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1、管理案例期末复习题一、判断题：（）1、不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。（）2、管理案例的主体应该是待解决型的案例。（）3、案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需做一个好观众即可。（）4、在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用“我认为”和“我觉得”这样的词。（）5、案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分。写好这两部分，可以提升案例的总体可读性和对学习者的引导性。（）6、管理案例教学法是清华大学于20世纪20年代首创和推广的。（）7、实例就是案例。（）8、案例撰写者信息是案例说明应当包括的要点。（）9、一个好的管理教学案例必须要有足够的信
2、息量。（）10、在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。其中，最需要掩饰的内容是问题的核心部分。（）11、组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。（）12、环境是影响企业组织设计的唯一要素。（）13、新东方2001年开始危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原因是松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。（）14、直线职能制结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。（）15、技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。（）16、在有充分的信息来预见各种可行方案结果的情况下所作出的决策就是风险型决策。（）17、从与产
3、品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。（）18、风险型决策是组织管理最重要的决策类型。（）19、客户关系管理是企业战略管理过程的主要工作。（）20、个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。（）21、管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。（）22、事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（）23、创新性是管理案例分析的一个重要原则。（）24、.案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题
4、三个阶段。（）25、案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。（）26、企业战略的特征之一就是制定详细的发展计划和工作方案。（）27、集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。 （）28、德尔菲法是一种定量决策方法。单选题：1.管理案例教学法首创和推广于 （哈佛商学院）2.以下哪种表述错误的是（为了增强效果案例可以适当虚构）3.描述某个具体企业在环境、条件和竞争压力下紧急决策问题或情景要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下对某些棘手的问题进行分析确定决策方案这类案例属于以下哪种类型? （被迫决策型案例）4.以下哪种表述是正确的? （实例并不等同
5、于案例）5.以下哪一点不是案例说明应当包括的要点? （案例撰写者信息）6.以下哪种组织结构适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织? (事业部制结构) 7.以下哪种形式的组织变革是渐进的变革，较容易为员工接受? (适应性变革) 8.以下哪一点不是企业采取稳定性发展战略必须的条件? (市场竞争激烈) 9.在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是；(确定型决策)。10.决策的起点是: (识别问题)。二、问答题：1、怎样理解管理案例的含义？案例与实例有区别吗？（书1-3页） 管理案例就是为了明确的教学目的，围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的客观描述。即采用
