它们相比，国内厂商在购买元器件时不可避免要受到价格歧视。国内大企业中，春兰与海信在财务上比较稳健。当企业面临发展速度与财务健康的选择时，海信宁可牺牲速度，也要保持企业财务的健康。“把企业由小变大不是真本事，若干年以后把一个健康的海信交到下一代人手中才是企业管理的真工夫”（周厚健）。处于这个考虑，2000年海信关掉了不熟悉
16、的AV产业，通过产权改革对部分非主导性企业实行了战略性退出。海信的资产负债率只有60%。学习格兰仕，负债率基本为零。需要研究如何要求公司管理层对自己的决策行为负责。所有权与经营权之间的缺位是包括X公司在内的大部分企业存在的症结之一，缺乏适当的激励机制，经营失误惩罚机制，企业领导层存在的道德风险问题，他们所经营的并非自己的资产，同时也无须为自己的过错承担所有的责任，甚至可以从自己的过失行为当中得到很大的个人收益。也就是法人治理结构问题。如何要求上市公司对国有资产、银行资金负起责任。5.2 组织结构创新5.2.1 组织结构创新是管理创新的一个重要方面现代企业组织出现了柔性化（在组织结构上除了固定的
17、和正式的组织以外，还有一些临时性的、以任务为导向的团队式组织）、哑铃化、级别升降浮动化、业务外包、外脑化的趋势，出现了虚拟组织、学习型组织以及内部市场、战略联盟等形式。 企业发展过程中始终面临着组织管理上的危机。分清投资中心、利润中心、成本中心的层次，把集团公司划分为三个层面：上层为母公司（投资中心），对子公司主要管理的事情有重大投资决策、投资收益和重大人事任免，专门致力于培植新业务、发展新业务和新的利润增长点；按产品组建专业子公司或事业部为中层，是利润中心；各专业的工厂为成本中心，从而形成一个有机整体。学习海信，把财务中心作为企业的“管家”和“警察”，控制企业的资产负债率，提高资金周转率。统
18、一负责集团的资金管理、资产管理、税政研究、审计、会计核算、计划等。5.2.2 X公司组织结构的问题对于X公司来说，部门之间存在严重的推委、扯皮的现象（在研究者调研中发现：56%的中层干部认为这是影响他们积极性发挥的原因之一），高层领导经常不遵循管理流程，越级指挥，干涉部门或员工的工作，造成责权利不清晰现象。开发部门、设计部门、生产部门、销售部门之间的沟通状况不好。X公司的组织机构设置重复，各干各的，销售公司只买彩电，显示器、手机、传真机各自有自己的采购、研究、销售队伍（而且待遇还不一样，不少不在研发中心的科技人员有意见，同样的科技人员在其他部门、分公司工作就比研发中心的少许多，不知是何考虑。结
19、果势必是管理服务部门人才流失，现有人员心情不舒畅，必然要扯皮），但又不是事业部制。清欠小组的史晓玫建议将销售这一块合起来，可以大大减少费用，并显示整体实力。但是实达公司去年这样做了以后，系统运转不正常，只好又返回原来的组织结构，由此带来损失近亿。所以对于中国的企业，很多明明是公理的道理不一定就行得通，矛盾错综复杂，就象无数耗子尾巴，纠缠在一起，象一个球一样，本可以一刀两断的问题却无法下手。只好用慢功夫，找出每条尾巴的根在哪里，再一个一个地去剪断。可在这个过程中，又有无数新的耗子尾巴新生长出来，于是问题就永远不可解。公司不善于利用目标管理体系来明确员工的工作目标，并建立有效的监控体系来保证企业目
20、标的共同完成，以及目标完成与否，怎样与个人利益挂钩。所以大家都不明确应该负责什么，不应该负责什么；责任主体、权力主体、利益主体的不明确，造成工作扯皮、推卸责任、管理松弛等现象。现在的X公司有些象5-6年前的春兰集团，那时的春兰的内部管理幅度过宽、权力集中，下属企业过分依赖总部，使总部陷入日常事务中，难以从更高层面上考虑企业的发展。但是春兰1997年实施了管理体制的创新，权力下放，各公司和工厂有充分自主权，不需要请示甚至不允许请示，结果企业各项运作再也没有了扯皮和推诿。2000年8月春兰建立了董事局，外聘董事超过1/3，都是经济领域、自然科学领域、社会科学领域的专家。由于他们不在春兰担任领导职务
