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1、管理魔咒：一人站着九十九人跪着 一、“捆绑吊打”成企业 在亲身经历与深入解剖中国企业的内部管理体制与机制后，困扰中国企业的不是制度、也不是流程，更不是技术、产品与服务，困扰中国企业管理的魔咒是：在一群人中，有一个人站起来必然要有九十九个人跪着，管理所有的困惑与迷雾都因这一个站着的人与九十九个跪着的人展开。 凭什么一个人站着让九十九个人跪着，方法不用找，我们的老祖宗早就为我们准备好了，那就是“捆绑吊打”。 捆：用工资或福利、期权或持股等利益来九十九个人心甘情愿地被企业捆上，人才招聘过程中就是典型的捆人的过程，看起来很公平，你要得到相应的工资福利待遇，就必须接受企业来“捆”你。 绑：用繁杂的工作量
2、、复杂、严厉的制度、随心所欲的处罚等来把九十九个人牢牢地绑在企业的生产线或管理线上。 吊：永远给你九十九个人一个不上不下的位置，顶多是全跪、半跪、跪一条脚之间选择，反正只能跪着，只是跪着的人还有所差异。 打：对那些胆敢站起来的人或坚持不愿意下跪人，毫不留情地予以严厉的打击、制裁和清除。 如此一个老板站起来了，九十九个员工跪下去了，站着的人永远不希望跪着的人站起来，跪着的从，哪个不想站起来？所以一个企业的老板在完成了“上陈父子兵、打虎亲兄弟”的原始积累和发尽其所有期以后，几乎需要用百分之八十以上的精力来解决跪着的下属与员工错综复杂、层出不穷的问题。 二、中国企业成长过程中的两道坎 今年参加了几次
3、企业的论坛，也有更多的机会与国内的企业家面对面的交流，看到中国的企业家忙、累、苦、烦，经常听到的一句话是“企业离开我一天都不行！”隐喻的话是：我一天也不能让企业离开我而存在。 如有一家企业，经过十五的发展，已经有十五个亿的经营额，企业的规模在业内也是名列前茅，但是企业老总每天只能睡三四个小时觉。原因很简单，因为老总在公司内是站着的，跪着的一群人是不可能独立自主地完成所有的工作，老总如果不亲问，工序与流程就一定于会出现断裂，影响企业的日常的生产、经营与管理。同时老板在在家里是站着的，在外面却又是跪着的，甚至随便的一个政府官员、客户采购、财务人员，都要花费精力与时间去接待与应酬。老天是最公平的，给
4、每一个人一天就只有二十四个小时的时间，如此只能牺牲自己的睡眠，以透支自己的生命与健康来维持，维持这个集团老总的尊称。 再例如有一家企业，已经有七年的历史，公司经营额已经接近超近亿元大关，虽然数额不大，但在行业里已经处于龙头老大的地位，深入到企业进行了解，甚至与每一个部门的员工进行接触交流后，发现企业已快了火药桶了，情绪与抱怨的情绪长期得不到释放，对立与对抗事件随时可能爆发，部门与员工都已经到了心理承受的极限。部门与个人职能不清导致一切流程与制度都归于无效，公司唯一最清晰的就是严厉的处罚。公司的内部管理基本沿袭了公司发展初期的“游击战”的模式。 这两类企业是目前中国企业最痛苦的企业，也是最需要智
5、者服务的企业。第一个企业已经有了相当规模，已经具备了让资本说话的时候，企业发展初期同是靠人才与技术创造企业，企业发展到了如此规模就要人资本创造人才与技术。所以必须首先恢复资本的流动性和自由性，让资本走出企业、走出生它养它的那些土地，否则成也萧荷、败也萧荷，一群让你站起来的人，最后一定会让你连跪的地方都找不着。因为是笔者家乡的企业，笔者格外地倾心，给公司老总的建议是：让资本与技术说话，放下那一群只会跪着的人或只想让你跪着的人，让资本走出家乡、走出国门。 第二类企业是国内民营企业必然会遇到一个过程，企业在经历原始积累和发展后，企业要从“人治”转向“法治”，制度和流程说话，让跪着的人站起来说话。笔者
6、以法律顾问与管理顾问的身份进入企业，首先松开那些求全责备，苛求完人的处罚制度，改为更为人性的奖罚制度，将部门的职能与个人的职责明确化、清晰化，同时建立企业内部信息传递系统，确保企业内部的信息畅通无阻，让企业所有的指令与信息处于标准化、专业化、格式化、流程化，目前这项工作正在推进之中。 五年、十五年这是中国企业发展的两道坎，如果这两道坎过不好，企业就可能元气大伤，最后又归于沉寂。 三、礼记传统捆绑文化基因的始作蛹者 人的三个基本欲望，权力的最大化、利益的最大化、交配权的最大化，外加一部礼记奠定了中华文明的基础，从此中国的政治、经济、文化无不被深深地打上“食色性也”以及保障“食色”权力烙印，礼记就