6、文字、声像等媒介采编撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。正确理解管理案例的含义，需要注意以下三个核心点： 案例必须以事实为依据，体现出真实性 案例中应包括一个或数个管理问题，启发学生思考 案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义 案例之所以称之为案例，首先是由于它是被用于案例教学的“实例”。实例与案例两者既有联系又有区别，一方面案例必须是实例，不是实例就不是案例；另一方面，实例并不等同于案例。 案例和实例的重要区别在于：案例有其特定的文体和书写规范，是为特殊的教学目的服务的；而实例以写实为主，一般是对所发生的客观事实的介绍和描述，没有固定的格式和书写规范。因此，不是所有写实的实例
7、都可以一概称之为案例的。2、简述管理条例教学的重要作用。（书11-13页） 管理案例教学的过程具有极为丰富的内容，它是一个学知识、研究问题和进行读、写、说综合训练的过程，这一过程有着重要的作用，主要体现在： 帮助学生建立知识体系，深化课堂的理论教学。 增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能的转化。 具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量。 培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平。 提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处。 开发学生的智能和创造力，增强学习兴趣。3、按照教学目标分类，有哪几种案例类型？（书7-8页） 根据案例在编写和运用中所服务的不同教学目标、可将案例分为以下类型：
8、理念运用型案例。其教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。 事件说明型案例。这类案例主要是真实描述和浓缩发生过的某个工商管理事件，其中包含了真实的管理实践经验和教训，对学生富有启迪和借鉴意义。这种案例的目的可以说明在实现一个目标、设计和管理一个项目、运用一种方法时的成败得失。 问题确认型案例。这类案例通过反映管理工作的复杂状况、矛盾冲突、信息泛滥或信息缺失等情形，训练学生抓住主要矛盾，确认关键问题，正确估计形势，从而提高学生透过现象看本质的能力。 被迫决策型案例。这类案例一般是描述某个具体企业在环境、条件和竞争压力下
9、紧急决策问题或情景，要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下，对某些棘手的问题进行分析，确定决策方案。主要锻炼学生如何面对压力、做出正确决策，或者在给定的前提背景下的决策能力。 管理咨询或政策制定型案例。这类案例是引导学生根据一系列复杂信息区识别各种可能的行动目标或规则，据此选择一个政策、目标、战略或一套规则。这些政策、目标、战略或规则既可以从案例中获得，也可能要求学生去识别、选择和制定。所以，在许多情况下，一个政策制定型案例也可能是一个被迫决策型案例。4、管理案例分析的基本原则有哪些？（书17-18页） 管理案例分析的基本原则主要包括以下四个方面：理论和实际相结合；创新性；归纳和分析；可操
10、作性5、简述讨论法在案例教学中的特点。（书22页） 讨论法在案例教学中的特点主要表现为以下四个方面：启发诱导；鼓励和激励；目的性；层次性6、在课前案例的阅读与思考中，一般应达到哪些要求？（书27页） 第一，确定案例分析的基本角度；第二，关键问题的确定；第三，找出隐含的重要问题；第四，明确分析系统的主次。7、案例的写作提纲应包括哪些内容？（书32-33页） 第一，案例的目的和用途；第二，案例须要解决的主要问题和决策层次；第三，案例的类型；第四，案例的难度；第五，案例的篇幅；第六，案例写作的时间进度安排。8、案例写作应遵循哪些原则？（书37-38页） 案例写作应遵循以下原则：仿真原则；中立原则；矛
11、盾原则；前瞻原则9、企业组织结构的形式主要有哪几种？各有何特点？（书45页） 直线职能型组织结构。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的只能部门，这些职能部门从事专业管理，并作为该级行政主管的参谋，进而实现主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。 事业部制组织结构亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。这是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。 矩阵制结构。是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能