21、，能以客观、公平的立场参与重大决策，从而提高了决策的科学性和民主性。决策层和经营层实现初步分离。目前春兰正在实施横向部门“立法”、纵向部门执行、避免权利交叉的矩阵式管理，使人财物得到合理调配。最近国家证监会的高西庆吹风，说上市公司必须有1/3以上的独立董事。这样全国1200多上市公司就有3000多独立董事的市场需求。到哪里去找这么多独立董事？难免会以次充好。其实“郑百文”等很多ST公司都有独立董事，但显然是董事不董事，监事不监事。开发人员了解实际一台彩电的成本吗？有人负责做从产品到商品的品牌设计（风格的统筹设计）吗？商场上X公司彩电播放的DVD能够表现产品的优秀品质吗（经过了技术部门的把关吗）
22、？生产与市场是否互相脱节？适合企业发展战略的组织结构调整是克服企业成长过程中的危机的唯一办法。每个组织形式都存在先天性的优势和缺陷，随着企业的进一步发展，其缺陷逐渐暴露。在管理结构中对经理人员的配置，应该精简、合理和尽量减少层级。结构的复杂性越高，越影响管理的效率和经营的灵活性，越需要从集权走向分权。现在开始搞“划小核算单位”，让基层组织有更大的自主权和主动性，提高了组织结构的弹性，这也是组织结构柔性化的一种表现形式。建议为了完成一些临时性的任务，由有关部门各出一、两人成立项目小组，任务完成以后就可以解散。例如开发某一个新机型，就可以要求设计部、物料部、采购部、生产部、彩电厂等等有关部门派出专
23、人负责此事，扯皮的事情在项目小组内部尽量内部解决，目标就是尽快完成开发任务、打入市场，早开发出来都有奖励。小组成员既对组长负责，又要经常向本部门经理通报项目进展情况，争取本部门支持。现在按照公司规定，只有部门经理才有权对外协调（从公司ISO9000文件中看到的），等于每一个部门都是一个信息“黑箱”，部门经理是唯一的信息输入、输出的口，碰上扯皮的事情，就需要至少两个部门的经理、一位分管副总坐在一起开会慢慢扯。而他们都不是具体办事的经手人（例如技术员、采购员、工人），对情况的了解程度并不是最清楚，越扯越糊涂。为何不能把每个部门设计为“信息透明箱”，该部门具体办事人员直接与相关部门具体办事人员协调，
24、大大减少信息传递环节、减小信息失真度？应该相信每一个部门的具体办事人员的智力和能力，权力下放，让大家都承担一些责任。清欠小组的史晓玫同志建议“有一名总助专门负责全公司的总协调，专管扯皮事，以便及时发现和解决问题，不至于积劳成疾。起码现在很有必要。”灿坤公司从2001年4月1日起把总管理处与稽核组合并成立“总经理室经营推动组”，负责内控制度以及作业流程的维护（主要包括生产、总务、组织、技术、IE制度的制订、修正、发布及查核），内控制度执行状况的持续稽核与推动执行，管理层目标专案的主导推行；IE标准制定管理与稽核；经营状况分析；部门工作绩效考核；大型活动的组织与策划；公司全部废料出卖监督；管理周报
25、的编辑；部门之间纠纷的裁定。X公司确实需要向管理水平高的台资企业好好学习。在我们现在的研究中，主要针对X公司的现状，探讨最佳部门设置方式，合理的岗位设置，明确每个岗位的存在必要性、权力、职责、绩效评价标准、奖惩标准；“划小核算单位”是根据产业链来划分核算单位还是按照部门切开？协作系统是否互相服务、互相控制？对于每一个部门，都要有其他部门的制约机制，互相监督约束。不能说某一个部门仅仅听命于主管领导。目标：从封闭的“孤立”型的树状组织，向开放协作型的矩阵组织转变。部门之间协作关系由静态“部门接口描述”定义，转变为由动态业务流程体系来指导。5.3 管理制度创新解决管理规范的问题。管理规章制度是一个企
26、业运行的“规矩”，它基于一定的法律、政策和文化，体现在管理思想、管理环节和管理规章上，作用是引导和规范人的行为。管理制度创新的目标是要扭转现行的员工心态、改变现行的利益格局、趋向合理的企业内部环境，达到先进的、理性的、效益的、人本的目标，塑造良好的组织文化，目标是“制度健全化、管理规范化”。过去企业的职责设置比较粗糙，管理环节之间缺乏明确的程序，规章制度往往停留在纸面上，职工民主管理流于形式。企业的经济责任应该分解、量化为各个单位和职工的经济责任，并与其所得利益挂钩。现在每个岗位缺乏明确、量化、可操作的岗位工作标准、工作程序和考核细则，干好干坏一个样，任务完成了大家都按奖金系数拿奖，出了问题，
