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1、诸暨市枫桥征野纺织厂年产涤纶纺织布300万米生产线建设项目（简要本） 浙江商达环保有限公司二一二年十一月 目 录第一章 建设项目基本情况3第二章 建设项目概况3第三章 工程分析6第四章 环境质量现状7第五章 环境影响分析评价8第六章环境保护措施与污染防治对策10第七章 结论12第一章 建设项目基本情况1.1项目由来喷水织机是纺织机械中近年来发展最快的无梭织机，其优点是产量高、质量好、织造费用低，但是要消耗大量优质的自来水。随着环境保护意识的提高及水资源的紧缺，诸暨市环境污染整治工作领导小组办公室发布关于开展枫桥区域喷水织机污染专项整治的通知（诸整治办20121号），对在枫桥镇及赵家镇现有的喷水
2、织机企业进行整治，完善环保审批手续，规范喷水织机加工企业的环保行为，进一步提高企业的治污能力，减少污染物排放总量。诸暨市枫桥征野纺织厂成立于2012年，主要从事加工、销售针纺织品，本项目利用原有厂房进行建设生产，现有喷水织机30台。为响应文件内容，完善环保审批手续，于2012年9月在诸暨市经济和信息化局进行技改备案，补办环评手续。项目总投资500万元，形成年产涤纶纺织布300万米的生产能力。该项目在建设和运行过程中可能对周边环境造成一定的影响。依据中华人民共和国环境影响评价法、建设项目环境保护管理条例（国务院令第253号）等有关规定，以及当地环保主管部门的要求，本项目应编制环境影响报告表。为此
3、，诸暨市枫桥征野纺织厂委托浙江商达环保有限公司承担本项目的环境影响评价工作。本评价组在收集资料、现场踏勘、分析、调查工作的基础上，按照技术导则所规定原则、方法、内容和要求，具体开展环境评价的实施工作，然后编制了该环境影响报告表，并交由诸暨市枫桥征野纺织厂报请环保主管部门审批，作为项目实施和管理提供参考依据。1.2保护目标根据现场勘测，距项目北侧52米处为五宜潭头居民，因此本项目以此作为敏感点。1）水环境保护目标枫江栎江交汇处（地汇）至枫桥江浦阳江交汇处（湄池）处段水质应达到地表水环境质量标准（GB3838-2002）中III类标准。2）环境空气保护目标区域环境空气质量应达到环境空气质量标准（G
4、B3095-96）中二级标准。3）声环境保护目标区域声环境质量应当达到声环境质量标准（GB3096-2008）中3类标准。表3-4 主要环境保护目标一览表环境要素环境保护目标名称相对项目厂址规模敏感程度环境功能方位最近距离水环境枫桥江NW172m中河一般GB3838-2002类大气环境项目所在地/一般GB3095-1996 二级五宜潭头N52m50户150人敏感声环境项目所在地/一般GB3096-2008 3类五宜潭头N52m50户150人敏感GB3096-2008 2类第二章 建设项目概况2.1项目建设内容及规模诸暨市枫桥征野纺织厂成立于2012年，主要从事加工、销售针纺织品，本项目利用原有
5、厂房进行建设生产，现有喷水织机30台。为响应文件内容，完善环保审批手续，于2012年9月在诸暨市经济和信息化局进行技改备案，补办环评手续。项目总投资500万元，形成年产涤纶纺织布300万米的生产能力。第三章 工程分析3.1项目实施后主要污染物产生及排放情况汇总内容类型排放源（编号）污染物名称处理前产生浓度及产生量(单位)排放浓度及排放量(单位)大气污染物食堂油烟0.0045t/a0.00068t/a；0.34mg/m水污染物生产污水水量11475t/a550.8t/aCOD280mg/L、3.21t/a50mg/L、0.028t/aSS250mg/L、2.87t/a2mg/L、0.001t/a