12、部门是固定的组织，研究机构和类似组织采取的是矩阵型结构。 网络型组织结构。是利用现代信息技术手段发展起来的一种新型的组织结构。网络结构是一种较小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。10、为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用？（书71-76页） 首先是使联想成为一个国际化的品牌。 其次是使联想拥有了高端技术。 最后是使联想拥有了国际化的团队、国际化的管理层文化融合和国际化的商业环境。11、企业的总体战略主要有哪三种类型？（书60-61页） 稳定型战略：是指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点
13、水平上的战略。 发展型战略：也称扩张型战略，是一种在现在战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。 主要有三种形式，密集型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略。 收缩型战略：是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。 主要有三种基本形式，抽资转向战略、调整性战略和放弃战略等。12、简述迈克尔波特教授提出的三种竞争战略的主要内容。（书61-62页） 成本领先战略，组织取得成本优势的途径包括追求规模经济、技术创新、低工人工资、优惠的原材料来源和高效率地运作等。 差异化战略，也称为标新立异战略。该战略致力于满足顾客普遍重视的一个或几个特征，一个能够创造和保持差异性的组织，如果其产品或服务价格溢价超
14、过了它为寻求差异性而付出的额外成本，那么它的收益就会高于产业的平均赢利水平。 集中化战略，也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。集中化战略是前两种战略类型的一种特殊表现形式，所不同的是前两者寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化，而它则是追求在较狭窄的范围内，集中组织有限的资源和能力获取竞争优势，进而获得高于行业平均水平的收益。13、简述企业决策过程的主要步骤。（书84-85页） 一是识别问题；二是确定决策目标；三是拟订可行方案；四是分析评价方案；五是选择方案；六是实施方案；七是跟踪检查。14、结合第六章示范案例，谈谈个人决策和集体决策各有
15、什么利弊？分别适用于怎样的情况？（书91-92页） 个人决策的决策者是单个人，所以也称为个人决策；群体决策的决策者可以是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。 个人决策与集体决策相比，差异性还是比较大的。 正确性。群体决策由于有更多的方案选择，而且有错误也可能有更多的校验与校正，所以在正确性方面较有优势。对一些任务明确、执行程序清楚的决策，特别是关系重大、责任重大的决策由集体进行则更为适宜。 创造性。集体决策由于集思广益，所以有更多的信息与观点，并且在集体商议时也会产生更多的灵感和思路比较开阔；与之相比，个人决策会受个人经验、思维习惯和既定模式的影响，决策思路比较狭窄。 风险性。任何决策
16、都具有风险，一般在处理风险大、影响广的问题上更倾向于集体决策，主要原因在于其可以使责任“分散”，这有助于领导者“拍板”，群体之间互相支持，共同认可。至于拍板的倾向是畏惧风险，还是更冒风险，这取决于多数群体成员的倾向，特别是领导者的倾向。大多数情况是极端化的，富于冒险的更为冒险，而倾向保守的则更加保守。 决策速度。群体决策由于成员较多，建议也可能比较分散，决策耗费的时间更长；而个人决策在速度上还是具有优势的。研究的结果表明，群体决策正确性高，但花费时间长；而个人决策速度性比较好。实施效果。集体决策有较多的参与者，并使决策过程信息更加透明。所以，增加了对决策的认同感和责任感，执行过程中积极性比较高