27、是哪一个环节、哪一个岗位引起的，也没人去追究。公司承担了市场的全部风险，而分厂和部门、个人却对此全无感受，往往是下边“捷报频传”，上边“无利可图”，公司亏损了，下面仍要拿奖金，分配产生不了激励作用，员工的积极性和潜能得不到充分发挥和调动。需要根据经营战略，对管理制度、规范进行调整和动态更新。特别对每个部门、岗位的职责要明确，建立一整套内部控制的规章制度，形成内部约束制度。如需要制定各级干部管理权限的规定、目标评估体系，行政公开，上至总经理，下至普通员工的职责权限，在里面都要明确规定。公司需要建立一套授权体系。逐级授权。公司一切权利来自董事会，根据各项业务重要程度、影响范围、涉及金额大小，确定由
28、董事会或行管会、总办、部门经理及有关子公司的领导审批决定。每一个部门经理到岗以后，就要立即发给一份由直接领导、财务部经理签署并经总经理批准的“授权审批表”，明确该负责人在资金使用上的权限。这样使每个领导都有一定的权力，无需事无大小都找总经理，也避免权力过分集中带来的各种弊端。根据组织目标确定相应的组织职能，根据组织职能确定机构设置，根据岗位职责确定职位位置，确保机构明确，机构职位与人员职能相称，精简部门层次。人员素质要与其职位相称，依据岗位职责确定人员素质条件。组织成员要知道总目标、部门目标和自己的工作目标，要有岗位描述（岗位名称、直接上级、直接下属、本职工作）、直接责任、领导责任、主要权力、
29、管辖范围。并知道如何去做。要合理授权。按工作岗位需要授权，而不是按个人名望和地位授权。用权要受到严格的程序制约。并且要考察监督职责的完成情况。例如，采购部门对公司所需采购的物料、设备的市场变化情况以及行业规律是否做了调查分析？并定期提供报告供设计部门以及分管领导决策参考？对长期主要供应商是否进行了等级评估？品牌推广部是否了解本行业的情况、客户的情况以及与本企业有关的数据资料？是否进行市场分析、市场调查，特别对本企业产品的销售情况是否定期有调查、有汇报材料？要设定指标体系，从市场倒推成本、零基预算核定费用，综合测算出公司应当达到的计划利润、努力利润和奋斗利润目标。然后，公司把产品在市场上能接受的
30、价格减去税金和公司应摊的、经过挖潜后的企业管理费用，再分别减去公司对该产品确定的计划利润、努力利润和奋斗利润，以本企业历史上最好水平和同行业先进水平为目标，确定每个部门所应承担的三个不同档次的指标。一是计划指标，稍微努力就能达到；二是努力指标，需要挖潜、严格管理才能达到；三是奋斗目标，是“蹦起来才能得到”的奋斗目标，是具有挑战性和激励性的指标。要建立监督机制，明确监督责任、监督对象、监督任务、监督内容、监督途径。形成连锁监督的机制。要建立考评体系。公司、部门、子公司、科室都成立目标管理领导小组，负责全员目标管理的统一领导、实施和考核。“分级管理，按月考核，累计计算”。人人肩上有指标，人人工作有
31、目标。人人处于责任状态，事事处于受控状态，实现全员的全过程管理。海信整个考核体系中，财务指标的考核占80%，考核结果与子公司总经理的年薪挂钩，比如说，如果子公司的应收帐款超过销售收入的5%，就否决年薪；资产负债率超过集团规定的，同样否决年薪。员工每月的奖金也根据集团考核结果发放，使财务管理线延伸到最基层。结果是2000年海信销售收入比1999年增长30%，增幅居行业之首。“保守”的财务管理功不可没。要确定统一的量化、计奖标准。以考评得分多少作为评价单位和个人业绩的统一尺度。考评得分是公司各单位、部门、个人经营业绩和贡献大小的反映和体现，与各部门、个人的奖励和工资挂钩。严格考核，奖惩严明，实现“
32、责、权、利”的全面统一。要有制约机制，明确制约关系、制约原则、制约措施。制度制约包括目标、计划、标准、检查、反馈、监督、验收等制度。工作关系制约指上下级、前后工序、相关工作的制约。制约有双向的，有单向的，有连环的。在工作中引入竞争机制，岗位职务上要能上能下，决不能干好干坏一个样，不工作和努力工作一个样，应形成争先、争优、争光、争气的观念，在具体行动中得以体现。各个部门都要有为他人服务、各项工作都是服务的观念。X公司有些部门不是以公司利润最大化为导向，不考虑现有制度中有些细节是否过时、不合理、需要修正。可能“严格按条文办事”于己省心省事、不用承担责任。应该考虑组织一批人对公司的规章制度好好整理一