7、是维护这个权利的圣经。以周礼这核心的礼教文化经过孔子、孟子等不遗余力的推崇，而成为了儒教，整整影响了中国数千多年历史，直至今日依然无处不在。 以礼教为核心的中国传统文化表现为： 1、王者天下，也就是诗经?小雅?北山篇中说的“溥天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。”也就是说，普天下的土地与百姓都属于王者所有，王者对天下的人和物都有绝对的控制权。 2、王者之下，权力与利益的分配采用分封制和井田制。分封制即：“天子建国，诸侯立家，卿置侧室，大夫有贰宗，士有隶子弟，庶人工商各有分亲，皆有等衰。”（左传桓公二年） 井田制的典型概括：“公食贡，大夫食邑，士食田，庶人食力，工商食官，皂隶食职，官宰食加。”
8、（国语晋语四）通过分封制授予同盟者以对土地、人的控制权，井田制则是统治阶级对普通百姓的利益控制方式，通过人身控制达到利益控制的目的。以后的郡县制、科举制，逐步把以血缘关系以核心的分封的主体扩大到社会的精英阶层，借助社会精英的力量来完成对百臣民的控制。奴隶社会以人身控制为主、封建社会以财产控制为主，但是人身依附关系的主线依然不变。 3、王者之下，均有等级，庶人与女人无权。 中国古代等级森严的宗法制度的基本内容有二： 其一是“别子为祖，继别为宗，继祢者为小宗”（礼记丧服小记），按照宗法制原则，周王嫡长子有继承权，其他诸子有的受封为诸侯，有的在畿内分得采邑，称为别子。他们分别在自己的封地内建立宗庙和
9、相应的政权机构，分成若干新的别宗，受封的别子实际上成为这些别宗的始祖，他们的封地和爵位也由嫡长子继承，成为别宗的宗子，相对周天子而言，他们是“小宗”，而在自己的宗族内则为族长，是“大宗”。 其二为“尊祖敬宗”。尊祖：历代祖先以始祖为中心，按昭穆制排列，都有一定地位。敬宗：“宗子维翰（榦），宗子维城。”（诗经大雅板） 按照宗法制度的组织形式，周王既是普天之下最高的统治者，又是全体姬姓宗族的“大宗”，得到全体宗族的敬仰和支持，故可以巩固统治。 宗法制的特征有：等级森严；族权与政权、财权的结合；以血缘关系维护政治关系；适用于同姓范围。 等级森严的宗法制度带来的结果：庶人无权、女人无权，前者为食、后者
10、为色。“三纲五常”、“三从四德”就是最集中的体现。一切都是围绕着人对人的控制，君对臣的控制、上对下的控制、长对幼的控制、官对民的控制。 4、高度的集权与专制，无论是来自政权还是族权，都是以强制、控制、专制、甚至捆绑式的奴役为基本形式，自上而下对社会每一个成员进行无所不在的人身控制。 所以说礼教首开中国传统文化的先河，经过以孔子、孟子等代表人物二千多年的推崇和演绎，成就了浩瀚繁杂的中华文明，以礼教为核心的中国传统文化，既是专制文化也是捆绑文化，施绑者与被绑者的一次又一次的相互强暴与反强暴斗争，导致政权的一次又一次地不断更迭，也终究是换汤不换汤不换药，直到近代才有所改变，但其影响一直源远流长。中国
11、传统文化就像一台巨大的软件刻录机，把其文化中各种成分与元素深深地刻录到一代又一代中国人的大脑里，每一个历史中的中国人和现实中的每一个中国人都好像是经过同一个软件刻录过的电脑，中国人的复杂、中国特色的不可捉摸、中国式管理的迷茫、中国律师业的困惑，无一不是因其强大的影响告成的。 每一个中国人对权力的一味的追求、对利益的分封的强烈渴求和事实上处于“井田”中的利益分配的强烈的不满，森严的等级制下人对人捆绑式的奴役和控制，人对人的人身控制、精神控制来实现利益控制，构成了中国现实社会人与人之间关系的基石，这也构成了是中国传统文化的基石。 5、熟人文化，有关中国人的熟人文化，是让外国人或海外归来的人觉得最不
12、可思议的一件事。 熟人文化说白了就是“自己人”的文化，不是礼教文化的产物，而是部落文化的产物，可以追溯于盘古开天辟地之时，那时陌生人往往都被由于中国的传统社会是以农耕为基础的，“百里不贩樵（木炭）、千里不贩籴（粮食），人的活动空间非常有限，知道的人都是在生产生活中经常交往的人，而对陌生人则往往当作敌人杀了或当奴隶对待。”当然“面子文化”是则是熟人文化的延伸物，在一个封闭的熟人圈里生活，面子自然就不可能小事，轻则荣誉地位、重则身家性命。 当进入等级社会以后，“熟人”的概念则发生了变化，熟人是指宗法体系某一个阶层中的人，宗法体系以外的或特定的阶层以下的人，往往都被视为陌生人。也就是说原来的熟人也会