6、生活污水废水量200t/a200t/aCOD300mg/L、0.043t/a60mg/L、0.009t/aNH3-N30mg/L、0.0043t/a8mg/L、0.001t/a固体废物生产过程废料20.5t/a0检验不合格产品2.6t/a0污水处理污泥2.8t/a0生活垃圾办公生活1.5t/a0噪声噪声源主要为生产车间内喷水织机、整经机等机械设备。根据同类型企业的调查，噪声强度均为8598dBA。其他/主要生态影响：本项目租利用原有厂房进行建设生产，无需进行施工建筑，因此施工期生态环境影响已结束。第四章 环境质量现状4.1 大气环境质量现状监测与评价由以上数据可知，该区域污染物SO2、NO2浓
7、度年均值可以达到环境空气质量标准（GB3095-1996）中二级标准，PM10浓度年均值略有超标，超标的主要原因为城市内建筑施工，交通扬尘所导致。统计分析，本项目所在区域大气环境基本可以达到二级标准。4.2 地表水环境质量现状监测与评价监测数据表明，枫桥江骆家桥断面水质因子中高锰酸盐指数、溶解氧、总磷部分月份未能满足地表水环境质量标准（GB3838-2002）中类标准要求，水环境质量一般。超标的主要原因是沿线居民的生活污水未经处理直接排放造成。4.3 声环境质量现状监测与评价 监测结果表明，项目东界、南界、西界、北界昼间噪声均能满足声环境质量标准（GB3096-2008）中3类标准要求，即昼间
8、65dB(A)。东南侧临近绍大线侧昼间噪声能满足声环境质量标准（GB3096-2008）中的4a类标准要求，即昼间70dB（A）。第五章 环境影响分析评价5.1营运期水环境影响分析根据工程分析，本项目废水包括喷织废水和生活废水两部分。（1）喷织废水：11475t/a，废水的主要污染物为废纱头、化学浆料、润滑油等，本项目废水回用工程采用气浮、过滤、离子交换、精滤等为主要水处理单元。根据对绍兴丝织厂废水回用工程水质的监测数据及本环评的分析，此废水回用工程可做到回用。由于企业年工作天数为250天，每个月均有一段停顿时间，期间前一天经处理后的废水不能回用于生产，直接纳管排放，根据处理后的废水水质，完全
9、能达到纳管标准。废水排放量为45.9t/m，则每年的废水排放量为550.8t。污水中各污染物最终纳入环境的量COD：0.028t/a，SS：0.001t/a。 喷织废水经自建污水处理站处理后大部分回用，小部分纳管排放，对周围水体的影响不大。（2）生活废水：项目生活污水排放量200t/a。生活污水水质为： COD300mg/L、NH3-N 30mg/L、SS 250 mg/L，则项目生活污水污染物产生量为COD 0.06t/a、NH3-N0.006t/a、SS 0.05t/a。项目生活污水经化粪池预处理后达到污水综合排放标准三级排放标准后就近接入区域截污管网，送枫桥镇污水处理厂统一处理。污水中各
10、污染物最终纳入环境的量COD：0.012t/a，NH3-N：0.0016t/a。生活污水经处理达到污水综合排放标准三级排放标准后送至污水处理厂统一处理，对周围水体的影响不大。5.2营运期大气环境影响分析油烟废气主要是食堂厨房烹饪过程中挥发的油脂、有机质及其加热分解或裂解产物。本项目油烟废气产生量约为0.0045t/a，本项目食堂设置了一台风量为2000Nm3/h的集气罩、处理效率85%的油烟净化器，则本项目油烟排放量为0.00068t/a，排放浓度为0.34mg/m3，排放浓度低于2mg/m3，高于屋顶1米高空排放，能达到饮食业油烟排放标准（试行）（GB184832001）的最高允许排放浓度。
11、静电除油烟净化器应经常、及时保养和清洗，严防失效。另外，由于食堂用液化石油气作燃料，燃烧过程排放的SO2、烟尘等污染物极少，加强厨房间的通风换气即可。因此对周围大气环境影响不大。5.4营运期声环境影响分析本项目已投入生产，根据现场监测，项目在不增加噪声源的基础上，项目测得的噪声既为背景值和贡献值的叠加值。因为项目的厂界四周噪声见表7-1。表7-1 四侧厂界噪声预测结果噪声源噪声贡献值dB(A)东厂界南厂界西厂界北厂界噪声贡献值叠加值50.354.765.558.2标准（昼间）657065由监测数据可知，本项目昼间厂界噪声能达到GB12348-2008工业企业厂界环境噪声排放标准中的3类标准，西