33、下，提出完善、修改意见，报董事会批准颁布。建议定期（一年左右）重新编制岗位责任书，清楚界定每人的责任，明确业绩首要目标，将其转化为具体的评估准则，时刻记住这些评估数字。确保所有改革的努力都清楚地集中在业绩首要目标上，而不是在活动上。在每天下班前让科室员工停下手中的工作，用15分钟的时间书面简述一下当日的工作。 需要研究是否在合理的时候在X公司对企业主要经营者、科研骨干实行年薪制和期权制，解决贡献与待遇挂钩的制度创新。我们必须承认经济也是人格和品质的一个组成部分，离开经济谈精神谈价值观，就跟提着头发往上飞一样。鲁迅先生之所以能在当时保持独立的人格，能够不为“钱”和“权”收买，与他从事“自由职业”
34、所获得的殷实的经济分不开。他完全靠版税靠稿费生活，每月平均收入700元，相当于现在的2万多元。而当时上海一个四口之家工人的每月生活费不到40元。解放后的文化旗手周扬在解放前没钱的时候，为了娶苏灵扬，到处借钱，特别是向胡风借钱，有时还动用“左联”的经费。（见文化人与钱，陈明远著，百花文艺出版社2001年1月版）。可见，连周扬这样的革命家手头缺钱时都要不免动公款的主意，我们如何要求掌握巨大人财物的企业家在享受不到他们的贡献相称的报酬待遇的时候不动歪主意哪？所以要解决贡献与待遇挂钩问题，要对企业的思想境界进行再教育，要加强审计监督、严加看管。5.4 流程再造5.4.1 X公司目前工作流程存在的问题X
35、公司现行的管理往往是事后的、静态的，各个部门之间缺乏及时的交流和沟通。上下级之间也缺乏交流，领导将目标布置下去，有关人员给出相应的计划。但给出之后双方往往就不再沟通，等计划到期一查，往往发现这里没有完成，那里没有完成。存在问题的表象之一是各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推委现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。职
36、能部门之间的利益分歧往往促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点，从而弱化了整个组织的功效。模具厂CAD/CAM技术人员把结构图纸设计完毕以后，设计图纸即发放到车间以指导生产。而模具制造过程中由于图纸的失误造成的零件报废，结构不合理等问题时，CAD/CAM技术人员不用负任何责任。塑模车间副主任林志毅建议CAD/CAM技术人员应负责跟踪所设计模具的整个制造过程以及模具最终质量，以此作为评定设计人员工作质量的主要依据。这样可以增强CAD/CAM技术人员的责任心，也让他们在实践中不断完善自身的业务水平。一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作
37、时间长、成本高。企业经营处于迟缓状态，在快速多变的市场环境中处境被动。某一部门由于磨蹭、耽误其他部门多少时间，都应相应换算成金钱，进行相应赔偿，而相反，为顾客节约多少时间就奖励多少钱。现在X公司很注意节约水电、纸张，办公费用、招待费用、车辆使用费用、出国制装费用、培训费用都从严掌握、限额使用，这是很有必要，也早就应该如此的。但公司却没有对时间、效率费用进行控制，不把自己的宝贵时间看成金钱，满足于照老习惯、传统办事，领导干了可以交下级办的事情，可以三个环节完成的事情弄出十来个环节，看起来大家都忙忙碌碌，却忽视了整个企业的使命创造效益、利润，实际很大一部分时间在做无用功。这才是最大的浪费对人的时间
38、、生命的浪费。可以想象在X公司内部办一件事情有多么复杂、烦琐，新产品的推出不知比其他企业缓慢几个周期，对市场变化有多么迟缓，等我司产品上市以后早成了过时、淘汰产品了，难怪销售公司卖不出去。当我调研时询问X公司的每个产品在同行业中为何都没有进入前5名时，大家都说速度太慢的缘故。虽然可能决策上这个项目时在国内算领先的，但真正等生产出来，已经远远落后于人家了。表象之二是无休止地繁忙，而实际工作产出（效果）变化不甚明显，甚至反不如前。问题的症结在于人员增加过多过快而层次安排不当，以致机构臃肿低效，助长官僚作风。员工技能单一，适应性差。为何X公司卖彩电的推销员就不能卖手机、显示器？海尔的就可以哪？如果是