13、因地位的变化，而把原来的熟人当作陌生人。“熟从文化”是对熟人的无原则的包容与迁就，同时意味深长对“生人”的残忍与无情。熟人文化在中国由来已久，这是中国传统农耕社会的固有产物，根深蒂固到了几乎不可动摇的地步。 文化就是赋予人类生产生活方式及过程特殊的含义，最早来自于图腾，以后逐步由迷信、宗教、科学。中华民族五千年的文明史中，传统文化的雏形在有文字记载前已经完成，周礼也不是应时之作，而是更久远的历史的产物，以后的确中国传统文化只是以其为基础得以发扬光大，并在不同的历史时期、以及在不同的地域传统文化都呈现出其独特的表现形式，尤其是在地域文化表现，更是经纬分明，在中国民营企业的成长与发展过程中更是表现
14、淋漓尽致。 归结成一句话：一个人站着必须要有九十九个人跪着，而且跪着的方式不一样，一起打江山的兄弟与有着某种特殊亲缘与血缘的人，都视为“熟人”和“自己人”，“自己人”可以半跪着或者间隙性跪着或在“陌生人”面前站着，其它人都一律撂进深井，只能老老实实地跪着。 支撑一个人站着九十九个人跪着的“王者天下”威严的是“分封制”与“井田制”。在这种文化及基因的作祟下，企业往往是风水轮流转，兴也“王”、败也“王”，成也跪、败也跪，企业家被累死、被困死、被斗死、被吓死是再正常不过的事了。 四、中国的企业必须突破“基因”魔咒 无论是商场还是官场，至今没有看到一个中国人能完全摆脱这种传统文化中“捆绑吊打”、“一个
15、人站着九十九个人跪着”以及“王者天下”、“分封制”、“井田制”三合一的基因的魔咒，只要是中国人在面对一群人的时候，就会不由自主地落入魔咒的圈套中，身陷其中，难以自拔。 现在能看到的就是两个人，一是海尔的张瑞敏已经走出了这个怪圈，经过二十的艰难发展，玉汝于成，能充分的发挥资本、技术与人才的力量，超出他中国式管理的怪圈，脱离中国式管理的魔咒，在国际化的背景下开始企业新一轮的创新与发展。 第二个就是“小器之王”梁伯强，在把“根根头发都变成天线”的上下求索过程，悟透了货币资本与技术资本、智力资本三者的关系，把企业当成大家的企业、社会的企业，以对国家、民族、社会崇高的使命感和责任感来引领自己的企业，并在
16、自己选定的领域中全力打造属于自己的“NO.1”，一群“绵羊”在一头雄狮的带领下，变成了纵横在全球背景的市场环境中的“狼群”。 当然也许还有更多的企业和企业家笔者没有机会发现，但从最近笔者参加的数次企业论坛或企业家的论坛中发现，中国企业家群体，成功者沉浸于“王者天下”的洋洋得意之中，没有成功者还正在处于孙悟空大闹天宫阶段，似乎一切规则都要向其让路，目标依然是：让我站起来，你们统统给我跪下去。 当然这仅仅是个过程，中国的企业与企业家以及中国的社会以极其沉重代价在承受着中国企业的蜕变，在传统文化基因的魔咒中，中国的企业家正以前赴后继之势在企业的高死亡率、短寿命困扰中寻求突破与发展。魔咒的作用无处不在
17、，谁能挣脱魔咒，谁能跳出魔圈，谁就能获得新生。 但无论如何企业要摆脱魔咒，出路只有一条，就是用远大的目标和高尚的使命来统领企业。没有对国家、民族、社会及至全人类的责任感和使命感，这样的企业终究是行之不远，终有一天因市场的厌倦和抛弃而寿终正寝或落得个死无葬身之地。斗地主游戏中的四条基本管理思想 偶尔朋友聚会，斗点小地主，交了学费，也输了智慧，想来很不划算，便思考其中奥秘，努力学有所成，以抚慰心理创伤。凡事皆有其道，仔细琢磨，“斗地主游戏”其实也暗含不少现代企业或行政管理思想。 归纳起来至少有如下四条： 一、没有永恒的敌人，只有永恒的利益。“斗地主”印证了二战时期英国首相邱吉尔的一句名言：没有永恒