17、。而个人决策，信息透明度较低，实施决策容易产生较大的阻力。三、案例分析两个完全不同风格的领导者 1. 根据案例中两类领导者张总经理和唐副总经理的做法，我们可以结合勒温的三领导作风进行分析。勒温的三领导作风认为：领导者管理方式有三种类型：（1）专制式领导作风。这种领导管理在工业生产中很常见，假设员工的文化素质都不高，生产技能要求不高的情况下，这个管理模式很实用。其效果是给员工造成一定的压力，会逼迫他们有很强烈的责任感。（2）民主式领导作风。这种管理在服务业、强调企业文化的企业很适合。领导和员工没有那么高低的阶级之分，给员工产生一定的归属感。（3）自由放任式领导作风。放任型领导的指挥性行为偏低，支
18、持性行为也偏低，这是领导风格，领导方式支持少，指导少，决策的过程委托下属去完成，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题，纠正工作中的错误。这三种领导作风各有特点，其中专制式领导作风体现集权为主，效率相对较高，但不容易被所有的下属接受，而民主式领导作风体现分权和集权的结合，能充分考虑到员工的需求和能力，因此，群策群力，效果较好，容易被大家接受，但效果相对较低。而放任式领导作风则体现出了领导放任自流的特点，不太容易调动大家的积极性，领导效果较差。因此，专制式和民主式领导作风在现实中常见，并且也有适合各自的环境，但要避免使用放任式领导作风。 本例中的张总经理是专制式领导作风，他作风强硬，对工作要求严格
19、认真，对下属要求绝对服从，独裁，做事不讲情面等这些作法都可以体现出他的领导作风特点。唐副总经理是民主式领导作风，他作风民主，认真听取不同意见，讲求共同讨论，出谋献策等做法也体现出了他的领导作风特点。 因此，结合案例和我们所学的领导理论知识，张总经理是专制式领导作风，而唐副总经理是民主式领导作风。2.专制式和民主式领导作风各有优缺点，并且各有适合自己的不同环境，专制式领导作风适合车间等要求规范，集权性较高的工作环境，而民主式领导作风适合于创新型、民主意识浓厚的工作环境，因此，对于不同的人群，不同的工作类型，需要合适的领导风格，而两位经理正好使用了合适的领导风格区领导，因而他们在工作中都取得了好成
20、绩。因此，针对领导者的工作内容和工作要求，找到适合于自己领导方式的场景，对于领导者而言是最重要的。 达沃斯“筹委会”主任更替的抉择1. 刘主任下课的主要原因。 根据这个案例描述，刘主任下课的原因首先是没有做好项目计划，使得整个项目工作目标不明确，工作任务分解不到位，各工作组的职责不清，责任不明；其次是不善于分权，没有调动团队人员的积极性，发挥团队精神；第三是沟通与协调能力比较差，因而不能及时掌握和了解下属的工作情况，做好指导和服务工作。刘主任的“下课”表明他不具备领导者的基本素质，不胜任达沃斯论坛筹委会综合办公室的主任兼会务协调组组长的工作。刘主任的“下课”也给我们在选人用人方面提供警示，防止
21、在人才的选用方面的彼得效应和晕轮效应。2. 张主任上任之后建立了怎样的沟通机制？这种沟通机制的好处是什么？ 对管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不能作出科学的决策，决策也不可能被执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还要使信息被理解与反馈。良好的组织沟通可以提高团队协作人员的工作积极性。拿本案例来说如果刘主任能够充分利用信息反馈回路及时了解信息接受者的接受效果，则会减少这些问题的发生频率和程度。张主任建立的这种沟通机制为信息及时准确地传递搭建了桥梁，张主任和让路先生把一天的工作情况做了汇总，并研究出了一个沟通机制：即在合作中任何一方所负责的工作出现了问题就向该方负责人汇报
22、，该方负责人向对方负责人提出，双方负责人共同解决问题。加强信息沟通和信息反馈的同时，开展信息控制不但要做好反馈控制，还要加强前馈控制和现场控制，克服了筹备工作前期，双方埋头各忙各的，浪费时间和精力的局面；双方共同解决问题避免了出现问题后，单方面由于理解、沟通上的偏差再次出现错误，从而从根本上提高了解决问题的质量和效率。3 运用所学知识，分析一下本案例中刘主任和张主任截然不同的领导能力。第一，领导风格不同。依据管理方格理论，刘主任的领导风格属于1，1型，即贫乏的领导者，表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。张主任的领导风格属于9，9型，即理想式领导者。这种领导者对工作和对人都很关心并很投入