12、侧临近绍大线，昼间厂界噪声能达到GB12348-2008工业企业厂界环境噪声排放标准中的4类标准。因此本项目噪声对周围影响很小。5.5营运期固体废物环境影响分析本项目固废主要为生产过程中产生的废料、不合格产品、污水处理站污泥和生活垃圾。固体废物的处置措施如表7-2所示。表7-2固体废物处置措施序号固体废物名称产生工序属性（危险废物、一般固废或待分析鉴别）废物代码预测产生量（t/a）利用处置方式委托利用处置的单位是否符合环保要求1废料生产过程一般固废/20.5收集后外卖给物资公司综合利用/符合2不合格产品检验一般固废/2.6/符合3污泥污水处理一般固废/2.8企业收集后交由砖瓦厂综合处理/符合4
13、生活垃圾员工生活一般固废/1.5环卫部门清运/符合合计27.4全厂固体废物产生量约27.4t/a，其中：工业固体废物为25.9t/a（都为一般固体废物），生活垃圾为1.5t/a。根据中华人民共和国固体废物污染环境防治法、一般工业固体废物储存、处置场污染控制标准（GB18599-2001）的相关规定，本环评要求企业建设方建立一个规范化的固废暂存库。一般工业固体废物暂存库采用合建分区储存制，设计容量分别为26吨。本项目产生的固体废物经上述措施处理后，不直接排入外环境。对周围环境影响不大。第六章 环境保护措施与污染防治对策6.1项目实施后污染防治措施清单如下表6-1 项目实施后污染防治措施一览表内容
14、类型排放源（编号）污染物名称防治措施预期治理效果大气污染物食堂油烟废气经过油烟净化器收集处理，净化效率达到85以上，处理后的废气达到通过高于屋顶1米高空排放。达到（GB18483-2001）饮食业油烟排放标准（试行）中的排放限值水污染物生产废水CODSS等经隔油、气浮、过滤、离子交换、精滤等处理后达到回用标准后大部分回用，小部分纳管排放达到回用标准后大部分回用，小部分纳管排放生活污水COD雨污分流。生活污水经化粪池预处理后送至污水处理厂统一处理。达到GB 8978-1996中三级排放标准NH3-NSS固体废物生产过程废料出售给物资回收公司，综合利用检验不合格产品污水处理污泥企业收集后交由砖瓦厂
15、综合处理生活垃圾生活办公委托环卫部门处理噪声/其他/生态保护措施及预期效果：本项目利用原有闲置厂房进行建设生产，建设地不涉及大面积的植被及珍稀动植物，因此对生态环境影响不大。6.2 环保投资估算本项目环保投资共45.3万元，约占总投资的9.06%，建设方必须落实环保资金，保证专款专用。项目环保投资详见表7-2。表7-2 三废治理投资估算序号名称主要内容投资估算（万元）1固废处理固废收集2.32废水处理废水回用工程43.0合计45.36.4总量控制 该项目废水排环境建议值为生活废水200m3/a、COD 0.012t/a（60mg/L）、氨氮0.0016t/a（8mg/L）；生产废水550.8m
16、/a、COD0.028t/a（50mg/L）。本项目生活废水所排污染物COD和NH3-N为生活源和生产源，因此本项目生活废水中的COD、和生产废水所排COD，由企业向诸暨市环保局申请总量购买。符合总量控制原则。第七章 结论7.1建议1）希望建设方能落实本项目提出的污染防治措施，污染防治设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投产，将“三同时制度”落到实处。2）健全环保管理机构，加强企业环境管理，配备人员，建立完善各项规章制度，制订环保管理制度和责任制。3）强化环境绿化，建设生态厂区。可在厂区及厂界种植能吸收恶臭的植物如夹竹桃等，既能美观，又能吸收微量废气，起双重功效。7.2环评综合结论综上所述，