18、的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益。甲乙丙三人斗，时而甲乙斗丙，时而乙丙斗甲情感淡出，利益凸显。情况永远是变化的，利益才是政治或商业合作不变的真实基础。 二、大鬼小鬼的区别，为正副职的差异。单位正职似大鬼，副职似小鬼。大鬼不宜事无巨细，凡事亲自出面乃大忌，关键时期作决策，危难时刻显身手乃明智之举。小鬼就是小鬼，须时刻明白自己的身份角色，干事受气很正常，切忌妄自尊大，心中须永念大鬼的存在，只有大鬼出差，方可威风一面。 三、牌不在大结构好，中层干部最重要。结构决定成败。牌不在大小，坏牌也会打出好结果；人不在优劣多少，心齐气顺最重要。纵有大鬼小鬼在手，亦不可忘形得意，输牌多半源于牌型结构不合理
19、。“2”、“A”、“k”乃重要的中层干部，正确的决策需要其创造性的工作落实，中层干部缺失或不得力，领导越多想法越多越糟糕。 四、戒急用忍重时机，小不忍则乱大谋。遇事心急气躁定生变故，应对复杂牌情尤如面对政务危机，须保持清醒头脑，仔细计划，忍小谋大。“打蛇打七寸”，用忍过余，犹豫不决，贻误战机，亦不可取。戒急用忍，重在分寸，果断决策，相机行事，必将大获全胜。 诸葛亮“三气”周瑜:留人，培训就足够？ 案例：周瑜被挖墙脚的愤懑话说东吴集团营销总裁周瑜履新后，利用自己擅长培训的优势迅速在全国范围内构建起了培训体系，吸引了许多优秀的毕业生前来应聘，市场份额快速增加，连续多年领跑整个行业。西蜀集团与东吴集
20、团做同样的业务，但业绩排名中下游，董事长刘备挖周瑜不成后三顾茅庐请来诸葛亮。在诸葛亮的帮助下西蜀集团摇身一变成为国际资本投资的公司，尽管如此，西蜀集团的市场份额同东吴相比还是差得很远。诸葛亮和刘备充分沟通后，制定了整套的“抢人”战略。西蜀集团针对东吴的销售人才制定、调整了薪酬体系，同岗位的人才几乎高出东吴的50%以上，越是基层的销售代表高出的部分越多，就这样，西蜀集团陆续地从东吴集团挖来许多销售人才，凡是在东吴集团工作两年以上的销售代表和主管，一般情况下只要来应聘就照单全收。 刚开始东吴集团没有在意，甚至认为这可以促进企业的新陈代谢。然而一年多后，随着西蜀的快速追近和销售人才持续流向西蜀，东吴
21、集团开始警觉了。周瑜非常生气，在对员工进行忠诚度教育的同时，采取限制销售人才流动的战略，设置了许多约束条款。然而人才还是继续向西蜀流动，因为西蜀诸葛亮对那些因限制条款带来直接损失的销售人才都给予了一次性的补偿。由于人才的大量流失，东吴集团的业绩从增长速度放缓到停止增长、到下滑、到下滑加速，前后不到20个月的时间。而西蜀集团则奋起直追，在不到两年的时间里销售总额终于追上并超过了东吴集团。东吴为了防止人才的流失，曾想到用提高薪水的办法抑制人才流失，但由于利润大幅下降甚至亏损，只能作罢。面对此情此景，周瑜十分生气，刚开始瞧不上西蜀诸葛亮的“偷人”做法，到后来公开指责这种做法。后来，西蜀集团对媒体放出
22、风说要挖周瑜加盟西蜀集团，搞得东吴集团上下更是紧张，周瑜肺都快要气炸了，为此，孙权和周瑜还做了一次通夜畅谈。随着东吴集团和西蜀集团差距的拉大，西蜀集团放风称准备购并东吴集团，这又搞得东吴上下紧张一通，周瑜和孙权商量即使破产烂掉也不能让西蜀并购了。后来西蜀诸葛亮又私下雇佣一些投资并购专家在媒体上炒作，甚至公开说东吴已经不值得西蜀并购，这让周瑜和孙权都快要气死了。诸葛亮三气周瑜的背后隐藏着什么样的管理命题？7月27日，在本刊主编杨光和北京腾驹达管理顾问公司董事长景素奇共同主持下，辽宁禾丰牧业股份有限公司董事长金卫东、北京千龙咨询公司总经理宁明、北大纵横管理咨询公司高级合伙人胡昌全、鹏润地产常务副总
23、经理陈宏、北京干锅居餐饮管理有限公司总经理杨洪青、中新和普咨询有限公司人力资源顾问吴彩云、国际人力资本网资深顾问王明哲、北京运通路安科技发展有限公司总经理赵琦就此进行了深度挖掘。培养人才，周郎失算？培训与薪酬、文化的断层问题诸葛亮三气周瑜，周瑜却处处被动，几无还手之力，为什么？会议伊始，与会者就抛开诸葛亮的“聪明”而直奔周瑜的“软肋”，为周郎总结出了五大失算所在。1 . 反应迟钝金卫东认为：面对竞争对手的“抢人”行动，周瑜反应太迟钝，没有尽快作出调整。“很多企业，特别是功成名就时，对一些危机反应得太慢，就像大象庞大的身躯，脚趾断了一个小时之后才会有感觉。大企业，特别是大老板，往往容易过分地相信