39、因为该推销员的能力、水平有限，只能记住彩电的价格、参数、性能，公司可以高薪招聘一些记性好的员工。如果不能要求所有人都一专多能，至少可以让一部分人掌握多种技能，开展示会时就不用各个子公司一起上阵、全体出动了。过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，又需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重几乎达20%，管理费用居高不下。帕金森关于“机构会自动制造工作”的论断真是精辟之极。官僚还会制造官僚。官员喜欢为自己招聘尽可能多的部下，管的人越多越体现自己的权威，每天
40、来请示汇报的手下越多越有成就感。反正工资不是自己掏腰包发。部下再为自己招聘部下。人越来越多。多雇一个人就多一分破产的风险，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。而我们则认为“人多好办事”、“虱子多了不痒”。大家忙于扯皮、内耗，无法一致对外。蒋介石说“攘外必先安内”，对于企业来说还是有道理的。生产一线的冗员是比较容易发现并加以精简，难在所谓的“管理层”。 存在问题的表象之三是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中（有部门把自己部门的职责都列为机密，多么荒唐，外人来了可能还以为进了“保密局”），经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中
41、，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对市场的了解也一次次“归零”重来。 建议利用公司（机构）内局域网，建设并使用小组式工作平台、论坛、邮件表，执行人员按流程每天往系统中输入自己工作的基本情况，如已进展到什么程度，有什么困难，需要作什么调整等。这样，领导就不用天天把员工叫到跟前进行交流，直接在软件里就可以监控整个计划的实施，并及时作出调整。5.4.2 解决思路流程再造流程再造就是企业规模化以后，由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献，然后运用现代的资讯科技手段，将人力及工作过程彻底改变，把效率提高，以“流程主导”的组织形式来取代“职能主导的企业组
42、织”。把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面向顾客需要、市场需求的满足而存在。“再造”就是“使流程最优”。企业流程再造的原则为：整合工作流程，由员工下决定，同步进行工作，流程的多样化，打破部门界限，减少监督审核，减少扩充协调，提供单点接触，集权分权并存。企业流程再造的特点是：一、在崭新的资讯技术支持下，以流程为中心，大幅度地改善管理流程；二、放弃陈旧的管理做法和程序；三、评估管理流程的所有要素对于核心任务是否重要。专注于流程和结果，不注重组织功能。在方法上以结果为导向，以小组为基础，注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。1993年，哈默和钱皮发表企业再造，提出“针对竞争
43、环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善。”流程要面向顾客包括组织外部的和组织内部的顾客。流程跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。学习海尔：从年开始，海尔就开始进行流程再造。张瑞敏说“现在大部分中国企业都是直线职能式的组织结构，我们进行了市场链的流程再造。我们市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，每一个人不再是对他的上级负责，而是对他的市场负责。具体做法就是SST机制（两索一跳），我给你提供了更好的服务，你应该给我更多的报酬，如果我干得不好，下道工序应该向我索赔，如果