17、本项目位于浙江省诸暨市枫桥镇梅苑村五宜潭头，主要为投资涤纶纺织布生产，项目符合国家和浙江省产业政策。项目用地为工业用地，符合诸暨市城市总体规划，符合诸暨市生态功能区规划要求。本项目采用先进设备和生产工艺，采取一系列节能降耗措施，减少污染物的产生量，加强废弃物的综合利用，符合清洁生产的要求。项目采取各种针对性污染防治措施，确保污染物稳定达标排放及污染物总量控制要求，区域环境质量符合环境功能要求，本项目的建设不会影响区域环境质量等级。本项目符合环境风险可接受性和公众可接受性原则，同时，建设方承诺严格遵守国家环保法律法规、严格执行环保“三同时”制度，确保环保设施的正常运转。综上所述，在落实本环评提出
18、的各项环境保护措施的前提下，从环境保护的角度考虑，本项目可行。浅析H&M行业环境与竞争战略目录一、 公司简介 4（一）、基本简介 4（二）、发展历程 4（三）、基本特点 5二、外部环境分析 6（一）、政治 6（二）、经济文化 6（三）、社会文化 6（四）、技术环境 6三、H&M五力模型分析 6（一）、供应商议价能力 7（二）、购买者议价能力 7（三）、潜在竞争者进入能力 7（四） 、替代品威胁 7（五）、同行业竞争者的能力 8四、 H&M成功关键因素 9（一） 、核心竞争力 9（二） 、H&M竞争战略分析 10摘要：目前，服装业的国际竞争压力日趋激烈，大多数的服装企业业绩相继大幅度下滑，但是瑞
19、典H&M却获得了成功。本文通过分析H&M的行业环境以及竞争战略，来说明H&M如何降低成本，保持核心竞争力，进而在国际上占据一席之位。关键词：H&M 行业环境 核心竞争力 成功因素前言瑞典H&M公司，全称是Hennes&Mauritz，是由其创始人派尔森在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业，其商业理念是“以最优价格，提供时尚与品质”。H&M在不断的发展过程中逐渐突破专门销售女装的观念，将更多的产品柔和进来，男装、化妆品等也成为其热销产品，它将品质、低价与时尚完美结合，柔和世界各地顶级大师的设计思想，将时尚完美展现，时至今日H&M已是时尚品牌界的一个风向标。本文通过行业环境与竞争战略等方面进行
20、分析，H&M在国际服装行业竞争日趋激烈的情况下，依旧取得空前成功的因素。 一、 公司简介（一）、基本简介H&M（Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林派尔森在瑞典Vsters市创立。当时尔林派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。当时只称为“女士的”（ Hennes），只销售女士服装。1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯维德弗斯”（Mauritz Widforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。 H&M现在全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商
21、保持合作。（二）、发展历程 H&M创立者派尔森的一次美国之旅，激发了他开设一家以低廉价格提供高档时尚女装服装店的创意。这家服装店称作Hennes，在瑞典语中就是“她的”的意思。第一家Hennes服装店于1947年在韦斯特罗斯开业，这也正是现在的H&M前身。60年代中Hennes扩张到了瑞典大部分地区，1964年和1967年又在临近的挪威和丹麦开辟了新的市场。为了进一步扩大在斯德哥尔摩的市场份额以及扩充产品线，1968年派尔森收购了一家名为Mauritz Widforss的枪械及打猎用品商店，也因此获得了其男装业务。这之后的Hennes更名作Hennes & Mauritz并一直沿用至今。其后几