24、自己企业力量的强大，忽视一个很小的变化，最后可能会产生巨大的影响。所以种地的农民常说：田里一根草如被毒蛇咬。”2 . 过度重视培训金卫东还强烈反对周瑜的育才思维，认为他太过重视人才的培训。“一个企业如果不断地招聘、培训人才，以为人才越多就越好，并不是什么好事。企业用多少人才，必须和企业的现状相符，必须和企业的发展能力和力量大小相符。如果一个高楼大厦到处都是栋梁，那这大厦就没有可用的空间了，一大堆人才也就没了用武之地。即使没有西蜀集团来抢，这些人才自己的内耗必然导致他向外发展，因为你不能给每个人合适的发展机会。”3 . 忽视薪酬体系杨洪青、宁明则将矛头对准了周瑜的薪酬体系，认为其薪酬体系与培训体
25、系严重脱节，最终导致辛苦培养的人才很容易就被竞争对手的高薪所诱惑。“一线员工很容易为钱出走，这在餐饮业可能更突出，尤其是服务员，对手哪怕多给50块钱，他可能明天就走了。对于销售人员，既然干的活一样，但收益不一样，他肯定要跑到诸葛亮那边。走到最后很关键的人物也走掉了，周瑜再改变薪酬体系已经来不及了。”4 . 只培养了会打枪但没有荣誉感的士兵中外管理主编杨光认为：周瑜靠培训起家，将公司做得很红火，但他只是不断地重复对员工技能方面的培训，不断培育新兵上战场，陶醉在自己的技能培训体系里，却不知道自己只是培养了会打枪的士兵，而没有培养出具有荣誉感的士兵。没有荣誉感就缺乏忠诚，以至于拿到枪的兵可以给任何一
26、支部队去打仗。5 . 人才管理体系缺失周瑜培养人才，却没有从企业的长远发展和人力资源体系的角度去思考怎么留住人才。“如果周瑜建立了人才管理体系的话，我想诸葛亮想挖人也不一定挖得过去。”胡昌全说。抢夺人才，孔明失德？企业间人才争夺的道德底线问题诸葛亮与周瑜恩怨始于企业人才争夺。企业之间抢夺人才到底有没有一个道德底线？诸葛亮的抢人战略是否存在瑕疵？对此，与会者分成了三派。1 . 诸葛亮“挖墙脚”是失德之举胡昌全、赵琦、金卫东等认为：诸葛亮不但聪明而且有智慧，但不管是聪明还是智慧，最终要有一个企业的道德底线。在计划经济时期随便挖人是不道德的，但在市场经济条件下，企业的道德底线在哪里还没有一个评价体系
27、。“为了打败对手，马丁路德金说要不择手段。其实如果为了完成最高道德的确可以在手段上非常灵活，但是假如只是手段灵活，没有最终的道德约束，这种手段就会变成一种不安全的、邪恶的手段。如果企业团队的人才都是见异思迁的人组成，团队未来人才的发展肯定非常困难。一个在品德上没有基本界线的人很可怕。”2 . 诸葛亮的做法无可厚非持此看法的是宁明、杨洪青等，认为：企业之间抢人才、挖人才非常正常，在很多企业都发生过。因此诸葛亮的做法属于阳谋不属于阴谋，无可厚非。但宁明强调：尽管企业间相互抢夺人才无关道德，但也要遵守游戏规则，“国外企业的做法是，高管在入职前有一个协议保证，比如像IT行业，五年之内不直接到竞争对手单
28、位去工作，大家也基本上遵守。但是我们国家不一样，我认识的朋友在本行业一年之内来回跳三四次，每一次跳完工资都涨了”。3 . 诸葛亮的做法存在潜在风险杨光、胡昌全、王明哲等则认为：诸葛亮挖人战略并非没有瑕疵。首先他靠大量的金钱、采取照单全收的方式网罗了一大帮人才，财务代价非常大，这种高成本能够维持多久？摊子这么大，诸葛亮最后拿什么利润回报国际资本？其次，诸葛亮把人才都揽到手后，没有思考下一步怎么用好这些人，还在继续忽悠、算计，实际跟周瑜一样犯了沉迷于原有成功模式的错误。最后，很多民营企业甚至国有企业，用高薪聘来的人才一般“存活期”都不长，最根本的原因是价值认同问题，而诸葛亮似乎根本没考虑到这一点。
29、使用人才，内培，外聘？人才结构与企业现状的匹配问题1 . 自己培养的好赵琦、胡昌全认为：企业用人，还是自己培养的好。“自己培养的人才忠诚度上可能更高一些；空降的人才，或者挖来的人才开拓性强，但是容易强调个人的尊严或人格，如果不给他足够的人格尊严，你给他再好的待遇他也不在那儿呆着，忠诚度不像自己培养的那么高。”赵琦更认为：“挖来的关键人物容易在组织内形成他自己的体系，这个体系使得企业变得不伦不类。因此，一个公司不能只把偷技术、偷人才、偷管理模式作为制胜法宝。”赵琦的看法得到了胡昌全的支持：“我优先考虑内部提拔，实在没有办法再外部招人。”除了忠诚度的考量，胡昌全还有第二个理由：内部提拔的人才在团队