23、，在管理过程中把工作需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来工作效率的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。第二，沟通协调能力不同。由于世界经济论坛年会的办会国际水平非常高，大连作为一个新兴的会展城市还有很多没有“达标”的地方，这些地方不是一下子就可以提升上来的，所以张主任在与各工作组开会的时候也强调尽量满足世界经济论坛的要求。第三，领导效果不同。不同的领导方式，产生不同的领导效果。在案例中，翻译小李的工作能力分别在刘主任和张主任那里得到了不同的对待。刘总的困惑1、 你对公司三年前的改革如何评价？ 三年前的那次改革有成功的地方，也有失败的地方。改革措施抛弃了公司以前“公车公营”的“大锅饭”体制，
24、建立了“公车私营”的新体制。这种改变增加了员工的收入，激发了员工的工作积极性，强化了公司的日常管理，降低了公司的运营成本，改善了司乘人员的服务态度等等，改革从这些方面来看是成功的。 但是新的体制经过两年多的实施也渐渐出现了一些问题，主要表现为公司与承包者的目标不统一。经营权与管理权的分离对员工的激励确实起到了很大的作用，但是两权分离后经营者（私人承包者）目标是利润最大，而公交公司的目标是为广大市民提高安全、方便、优质的乘车服务，有一定的公益性质，这样就导致了双方的目标不统一。进而产生的不良后果表现在两个方面：一方面乘客对公交服务不满意，承包者在日常的运营中以追求收入为目的，见客就停，见人就等，
25、完全没有时间概念，乘客对此意见非常大。另一方面公司的管理调控权减弱，虽然公司对承包者经营有权进行规范管理，但是公司的主要收入都是由承包者提供，使得承包者在公司管理者面前处于强势，公司监管无能为力。2、 刘平应该如何解决提供良好的服务与盈利之间的矛盾？ 分析：由于矛盾不能调和，建议刘平改变现有经营模式，可以用租赁经营、单车核算的新经营模式来取代以前的私人承包、两权分离经营模式。 具体措施是公交公司取消私人承包的制度，重新招聘司乘人员，对所有工作人员实行定岗定员，规范管理；公交车分线路经营，分别设定责任人，责任人在年初交纳一定数量的押金并签订责任状作为年终考核奖惩的依据。责任人在一年的运营中必须按
26、照规定提供公交服务，一律服从公司统一的调配管理，否则扣取奖金，情况严重的没收押金。这样就有效避免了责任人在经营中不服从管理，唯利是图。在运营过程中将司乘人员的月工资与每月的营运收入挂钩，实行多劳多得；同时每月在公司内部开展“文明之星”的评选活动，建立乘客投诉受理机制，并实行相应的奖惩制度，以此来提高司乘人员的服务意识。成荣的教授计划1 根据案例中成荣的做法可以看出，成荣的管理风格是事必躬亲处理所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。如果说，在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。首先，他的精力有限，
27、要做到有效地处处理每一件事，几乎变得心有余而力不足。其次，个人的经验，在变化的环境下是否还依然有效，也是一个主要的问题。第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和创造性的发挥。因此，对于成荣而言，要注意授权，并且信任员工，同时要履行好例外原则（把手中的一部分权利下放给下属去做，自己只处理一些例外事项。）并且由专制式向民主式转移。2 对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目标，实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权，对于成荣来说，授权不是
28、太多，而是太少，下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有下地行使权力；另外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围，使之在规定的范围内有最大限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了“叶公好龙”，没有真正的意义。动感地带源于市场细分的成功故事1. 动感地带成功的原因和意义。 “动感地带”在营销上作了很有意义的探索，是通信业品牌经营和竞争的一个典范。 第一，“动感地带”在原有的产品基础上所做的一个全新的定位是非常成功的。“动感地带”实际上是从年龄上对消费者进行区分，这种年龄上的区分，在很多产品当中也许不一定很典型，但是在通信产品上却找到了非常典型的市场。第二，“动感地带”这个品
29、牌还是“体验经济”的经典个案。现代经济中，消费者的消费体验是一个非常重要的消费需求。“动感地带”这个品牌的推出，适应了第四代经济的特点。互联网其实就应该是体验经济的一个区域，但现在的互联网经济中，体验经济的品牌塑造还不多见，应当加强。第三，“动感地带”在高科技领域的品牌传播上，也创造了一个全新的方式。这种转播是一种全方位的传播，在市场传播当中也创造了一个典范。第四，“动感地带”是直效行销的成功案例。“动感地带”利用各种传播媒介影响消费者，在亚洲直效行销大会获奖，从直效行销的角度讲，是一个比较好的案例。2、 动感地带在未来应注意的问题 一个品牌，经营得好或不好，跟品牌本身的定位有关系，同时也跟经
