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1、试论工商银行的全面成本管理2ooo?5s杭州盒矗管理千部举院擎撮的;己,;文章编号:008259X(2000)05-00Ii一03口中国工商银行杭州金融管理干部学院副院长盏婉珍中国即将加入世界贸易组织.这给中国银行业的经营与管理带来了新的发展机遇,有助于吸收国外银行业先进的管理方法,运用国际标准化技术,推进商业银行的现代管理方式虽然中国工商银行自建行以来制定了外向型发展的竞争战略,在经营管理上与国际经济金融接轨,积累了定的经验,但在经营体制和竞争机制上与国际发达商业银行相比,还存在较大的差距为此工商银行按照世界经济金融一体化的市场原则,率先在系统内推行全面成本管理,强化全行经营自律意识,竞争意
2、识和发展意识,深化经营机制改革,努力降低耗费,提高经营效益,化解经营风险,力求在全球金融竞争中立于不败之地.本文试从全面成本管理的改革模式和实行全面成本管理的难点与对策方面进行论述一,全面成本管理是经营管理方式的重大变革全面成本管理是运用现代管理原理和标准化技术,以责任成本管理为主线对银行经营管理活动的各层次各门娄各环节实行成本调节与机会成本抉择的现代管理方式,全面成本管理作为运用现代化管理原理与技术的全新管理方式.本身就是现代商业银行运行机制必不可少的重要组成部分其目标,内容,方法与现代商业银行的内在要求相一致.成本运动伴随着银行各层次,各部门,各环节的经营管理活础.在时间上继起,空间上并存
3、.成本管理应成为银行各层次各部门的重要职责和任务,应渗透到银行经营管理的全过程,通过对层次间,部门间,环节问的成本调节,充分利用闲置的资源切实堵住浪费,把钱花在更需要的地方和项目上,实现成本结构的优化以此带动人,财,物资源配置的优化,从而提高成本收益.商业银行成本涵盖了商业银行经营和管理活动的各个环节.各个职能,各个部位商业银行成本的广义性决定了商业银行成本控制的全面性,所以只有进行全面成本管理,才能达到对商业银行成本的有效调节与改善,才能实现商业银行经营效益的最大化.工商银行自成立以来.经营管理方式经历了几个发展阶段.一是十一届三中全会后银行开始实行经济核算和经营考核,开始提出成本收益概念.
4、二是随着金融体制改革的深化,明确了国家专业银行为独立核算的经济实体,提出了在经营管理方式上的企业化改革方向,国家专业银行初步形成了效益为核心的经营方法措施.三是党的十四太提出了建立社会主义市场经济体制的目标,国务院颁布的”商业银行法明确提出了国有独资商业银行实行商业化经营管理,建立自主经营,自担风险,自负盈亏,自我约束的经营体制,国有商业银行的财务成本和经营效益的约束机制正在逐步得到完善目前在工商银行率先推行的全面成本管理,是按照国际商业银行的流行做法建立符合国际商业银行例的种崭新的经营管理模式工商银行实施全面成本管理是适应现代市场经济发展模式的必然选择,是迎接世界经济金融挑战的致胜之道,是工
5、商银行顺应现代经济发展模式变革的需要.全面成本管理的基础和核心是责任成本管理,故而要强调成本管理是工商银行全体员工的共同职责,改变以往仅仅由财务部门被动的事后的静态的棱算和督查.全面成本管理,作为一级法人的中国工商银行邑行将本着总量控制与结构调整相结合目标控制与专项预算相结合的精神对一级分行和直属分行实行标准成本管理根据”标准先进,考虑未来,多方参与的原则,制定面对全国分行统一的总量标准和结构标准,通过相抗,H盘t瞥理干部学院一NAAGEflS应的标准控制,冲破局限性,限制主观性,从而推动全行经营管理的规范化.全面成本管理的管理重点,由事后核算转向源头控制和事中调节,更多地关注过程调节.关注和
6、调整产生成本的人,财,物的台理布局,凡涉及人,财,物投入的重要项目,都要作出成本效益的可行性论证.在经营上环环讲成本,步步讲效益,抓住了成本这个源头,就会使经营管理更为主动有效.垒面成本管理其管理的主体,由单个部门转向全行各部门,把相关领域成本管理的责任与权利分解给各个部门.可以达到”使用和与管理相统一,责任,义务与权利相统一”管理法则的基本要求,可以促进全行效益管理机制更加完善.这样既扩大了各职能部门的权利,也加强了它们的责任,各部门由过去单纯的专项业务职责的履行者变为掌握更多资源并对资源增值负责的管理者可见,推行全面成本管理是我行经营管理方式的重大变革,要达到全面成本管理的目标.是一项长期