30、合作中更默契、更合作。2 . 与当前企业阶段相匹配就行陈宏、吴彩云、杨洪青等则认为：培养与招聘，很难说哪个好，首先是看企业发展阶段的匹配性。企业要衡量一下在企业整体发展过程中自己的人才规范化或职业化达到了什么程度。如果规范性不太好，建议尽量去挖能人。用能人来建立人才体系。3 . 别把人才看得那么重在其他嘉宾就企业用人是培养好还是招聘好而争论不休时，金卫东却抛出了一个“另类”的观点：别把人才看得那么重！“实际上人的差距是比较小的，品行端正、忠诚度教育比表面的技巧还重要”。他认为：现在不少企业和咨询公司都患上了一个毛病，认为哪个企业要是用外来的人才太少就好像落后了，哪个企业不大胆用人，就好像老板观
31、念不新了。一些外脑的很多培训中，最本质的东西不去宣扬，强调“德”时轻描淡写，强调“术”时色舞眉飞，导致培训以后员工反而变得不忠诚。因此建立一个忠诚的、能够荣辱与共的团队，是任何一个企业追求成功的必备要素。金卫东的“另类”得到了宁明的回应。他认为：现在一些企业在招聘中高层时给的薪资过高，但对基层员工，有时工资又给得太不人道，“人和人的差别真的不是特别大，只要受过基本的、完整的大学本科教育，别管学什么专业，能力都差不太多”。对手“抢人”，如何看好后院？企业人才流失的防范问题金卫东虽然强调“不要把人才看得那么重”，但坦陈：人才被挖，对企业老板来说是一件很痛苦的事情，个人自信心上会受到严重打击：我的人
32、格力量是不是有问题？是不是我的竞争对手做人上比我更强大？他称有时候这种痛苦是不可以和外人讲的。那么，如何防范呢？吴彩云“悲观”地认为：“面对竞争对手的抢人战略，站在现实的角度，其实没有解决方案。苦恼只有企业老总自己知道，外部只能帮助他改进，但不会根本解决问题。”杨洪青则强调要建立“忠诚防火墙”。“人才招聘、培训强调的第一标准是品德，首先考察员工对公司是不是忠诚。这样的话抢人就抢不走，抢走了也没有用，第二是给员工带来希望，就是员工持股计划。”而赵琦的主意则是：如果这两个企业都是强势企业，首先应该是“和”，无论怎么“打”，最后还是应该坐下来谈一谈，“别打了，打咱们两家两败俱伤，很有可能培养出来第三
33、家，咱们能不能你别挖我的墙脚，我也别挖你的墙脚，我多余的人才给你，你多余的人才给我”。其次，“和”也好，“打”也好，企业关键是要抓好团队建设，“福利也好，工作环境也罢，你总得有特色去留住你的人”。胡昌全则建议首先采取分而治之的办法：对人才进行分类。对一般员工可以让他自由流动，但一定要用制度化、规范化和标准化来引领，使这个员工走了以后不影响企业主要的业务。另外，企业一定要把员工个人的能力变成组织的能力。而对于核心员工以上的人才流失防范一定要靠价值观，而不单单是职业生涯的影响。第三，老板也要对核心员工忠诚。而对核心员工忠诚必须做到三个方面：一定要提升个人魅力指数、能够容忍他们犯错误、能够容忍彼此价
34、值观方面小的差异，再有就是要信任员工，很多时候因为老板不信任员工，所以员工失去了对老板的忠诚。管理故事:神偷请战 用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人不当事倍功半；用人得当，事半功倍。淮南子道应训记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐
35、，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作
36、就是工作，千万不能夹杂自己的个人喜好。也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了。中国式管理的道德性 有一次，在厦门市的街道上看见四个斗大的字，写在某所学校灰旧的墙壁上面，既没有署名，也不很显眼，却着着实实敲醒了人们的脑袋。这四个字说起来并不新颖，但是对当今社会却具有警世的作用，值得从事教育、培训和管理的人士加以重视。那四个字就是:厚德求真。德指品德，而真即真实。品德要纯朴实在、忠诚厚道;求学要真切实在、不虚假，也就是知之为知之，不知为不知，不能够故弄虚玄，哗众取宠。管理所研讨的，几乎都是纸上谈兵，很难实验证明，