30、营者的经营手段有关系。从体验经济角度讲，未来“动感地带”大概会碰到以下几个方面的挑战。第一，体验是难忘的，但是它又是瞬间的。第二，对于年轻人来讲，个性张扬是他的优点，“动感地带”抓住了这一点。但是年轻人的优点可能也正是他的缺点。第三，目前“动感地带”的知名度非常高，但如何使知名度持续下去，这是一个长期的课题与挑战。 第四，业务的学习需要一个过程。“动感地带”作为一个产品和服务的组合，用户需要有一个学习的过程，了解业务，需要进行大规模的普及宣传。上海中龙公司的人才流失1. 请你谈一谈员工的频繁流失对中龙公司的影响？（1） 企业员工的严重流失将严重影响一个企业的生产力，生产效率会大打折扣。（2）企
31、业员工的严重流失对一个企业的产品品质体系也会带来严重的不良影响。（3）可能也是最严重的，就是整个企业没有凝聚力，没有向心力，员工无忠诚可言，企业无文化价值可言。2. 请你结合上述案例概括一下中龙公司人员流失的具体原因? 根据以上案例内容，中龙公司人员流失的原因主要有以下6个方面:（1）我们认为中龙公司人员流失最大也是最重要的原因，是人力资源管理工作在公司没有得到上层管理人员的足够重视。（2）中龙公司人员流失最直接的原因，是管理人员的人本管理意识缺乏。（3）中龙公司薪酬不合理，工资低廉（与同行比较），人事管理部门不能根据市场的情况和公司自身发展的需求及时调整薪酬制度等等，成了员工流失的主要和根本
32、的原因。（4）中龙公司对员工的前期培训和引导工作不足也是导致人员流失的原因之一。（5）员工职业规划的欠缺，成为部分核心人员流失的重要原因。（6）中龙公司小团体即非正式组织的存在，车间裙带关系严重等，也给人员流失提供了相应的机会。3. 若你现在来负责中龙公司的人事管理，请问你将采取什么办法来解决中龙公司的人才流失问题？ 根据中龙公司人员流失的六点原因分析，我们认为要从以下几个方面入手来解决这个问题。（1）中龙公司高层管理应将公司的人力资源管理工作纳入到公司的一个战略高度进行优先解决（2）根据中龙公司上面对人力资源管理方面所存在的问题的分析，有针对性的采取相关的措施：首先，要根据公司和行业现状，根
33、据薪酬的制定原则，制定科学、合理、在同行中有竞争性的薪酬制度；同时要辅以相应的绩效考核机制，让好的薪酬制度得到好的发挥。其次，要有区别的做好各级员工的职业规划工作。第三，要做好两个培训工作，第一个培训是对管理人员的培训，第三，要做好两个培训工作，第一个培训是对管理人员的培训。第四，企业要想办法利用好小团体。第五，公司的各项制度和规定都要以人性化为出发点和前提，也就是要加强人本管理。“小何的疑问”参看小蓝本31页惠普公司的人为本管理1. 惠普尊重和信任员工，体现在惠普之道上，惠普的人为本管理宗旨是关心人、重视人、尊重人。关心人表现在深入工作现场，进行现场管理等，重视人，表现在重视对人的升迁，培养
34、员工的责任感等，信任人，由此作为了诸如：“开放实验室备品库”等。惠普的用人体现出不轻易辞退员工，对终身聘用者负责并严格审核；重视培训员工；重视员工的福利，提倡员工的创新，用目标管理等方法培养员工的自主创新意识。惠普的社会责任表现在对员工的负责、对客户的负责、对股东甚至对整个社会的负责。惠普人为本的管理方式的成功之处在于始终坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。惠普吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献。惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。2. 惠普的做法使得企业的道德意识和社会责任意识增强，自觉自愿地体现在了
35、平时的管理方式上，从而提供的产品受到了社会的认可，提供的人才管理方式使得员工满意，员工对企业的认可度提高，员工的归属感和责任感提高，社会对惠普的认可度增强，客户对惠普的产品和服务水平认可，股东对经营管理模式和管理效果满意。 客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户这种要求，所有惠普人，尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。今天仍在使用的技术和管理方法明天也许会落后过时。若想在竞争中立于不败之地，惠普人应时刻追求更新、更好的工作方式。努力营造一个可容纳不同观点、鼓励创新的宽松工作环境。惠普努力实现明确、确定一致的总体目标，并且允许个人在实现公司