7、而艰巨的任务,因此必须根据我行的现状实行分步实施的方案,还必须加强实施过程中的组织推动和日常管理,才能保证此项改革的顺利进行.二,实行全面成本管理所面临的难点和问题随着筏国经济市场化进程的加快,提高工商银行的经营效益,改革现行的经营管理模式已是势在必行然而工商银行要推行全面成本管理,目前尚存在一定的难点和问题.l,银行自身经营状况不佳银行自身经营状况不佳,导致信贷资产质量不高,资产的流动性减弱,收息率下降,贷款收益性差,应收利息垫支加大,银行成本急剧增加,从而导致整个银行的经营管理效益不高,造成银行改革的艰难和延迟,也使银行向市场化经营主体的转轨受到了一定的阻碍,这样也绐全面成本管理的推行造成
8、了很大的困难2,社台性经济问题的存在.除了银行自身困素之外,还有社会性的经济问题.由于社会性经济问题的存在,造成了信贷秩序的不正常,银行的台祛权益有时难咀得到法律的保障.从本质上讲,现代经济是信用经济,在信用经济条件下良好的信用秩序是经济正常运行和稳定发展的基础如果丧失了这种基础,市场经济在我国将难以培育和发展起来,要在银行界实行全面成本管理,追求效益最大化原则也仅仅是一句空话,3,银行经营环境不够理想.我国的市场经济处于起步阶段.由于市场要素发育不全,市场运行机制不完善,使工商银行与其他商业银行一样,在经营运行中处于多方受制的局面12单一的业务经营格局,人为地割断了金融业内部的联系,也制约了
9、中国银行业的发展.客观地讲,分业制度在我国金融业起步阶段,金融系统风险较大,金融监管手段落后的情况下.确实对我国金融业的健康发展起到了较大作用但是随着中国金融对外开放程度的加速,金融业竞争的加剧,金融分业制度对银行的发展也带来了很大的不利影响一是银行的经营领域有限,不利于银行业务的综合化发展,银行资产以贷款为主,则严重影响了银行的盈4性,也是形成不良贷款的因素.二是商业银行驶乏流动性工具,不利于银行的流动性管理和不良资产的及时有效化解.三是由于资本市场对银行的禁闭,银行不能利用自身掌握的优势给客户提供全方位的金融服务,不利于银行和客户之间的长期关系的稳定,降低了银行经营效益,削弱了银行的竞争力
10、全面成本管理的基本目标,就是增强市场竞争力,降低营运成本,提高经营效益而外部经营环境不及时改善,也将制约全面成本管理的正常进展.因为全面管理这项新型的管理模式,本身就是市场经济的产物,也将在经济大环境中接受检验,它脱离不了中国的现实状况,也不可能完全依靠工商银行一家自身的内在努力所能如愿咀偿4,桌妁化经营观念不强,成本意识淡薄.由于没有在全行形成成本调节机制,在经营上还是粗放式的经营思路,自工商银行成立以来,主要采取的是外延扩张式的发展战略.铺摊子,设网点,增人员,热衷于扩张规模式的粗放竞争,集约化经营观念不强,集约化经营机制还设有真正建立起来一是还没有形成有效的财务约束机制工商银行还沿用传统
11、的下计划,分规模,定指标的方式进行成本管理,调控手段单一,调控措施乏力.二是基层行只能被动地接受上级行的计划和指标控制,成本调控的积极性不高.三是成本计划和控制指标人为性较强,与各行的经营业绩,效益水平役有严格挂钩,成本分配上的大锅饭”现象仍然十分严重.四是缺乏有效的成本激励手段,未能将成本与收益的对应关系作为成本控制业绩的重要考评依据,考核不过硬,奖励不科学,不能有效调动各级行,各部门,各岗位增收刨利的积极性.5,成本控制和财务管理的调控机制尚未建立.由于成本控制和财务管理的调控机制尚未建立,所以成本控制和财务管理还仅停留在事后反映和稽核监督阶段,控制手段和方式还较为陈旧,还没有摆脱计划,规
12、模,额度控制的老套路.成本的事前控制,事中控制还缺乏有效手段.如”对计划重核批,轻执行,重考核,轻奖惩”,偏重事后核算与稽棱监督的管理模式,一方面造成成本倒逼机制和管理行为的被动性,使成本刚性支出增加的现象仍然得不到有效抑制另一方面造成成本投坛2000-5.F眦s_l-I_TEc哪杭州盎矗管理千部学院入结构性失衡,一面是部分地区,部分部门,部分产品成本投入严重不足,一面是部分地区,部门和产品成本投入严重过剩.造成金融资源减少,产品单一,金融产品成本居高不下,成本部门的责任模糊不清,总量计划与额度控制不利于调动成本部门自我控制的积极性,反而形成各部门依赖性,被动性和倒逼行为的滋长.由于成本控制和