37、因为变数太多，可以说每一次都不一样。但是，有一个“投入-产出”的系统始终贯穿着，未曾分离。投入各式各样的资源，产出各式各样的产品或劳务，便是大家常说的管理。投入若干决策，产出某些结果，也是管理。再进一步说，投入真材实料的资源，产出品质良好的事物，才是管理所希望看到的事实。投入的务求“真”，产出的必须合“德”，合乎品质的要求。当年俄国的彼得大帝，强制性地提高表面上的西欧化之后，那些西欧化的俄国人，构成了俄国的知识阶级，任务是把俄国人带入西欧社会的生活方式。结果，这些人与俄国同胞隔绝了，有许多人在十九世纪移民到西欧各国，又得不到由衷的安乐，因为文化不同，难以融入。明治以后的日本，要求改变长期锁国所
38、造成的落后状态，同样热衷于向欧美各国学习。一直到现代，提起知识分子，不是根据这个人有多少优秀的智慧，而是看这个人懂得多少欧美思想和学说来加以判定的。知识分子从知识的理性，学到分析和区别的能力。结果拆毁了自己的根基，反而威胁到自己的存在，真是何等不幸。放眼看欧美社会，知识分子之间用“专业”来打造封闭的小圈子，与别人隔绝，只活在同行的圈子里，不但和大众隔绝，而且和其他专业保持距离。科技急速发展，知识愈高深愈专门化，说出来的话大家都听不懂。这样，迟早会陷入偏见，产生成见而不自知。平心而论，要成为知识分子，至少需要充分的时间和金钱，两者缺一不可，而且都必须相当充裕，并不是一般人所能够承担的。何况每一个
39、人，天赋的智能并不相等，同样有时间有金钱，先天智能不足，根本无法研究高深知识。要成为知识分子，有实际的困难，虽然后天的努力可以获得相当的弥补，毕竟不是每一个人想做就能够如愿地完成的，这就是命运。从这个角度来看，知识分子最好自觉，从社会取用很多资源，花费特别的教育投资，相对也负有更多的社会责任，必须为社会负起更多的义务。任何人在成为大众或知识分子之前，基本上都是人。大众对知识分子的敌意，知识分子对大众的高傲，对整个人群社会而言，总是不好的现象。而造成这种隔阂的主要原因，不在于知识，而在于德行。知识分子不能包容大众，大众也不能欣赏知识分子，是德行在作祟。和孔子同样受人尊崇的西方哲学家苏格拉底(So
40、crates)，把知识当作道德的本质。大学所说:“物格而后知致，知致而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修。”证明道德来自知识，没有知识就没有道德。一般大众之所以看不起知识分子，真正的原因是知识分子的品德修养欠佳。高傲的态度，加上不通的语言，简直不把大众放在眼里。中国现代知识分子受西方影响，盲目主张智慧财产权，用来剥削大众知识的权益，当然更难获得大众的欢迎，认为“百无一用是书生”。倘若孔子当年主张智慧财产权，大家会尊称他为万世师表？儒家思想能够发展得这么好、影响这么深远？我们现在不得不接受西方的若干“普世价值”，却也不应该把他们所认定的当做金科玉律。譬如智慧财产，将来我们形势大好时，必须另订妥善
41、的办法，而不是沿用现有的劣习。要真正把管理和伦理，密切结合起来，使中国式管理的道德性，获得普遍的发扬。成中英教授在国际上大力宣扬中国式管理在伦理方面的建树，不断指出“伦理是内在的管理，管理是外在的伦理”，倡导管理与伦理合一，更明白地指出:“中国士大夫讲究道义精神，志向很大，而且高瞻远瞩;人际间讲求信义，尤其五伦思想特别发达，形成一套礼仪表达关系;处理事情方面，表现合乎礼、义、道，重于实务。”然而现代中国人的道义，只是一种说辞。实际上，面对的是功利，与名词不相符合。嘴巴上说道义，心里想的却是功利。口头上说为别人着想，内心完全不是如此。口口声声欢迎光临，实际上有口无心，服务并不到位。没有钱不服输，
42、有了钱很狂妄。说穿了，便是利字当头，义气全不见了。义气为什么不见了？我们猜想是被领带束住了，把心和脑的通路束缚得太紧，以致气不能通。曾经有人说过:当年成吉思汗西征，俘虏了很多洋人，把他们的头颈系以草绳，拉扯着随军行进，好像牵牛一样，不怕他们脱队。后来，西洋人把领带打在头颈上，来纪念这个耻辱的事件。想不到现代中国人，也惟恐不能把自己当做牛，争先恐后地自动套上领带。如果这种传言属实，成吉思汗地下有知，必然也十分后悔，因为欺辱别人的子孙，结果必然不可例外地欺辱自家的子孙。义是宜的意思，义气便是适宜通畅的气息。不但口气合理，心和腹的气要畅通，凭良心动脑筋，自然讲义气。被领带束得不能凭良心思虑事情，难怪