36、目标时，灵活采用自己最佳的工作方式。惠普人有义务提高自身的工作能力，鼓励员工通过培训获得自我提高。在一个技术发展异常迅猛并要求员工能够立即适应的技术领域中，这一点尤为重要。国美电器的扩张模式1. 国美的成长，来自于内部和外部环境影响。当时1987年左右买家电唯一去处在于大商场，大商场恰是垄断为主，因此定价较高，这为国美这样的专卖店的发展创造空间。之后90年代创新供销模式，形成价低物美、低成本的特色，为中国国内家电零售业打下坚实基础。创业初期采取了“资本游戏”，打广告，并且继续推行低价策略等方式都为国美由小到大的发展提供了基本条件。后期，与竞争对手的合作与竞争，对顾客的需求的把握，与供应商的合作
37、，策略的确立与调整，核心竞争力，等等，都促使国美得以扩张。 2. 作为资本市场与零售市场同步运作且资本运作是主线的“领导性”企业，国美始终用资本说话，一切有利于资本利益是部署任何战略的前提。国美收购，显然满足资本价值最大化的目的。在一定意义上，收购是资本利益的直接推动。这表明, 国美有能力，也有信心成为中国连锁家电零售企业老大,大大提升了国美的品牌影响力。3. 国美电器也将进一步开发支持现有成本架构、采购及物流系统、具备中央控制和呈报系统的存货管理系统，并设立更多配送中心，以保证每个有业务的城市均拥有至少一个配送中心。国美已开始更多地将未来定位于管理型企业，并通过吸纳更多的零售企业加盟及向加盟
38、方输出品牌、服务、管理而获得加盟费、管理费用、赢利分成等新的利润来源，从而使自己尽快进入到“连锁航母”式的利润模式中去。一个工人的富士康八年1、 富士康管理的突出特点是什么？ 第一种观点：突出的特点表现在两方面：第一，采用半军事化的管理模式，要求员工尊重规则、尊重秩序、注重细节。管理上有3个秘诀：一是流程化，把入口到出口之间的工作细分为若干个节点；二是专业化，每个人只做流程中的一节；三是标准化，动作、工具与原 料都标准化。富士康的管理体现了科学管理的基本原理。 第二种观点：富士康管理的突出特点是：富士康的管理具有军事化（层级制）及泰勒制的特点。（一）严格的层级制度，强调对组织规则的遵层级制度公
39、式：“三高一低”的运营战略+人海战术+准军事化或军事化管理=低成本高效率=全球代工大王他们“独裁为公，长官第一”，强调纪律性和员工的高度服从。（二）沿用泰勒制模式，泰勒制模式的特点：劳动方法标准化。通过分析找出最合理的方式方法，剔除多余和不合理的动作；制定出完成每个标准动作所需要的标准时间，作为定额管理和支付工资的依据； 实行有差别的计件工资；严格挑选工人；通过考察，明确职责分工。优点：便于科学管理，提高生产效率。2、 如果你是主人公小陈，你会选择跳槽，还是留下来？如果我是主人公小陈也会选择跳槽离开。3、 富士康企业的未来发展需要解决什么问题？在对科学管理原理应用的同时，我觉得富士康应该考虑员
40、工作为社会人的一些需求，可以从两个方面入手，一是进行工作的重新设计，通过工作丰富化、工作轮换、工作扩大化等方法，增加员工对工作的参与深度和积极性，减少员工对工作的厌倦感；二是以人为本，通过各种员工活动，增加员工之间的交流和员工与高层之间的交流，从而增强员工对组织的认同感和归属感。贾厂长的管理模式1贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设
41、倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。2. 如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和方式？你想采用什么样的激励手段和管理方式？答：鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行
42、的障碍。 惠普公司的组织变 (1) 请根据组织理论，给约翰A杨对于惠普公司组织模式的变革定义? 一、公司组织结构从等级式变为扁平式，大大提高了工作效率。惠普公司在90年代发现公司应对市场反馈缓慢的主要原因即组织机构多层，解决一项事务需要车山海会，严重影响了公司办事效率和企业形象，于是惠普公司取消委员会制，促成相对独立的部门体系。 二、通过扁平化的组织模式激励员工工作热情。裁汰冗员、精兵简政，制度公平，效率提高促使员工在崭新的工作领域充满斗志和激情，从而更加高效完成工作 三、合理的组织架构最终使公司大大提高利润。工作效率提高直接导致客户满意度提高，从而直接增加公司利润。(2) 你认为能实现这一变革最主要的原因是什么?领导高层执行力强，思维敏锐，民主公平的领导理念