22、年中H&M又陆续增加了儿童、青少年乃至婴儿装的产品线。70年代的H&M开始向北欧地区以外的欧洲国家扩张。 1976年在英国开设分店，之后又将业务扩张到瑞士和德国。1982年，尔林佩尔森的儿子史蒂芬佩尔森（Stefan Persson）接替了其父亲的职位。此后的H&M定位更加潮流时尚，迎合了年轻人的追求。90年代后荷兰、比利时、卢森堡乃至奥地利都迎来了 H&M 的分店，而直到1998年H&M才在时尚之都巴黎开展自己的业务。1999年年底，H&M宣布将会进入西班牙市场，这意味着它将要与和自己定位相似的Zara相抗衡。2000年，H&M来到了自己创意的诞生地美国。直到21世纪，H&M才开始拓展其在亚
23、洲的业务。虽然在1990年代H&M已经在香港开设办公室，为其在香港拓展业务；不过，长达十多年也未有开设分店。到2007年3月10日正式在香港开业。同年4月，大陆首家H&M店在上海开业。H&M深圳益田假日广场分店于2008年8月30日开业，是该公司在华南地区设立的首家分店。同年东京首家店铺开业。2009年，该公司在北京开设了四家分店。2012年，中国大陆第一百家店在南宁开业。（三）、基本特点 作为快速服装生产商，H&M的最大特点之一就是从服装设计到成为专卖店中商品的时间极短。这使得消费者能够更快速得接触到最前沿的时尚商品。还有助于压缩成本，H&M的产品比定位类似的西班牙品牌Zara还要便宜一些。
24、款式多、数量少的销售理念运用了长尾效应的原理。H&M在宣传方面投入也很多，除了广告外，它还与著名设计师或是名人如麦当娜联手设计服装以吸引人们的购买欲。H&M最吸引人的还是其在时尚界主导了奢侈大牌和评价快速时尚的crossove。H&M从2004年起便和奢侈品大牌进行跨界合作，每当合作，便有很多人为了H&M价格低廉却是一线大牌设计师设计的衣服而去疯狂排队，这包括了2012年的MARNI, 2011年的VERSACE，2010年的LANVIN，以及川玖保玲，JIMMY CHOO，ROBERTO CAVALLI等。二、外部环境分析 （一）、政治 2008年金融危机以来，各国贸易往来有了更多的挑战，但
25、是国际企业之间的合作越演越烈，跨国经营合作、收购等此起彼伏。H&M、ZARA等不少国际快时尚公司已在中国等很多打响了品牌，而当地企业也表现出对快时尚高度的重视和肯定，快时尚将会打起一轮时尚浪潮。（二）、经济文化 社会正处于快速型经济增长中，在这一个经济前提下，决策者对商业模式进行选择时要考虑的一个影响大局的因素时间。快时尚的“快速营销”正是体现了该因素，同时，快时尚锁定的目标消费群是那些追求时尚，却没有很高消费能力的年轻人，公司专门为其设计时髦又平价的商品，R&M等就是通过这种模式找到了奢侈品消费人群之外的大众客户。（三）、社会文化 越来越多的发达国家和经济发展迅速的发展中国家都呈现出一种社会
26、态势：富人阶层占据少数，多数人都处于中低等收入水平，而这些中下阶层的消费者的基本需求都得到满足他们现在的希望是购买到优质低价产品。另一方面，随着教育范围的普及和教育水平的提高，世界各地具有高等学历的年轻人比例越来越高，年轻人的眼界日益开阔以及他们对时尚有自己的观点和偏好，而高学历换来的相对高收入则提高了年轻白领的购买力水平。（四）、技术环境 企业的发展是离不开技术创新的。整个社会处于一个对于时尚消费日趋关注而又没有达到追求奢侈品程度的环境中，而H&M等快时尚品牌则找到了一个相对合理的平和点，以设计驱动、快速消费、创造需求，成为服装企业非常重要的流行趋势和外部环境。三、H&M五力模型分析（一）、
27、供应商议价能力 H&M供货商数量庞大，采用指定的供应商。当H&M将衣服订单给指定的成衣制造商时，会建议成衣制造商采用供应商名录上的辅料供应商。H&M擅长于在成本、效率和质量中玩平衡，另外，供应商名录的体制使得H&M可以获得很好的质量保证。H&M十分注重成本，给供应商的代工价格极低，但量却是很大的。由于几乎没有中间商，加上大量采购，以及极大的销售市场和良好地销售业绩，许多供应商都在争着当H&M的供应商，因而供应商在低的议价能力对H&M构成的威胁很弱。（二）、购买者议价能力 H&M每季都会推出大量不同款式的服装，数量不多，每一季都会邀请不同德明星设计几款衣服。在每间店铺只有几件同款的，即使热卖也不