43、只讲利害而忘却通义。希望女性同胞，围巾不要拉得太紧，多发挥一些良心道义，看看能不能解放当前的社会危机。西方的道德以个人为本位，希腊崇尚自由，耶稣鼓吹平等。个人主义思想，尤其重视人权。工业革命以后，机械代替人力，个人的活动机会，大幅度增加。自由交易、自由结构、自由竞争，更加助长了个人主义。他们的家庭组织力求简单，以夫妇为中心，子女结婚后便另立门户，父子夫妇，各有私人财产，并无家庭共有，人将死时，可以任意处分遗产，赠予子女或捐献给他人，悉听尊便，家庭观念淡薄，家族企业也不是主流，亲戚往来，和朋友一样，未必特别亲密。我国的道德则以家族为本位，五伦之中，属于家族的部分，有夫妇、父子、兄弟三种。君臣好比
44、父子，朋友有如兄弟，推开来便是四海同胞，天下一家。一人为善，则全家族同感荣耀，一人作恶，全家族都有受辱的感觉，甚至于一人有罪，全家族都要受到牵连，以致家人关系密切，休戚相关，而有肥水不流外人田的念头。家族企业便是家族主义的发扬。成中英教授认为家族化并不是缺点，只是把外人分得太开才产生很多弊病。有人说，中国太家族化了，而日本不讲求家族化，成中英教授却指出:日本是含收的家族化，对所用的人，全都使用安抚的心理，使其与企业共存亡。换句话说，以家族为中心，将朋友、所用的人都包含起来，将其视为家族的一分子。我们比较不赞成的是排他的家族化，把与自己没有家族关系的都视为外人，而强烈加以排除。只要将排他的家族化
45、转变为含收的家族化，家族企业仍然更加接近中华文化的要求，并没有什么不好。在管理上，西方重视制度，我国则重视恕道。大学说，居上位者不可以用那些令人不满的态度来对待部属，部属也不该用那些令人不满的不良态度来对待居上位者。凡是在前面的人，不可以用那些令人不满的不好态度来对待后面的人，凡是在后面的人，也不可以用那些令人不满的不良态度来对待前面的人。左边对右边，右边对左边，也是同样的道理。这种将心比心、设身处地站在对方的立场来考虑问题，实在可以补制度的不足。若是制度加上恕道，岂非更加妥善！人为万物之灵，竟然搞不过头颈上这一条领带，弄得非它不可，否则就不能和国际接轨，请问是什么道理？即使暂时摔不掉，也应该
46、放宽松一些，好让良心和脑袋畅通，使伦理与管理合一。中国式管理的道德性得以彰显，才是全人类的福气，全宇宙的真正演化。 飘影：三阶段培训模式的建立与实践 广东飘影集团创办于1996年，是我国日化行业发展最迅猛的公司之一，飘影自成立之日起，坚持“以诚为本，以信为荣”的经营理念，依靠自身雄厚的科研实力，不断开发出个人日常清洁护理、护发美发、美容护肤、儿童护理等优质产品，销售名列全国前茅，飘影已成为中国日化十大品牌，荣获国家级的“科技进步企业”荣誉、被评为“中国500最具价值品牌”！成为21世纪全国最具竞争力的日化品牌，飘影创造了民营日化企业发展的奇迹。伴随着飘影公司的快速成长，企业内部管理也日趋完善，
47、飘影集团打造了一支善经营懂管理的高层团队、一支活跃在全国各地营销精英团队和一支优秀的职工队伍。飘影集团已建立了清晰的战略发展规划、适应市场快速反应的组织结构、卓有成效的人力资源管理体系、独具特色的企业文化体系等规范化管理模式。在飘影集团的发展过程中，公司的培训体系逐步形成，对提高公司绩效、增强企业竞争力方面已经起到重要作用，飘影培训体系已形成颇具特色的三阶段培训模式：包括培训需求分析与计划拟定、培训实施与过程控制、培训的评估与反馈等三个环节。有针对性地回答了为什么培训、培训什么、培训谁、谁培训、在哪里培训、什么时间培训等问题，围绕着公司战略绩效和职业化的培训目标，遵循系统性原则、主动性原则和多
48、样性原则的培训原则，深入建设三阶段培训模式。一、对症下药：基于任务绩效的培训需求分析飘影公司刚开始人力资源部门主要是开展一些通用性管理技能培训及岗前培训，但发现对员工在实际工作中所反映出来的绩效并没有起到多大的作用，也就是说培训起不到相应的作用。究其原因，主要是公司培训目标不明确、培训缺乏针对性、为培训而培训等。于是人力资源部门经过不断的研究实践，摸索出一套适合企业的培训需求分析方法，逐步受到各部门的接受和支持，对完成任务绩效直到明显的作用。基于任务绩效的培训需求分析方法的基本原理：公司总是存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，员工的绩效必须要在工作中显现出来。因此，如果员工的现有技能水平与理想绩效所需行为存在差距，则可判