13、财务管理的调控机制尚未建立,所以成本还没有成为经营管理和业务开展中的重要调控手段,成本还没成为调节规范全行经营牺动的杠杆.我行的管理水平,管理方法和管理内容还没有完全跳出报账,算账的老框子,预测的前瞻性,管理的超前性还比较少,参与决策的意识还不够,财务管理还没有与业务发展,业务创新融为一体.在这种情况下,所谓成本和财务管理实际上还只是财务部门的事情,成本和效益意识还没有在商业银行形成共识,业务开拓中的高成本扩张现象还较为严重,还没有徽到每一项资产业务都讲敛益,每一项负债业务都讲成本,每一项管理活动都厉行节约.三,全面成本管理中难点问题的对策措施1按市场原副进一步改善银行业的经营环境,提高我国银
14、行的整体竞争实中央银行主要运用宏观调控手段,实现商业银行的依法监管,风险监管和全程性监管,实现事前,事中,事后的有机全程监管,创造健康的银行经营环境.我国要积极探索混台经营模式,加快金融业务的自由化改革,使国内银行业从狭窄传统单一的模式中解放出来银行业的改革要开拓新的思想,国有独资银行要集中一部分优质资产,到境内或境外上市,从证券市场上直接筹资,从而增加银行的资本金,提高资本充足率,进一步提高抗风险的能力政府部门不仅要减少对银行业的不必要干预,而且还要在提高银行抗风险能力方面,按照国际惯侧的做法,在政策上给予适当放宽,要建立风险基金制度,加大科技投入的力度,尽早与国际接轨,符合先进国家的商业银
15、行标准从而使商业银行真正成为自主经营,自负盈亏的市场竞争主体.2,工商银行要不断地进行业务创新.牢固树立客户为中心的思想,突出对优质客户和重点客户的服务.根据客户的需求和风险防范的要求,适时调整金融产品的设计,形成成熟的符台需求的业务品种,井注重扩大市场份额.借鉴和I进国外同业先进的业务管理和风险控制系统,提高业务处理的质量和效率,完善风险监控措施.对客户的资信状况和行业风险的评估要形成制度,并及时注意调整信贷投向,抓住瓶的增长点,积极培育和发展新的优质客户,达到防范风险,提高资产质量和效益的目的.还要加快探索我国银行的跨国经营路子,按照平等互惠的愿则,在请进来的同时,要考虑走出去,要求成员国
16、对我国银行在市场准入业务经营等方面提供对等的待遇,增设银行在海外机构,参与国际竞争.3,确立奎面成本管理意识,增强椠约化经营观念.在世界经济发展的新模式下,经济内部已显现出新的特征,为客户提供更大的价值满足成为众多企业的最终目标.这种追求使企业的观念发生了根本变革,企业要把自身看成是为提供最大价值而设计的一个连续不断的作业链,作业结果产生价值,从而牢固确立作业成本理论.正是在作业成本理论基础之上,美国提出丁全面成本管理的基本框架,把成本管理的重点从物化劳动和劳动消耗的计量转移到了资源转移与培植的动态跟踪,把成本学说从消耗说转变为价值说,现代成本管理学说应运而生.我们牢固确立全面成本管理意识,是
17、要吸收世界先进的成本管理学说,克服传统经营观念和思维模式的弊端,在银行系统内确立成本效益观念,并使成本意识,效益意识和风险意识成为商业银行各层次,各部门和全体员工的自觉的行为准则与经营方针加强成本控制可以促使商业银行尽早转变经营机制,改变以往重规模,重生产,重产值,重数量的外延扩张式的经营模式,确立重效益,重管理,重市场,重质量的内涵集约化发展的经营模式,以此壮大国内商业银行经营实力4,建立成末控制和财务管理的调控机制首先要有正确的全面高效的成本决策和成本计划.银行要以实现效益最大化为核心,将成本与效益放在发展计划的核心位置,也就是把财务与成本指标作为计划的基础性指标,把资产收益率,权益收益率
18、,利息差额作为重要的指标进行严格设计,制定出精确的收入计划和费用计划,每月分析一次利差.净收益和缺口,并据以进行业绩考核.第二要将成本控制贯穿于业务活动的各个层面.按机构,产品和主要客户分类列示经营成本和盈利能力,通过分析客户,机构和产品的剖利能力,找出能使银行获利最大的客户,机构和产品.还要按照组织机构,产品和客户,将成本分配到每一个责任中心,也就是分配到每一个部门和员工,因为每一个员工都是一个责任中心.从而将成本和效益观念贯穿到全体员工的经营行为和管理活动中去,使成本控制变为员工的自觉行为.第三,制定银行内部价值转移制度.实行以内部资金拨定价为基础的内部价值转移制度,建立全行员工的市场经济观念,引进成本效益机制,最大限度地扩大利差,达到降低资金成本,提高收益水平.责任骗辑:陈建军13坛