28、会补货，且店铺根据销售情况下订单，有效减少打折处理存货的几率。凭借款多量少质优，流行时尚的风格，H&M培养了大批重视追随者，顾客会主动关注相关信息并按原价购买。在购买者的讨价还价方面，对H&M并没有太大的威胁。（三）、潜在竞争者进入能力 由于H&M凭借量少款多，更新时间短，价低等优势形成了一定高度的模仿壁垒，潜在的入侵者需要一定资金实力以及营销能力，因而模仿H&M有一定的难度。H&M长期提倡“评价流行”概念，H&M大大减少中间商等赚取利润的机会。另外，H&M坚持每年稳定地开拓新的市场，以分散地区业务，形成地区业务互补优势明显。在低产成本地区生产，大约在700名的合约生产商中60%是位于生产成本
29、比较低的亚洲。在信息系统方面，H&M投入大量精力来整合信息系统。ICTs贯穿各个程序，这个系统并不是竞争者可以轻易模仿的。H&M独特地商业模式使其获得了大市场与顾客的忠诚度。由此可见，入侵者要争夺市场份额，就必须投入大量的金钱与比H&M更高效的设计沟通以及销售能力，和更加丰富优质低价的服装，但是在短时间内，满足这样条件的入侵者是难以产生的。（四） 、替代品威胁 近些年，追求自由个性的文化理念以及在都市生活的快节奏和紧张工作的压力下，人们渴望放松的心态使得休闲服装成为一种新兴服装产业。这种休闲风潮不仅成为国际时尚的重要流派，而且也引导了服装市场的消费，休闲风格的服装成为热点商品和主流趋势，在服装
30、行业上占据一定的市场份额。 （五）、同行业竞争者的能力 在服装行业，商家多，竞争大，成功的服装公司必有其自身的特点，以此为卖点与行业中其他竞争者相区别。H&M的主要竞争对手是ZARA。ZARA是同样以“量少款多”，价低质优的时尚品牌著称的。因此，在这里，主要是将H&M和ZARA进行比较。 （1）、设计方面 H&M的设计采购部很早就开始制定主流服装趋势计划，灵感源自报纸、杂 志、旅行、街头时尚和展销会等等。H&M拥有超过100位设计师，他们专注于 不同的系列、主题、色彩等。ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师，一年推出的商品超过12000款，而且设计师平均岁数质优25，随时穿梭在米兰、东京、
31、巴黎等时尚重地观看服装秀，获得最新的潮流趋势进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，速度快，每周两次补货上架，且在全球各店在两周内就可同步更新完毕。ZARA极高的商品汰换率也加快了顾客上门的回头率。 （2）、供应链H&M采取的是双供应链平衡效率和成本。H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。在内部，H&M利用信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，其高效供应链策略是在满足产品供给的同时，将成本控制到最低。在这条供应链里，更多的工作是靠着生产办事处的员工以标准化流程进行监控。H&M的ICTs信息系统贯穿于各个程序，具有十分高效的沟通方式，这
32、在很大程度上缩短其前导时间，让H&M赢得了时间成本优势。H&M推崇的流行、品质以及价格“三合一”的理念，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。H&M并没有拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给全球各地的独立供应商。除了外包生产程序之外，H&M也外包了运送程序与专业运送公司。H&M要做到每天都有新款试衣服到每一间分店，平均每天有20-55件新货品运至每间分店，这么高的进货频率和这么低的运货量，H&M如果自营运送的话，成本将大大提高。在供应链方面，ZARA采用的是极速供应链。ZARA专注于反应速度，将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂
33、和400家供应商，其中70%的供应商位于欧洲，这样的地理位置也是为了保证其供应链的速度。ZARA 采用JIM系统，实现柔性生产，从供应链上游便控制了布料、染料等原材料供应商，使得他们总是以半成品的方式待命，一旦ZARA发出生产指令，这些原材料供应商便投入生产，最大程度的节省了时间。从上面两方面的分析中，可以知道，H&M和ZARA在发展商各具优势，长期上难以有胜负之分。但可以看到，H&M和ZARA这种快速供货，量少款多的经营模式，是未来时装产业发展的一定趋势。四、 H&M成功关键因素（一） 、核心竞争力 对于品牌来讲差异化很重要，就H&M来说，时尚、质量、平价“三位一体”的理念是H&M的核心竞争
34、力，H&M始终坚持时尚与价格无关。其核心能力包括以下几点： （1）、快速响应的市场创新（2）、“做时尚的跟随者，而不是创造者”（3）、玩转“OEM”，新品抢占市场（4）、整合和优化供应链，寻求战略支点（5）、构建“全球快销”经验模式：多元化的企业主张（6）、“多款、少量”的产品多元化策略 （二） 、H&M竞争战略分析 1、坚持平价、时尚、质量“三位一体” 平价是H&M一贯坚持的路线。H&M认为，平价才能让消费者负担得起每一年甚至每一季都能去店中购买新推出的产品，这种策略吸引15到30岁追求时尚追求流行的女性消费者。为了降低成本，以维持平价策略，H&M没有自己记得成衣厂，制造完全外包，为了拿到最
35、好的价格，H&M选择的外包对象分散于全球21个工资最低的国家中，这样使得成本控制很是得当，即使产品价格售价低，但是公司得到的毛利依旧能够维持在53%左右。除了价格，H&M还打流行牌。H&M力求将存货降到最低而且保证新的货源源源不断。这就导致公司必须将新点子迅速转换为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服。H&M不仅仅拥有上百名的专业设计师，还与供应商密切合作，严格控制整个过程同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能的减少中间商，让过程更加简洁快速，缩短了衣服更新上架的时间。2、 资源跨界合作 在服装界H&M的跨界资源整合能力可以说出神入化，H&M成功的秘诀除了其先进的营销策略和准确的市场定位
36、，更离不开其与顶级设计师们的强强联手。那些在全世界有着广泛知名度的设计师或者品牌成为H&M热衷合作的目标。在与H&M合作过的品牌名单上，不乏重量级的品牌以及设计师，诸如Karl Lagerfled、Roberto Cavalli、Stella McCartney、Matthew Williamson、Jimmy Choo等等。 每一个设计师拥有独一无二的设计理念，因此引发了一场服装界销售的传奇，产品一天售空的壮观景象。 3、积极开辟新市场 H&M把这种三合一的成功方程式大量复制到其他市场。H&M来自瑞典，但现在最大的市场是在德国。1982年，H&M还只有一百多家分店而且大部分在瑞典，现在，H&M遍布世界24个国家，拥有50000名员工。H&M现在将目标确定为：每两年就进入一个新国家。 4、坚持创新 服装行业是一个松散的行业，在每个市场，H&M都会面对来自国际与本地零售商、独立商店以及百货商店的竞争，对此，公司密切注意竞争对手的一举一动，尤其是价格的调整。但更重要的是，H&M更加关注的是自己内部的运作，竭力使自己的产品成为当地消费者的最爱。根据不同地区的消费者爱好，气候环境等不同而不断的调整产品不断的突破旧观念创新和发展，使产品在世界范围内得到最大限度的流行和发展。