44、既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题所在。我们的最后目标是变成自我经营，把自身的价值充分体现出来。职能和流程最大的区别在于：职能是静态的不是对市场负责的，流程是动态的是对市场负责的。现在每个员工分两端，一端是输入，叫做负债经营，给他一个市场目标，这个市场目标对他来讲是一个负债，他做的结果要比目标好，输出就应是很好，这样使每个人都成为一个经理，成为一个老板。”海尔根据流程再造的思想，实施了并行工程，使海尔美高美彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按传统产品开发程序，产品从设计到整体投放市场需要个月；按国际最快的产品开发程序，需要个月，而海尔美高美彩电仅用了两个月。学习TCL：TCL国际电
45、工公司质量监督部在工作中导入为顾客服务的意识把相关部门看作自己的顾客。为让顾客满意，就必须在服务上下功夫，强化服务的及时性和判定结果的准确性，以确保生产系统运行的顺畅和高效。比如材料部门采购进来物料，需要质监鉴定，质监部门就及时主动地做好工作，以减少物料的贮存空间和流动资金的占用时间，加快物料的流动，同时杜绝不合格物料流入生产系统。这是两头服务，一方面要为进料系统服务，一方面要为生产系统服务，两头都是质监部门的顾客。在TCL集团管理层中，“办公桌就是柜台”。面对下属，管理人员也要有明确的销售意识。“销售你的服务，下属就是你的顾客。每一层干部都要经常自己问自己，你如果不能让顾客满意，柜台前还会不
46、会再有顾客来？”这种面向顾客的管理意识直接来自市场第一线，又服务于市场第一线。李东生说：“我们所有的工作说到底就是为了多卖一台机器，不管是打后卫的，打中锋的，打前锋的，都必须围着顾客转。顾客是最公正的法官和上帝，一份付出必然有一份回报。尽管有些回报暂时看不见经济效益，但对企业的长远意义和影响却是深刻的。因为每一次良好的交往都会为下一次的再交往打下基础，谓君子不言利，利就在其中，如此往复，形成良性循环，就能维系企业的持续发展。”5.4.3 实施办法建议成立“工作流程改造小组”，其成员来自企业的各个部门、各个层次，以下面三条为目标：最大限度地增加顾客满意度、显著加快对顾客反应的速度、降低企业内部营
47、运成本。先总结企业现行做法，画出当前业务流程图，重新检查每一项作业或活动,分析每一项活动为什么要发生；识别企业的核心业务流程;面向顾客、市场需要、企业效益目标，建立衡量流程改进的标准体系；识别不具有价值增值的作业活动,简化或合并非增值的部分;执行改进流程,剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费,将所有具有价值增值的作业活动重新组合,优化企业的整体业务流程；评估改进绩效；改进流程改进方案并贯彻实施；随着企业内外部环境和因素变化持续以上步骤。寻求新技术来改造流程。如销售公司现在推行DRP系统。“工作流程改造小组”对于企业组织架构的再造提出建议，还要对员工进行有关培训，提供回报或奖励的方式以激
48、励员工参与流程再造。注意有效沟通，“工作流程改造小组”将自己的战略设想在企业内进行宣传，赢得高级管理人员的支持和员工的拥护。利用召开座谈会、发布信息使员工们在流程改造过程中获取充分信息。先在某一个流程进行试验、示范。不断改进。5.5 人力资源管理创新人本管理5.5.1 人力资源管理的重要性李艾科卡说：“经营管理实际上就是调动人的积极性。”在构成企业的诸多要素中，人是最积极、最活跃、起主导作用的要素。员工是企业真正的财富。不称职的员工只会浪费公司的钱，还会赶跑顾客，导致销售额下降，利润降低（假如维修人员在维修过程中粗鲁对顾客极其不耐烦，或者接线生对进入公司的电话不礼貌，当顾客想买东西的时候售货员
49、在电话里与男友互诉衷情。）。好的员工会使管理更轻松，他们充分认识到自己的工作职责。如何才能把人的潜力全部发挥出来？如何进行最佳匹配，实现人力资源的最充分利用？如何避免员工纷纷辞职而去？企业实行激励机制的最根本的目的是正确诱导员工的工作动机，把企业的目标和组织成员的目标有机地结合起来，使组织的目标和员工的个人目标得以同时实现，从物质利益上强化对员工的激励约束，增加其满意度，建立一套科学、合理的分配制度，从而加强企业凝聚力，充分发挥全体员工的主动性、积极性、创造性，使企业获得长久发展的最终目的。广义的薪酬支付主要是从激励机制和人本管理的角度考虑，提高员工满意度、激发员工积极性、增强企业凝聚力。人力资源开发管理创新在企业管理创新中是首要的、
