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1、人才培养与建设管理办法第一章 总 则一、培养目的 建立和完善山东银宝轮胎集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为中悦公司可持续发展提供智力资本支持。 为公司未来2-3年的发展储备“后备梯队人才”，滿足公司业务发展对管理人员的需求； 培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质；保留/激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。二、原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。三、 主要内容
2、 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 内部兼职； 人才调配； 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。四、培养对象 公司每年组织一次管理后备队培养计划，挑选有潜力的骨干员工参加，每批优才人数为20-30人。对象选拔侧重点为：1.持续稳定的高绩效2.持续成长进步的潜力3.文化认同基本条件要求： 上1年度业绩考评分数为A-B，任职资格等级二级普通等（含）以上 具有较全面的个人综合素质潜力(管理、技术创新、思维、表达、业务、推动力) 在公司工作满1年，具有一定的忠诚度，主观愿意在公司长期发展 对于公司及部门业务发展确实具有较高的重要性五、组织与分工 人力
3、资源部：负责后备队人才培养整体规划、人才选拔标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排、后备队人才库的建立和维护等。 后备队部门主管：后备队人才培养对象的初步甄选和人才培养计划实施的支持与协助，工作历练机会的提供，以内部教练的角色负责后备队管理和业务知识的日常指导等。六、人员选拔 人员提报：以一级部门为单位，由部门主管推荐+员工自荐（填写附件一：管理后备队推荐表），部门秘书整理后提交至人力资源部； 人员甄选：基本条件+面谈+测试评估（职业性向、对管理职位的理解）+关键事件，原则上选取综合评价得分前30位； 结果公告：选拔结果由人力资源部汇总整理呈公司最高主管审批后在内部OA上公告。（
4、建议公司总裁致信通知其入选管理后备队名单、为公司的重要骨干，并给予工作及成长期许）第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选一、 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立中悦公司用人及人才晋升理念。二、 甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（中悦公司十二项关键资质：1、沟
5、通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出23项共性指标，再根据分类选出23项个性指标。每项指标的评价标准参见中悦公司12项资质定义及行为评价标准3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据中悦公司用人理念可进行适当调整。（三）综合素质和潜质1、 性格特征2、 职业倾向3、综合能力4、心理测试三、 甄选工具1、 基本条件通过个人材料进行分析。2、 关键资质通过调查表
6、、访谈等形式进行分析。3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。四、 关键岗位继任者甄选关键岗位主要指中悦公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，中悦公司关键岗位的数量可按中悦公司当前中高级岗位总数的2030%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定12名候选人，如果中悦公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。五、 后备人才甄选 后备人才主要是指中悦公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代中悦公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据中悦公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。六、
7、 关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单人力资源部组织对候选人进行综合素质测评人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。七、 后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单人力资源部组织对提交的名单进行综合评定人力资源部策划后备人才的整体培训方案培训方案的实施培训效果的反馈。第三章 岗位轮换一、 轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为中悦公司培养综合能力较强的复合型的人才。二、 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实
8、际情况确定。三、 轮岗比例（年度） 1、中高层干部20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%；4、 后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。四、 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。五、 轮岗审批1、中悦公司各单位内部轮岗：由各单位自行审批报人力资源部备案；2、跨单位轮岗：由各单位提案人力资源部审批。 3、财务系统人员轮岗：由部门提案公司、财务管理部审核人力资源部审批。4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案人力资源部审核报中悦公司总经理审批。六、 轮岗人员管理1、岗位轮换人
9、员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。3、轮岗结束后，由轮岗单位根据干部绩效考核管理办法或员工绩效考核管理办法进行绩效考核，并按（轮岗时间/12）*100%作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由中悦公司统一支付。（如有调整，以中悦公司文件为准）6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己
10、承担，并从补贴中扣除。第四章 内部兼职一、 兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为中悦公司培养和储备人才。二、 适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。三、 兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。四、 兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。五、 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。六、 工作开展
11、方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。 2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。七、 人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需中悦公司总经理审批）3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任
12、安排兼职人员的工作。第五章 人才调配一、 调配目的消除中悦公司各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置中悦公司内部人力资源。二、 调配原则1、 符合中悦公司人力资源整体发展战略；2、 在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；3、 符合员工个人能力和潜力的发挥；4、 优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。三、 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。四、 调配申请由需求部门向中悦公司人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进
13、行调配。五、 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，中悦公司人力资源部有最终裁决权。第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设一、 在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门12名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门12名管理骨干。二、 在职培训详见中悦公司人力资源开发管理制度。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的员工培训证书统计数据为准）。三、 在职培训 详见中悦公司培训管理制度中内部讲师管理办法。第七章 考核与评价一、
14、目的 增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。二、 考核对象以职能部和分公司为考核单位。三、 考核周期考核周期为一年。四、 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。五、 人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。第八章 淘汰与晋升一、 目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能
15、上能下的用人机制，优化中悦公司干部队伍素质。二、 淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为510%，后备人才每年晋升比例为20%左右。三、 晋升条件参照集团和中悦公司干部管理办法以及其他相关制度执行。第九章 附则一、 本办法由人力资源部制订、解释和修订。二、 本制度自下发之日起正式实施。附件：项目进度计划表： 阶段具体内容负责人所需时间需求调查阶段3月份1.1 后备队培养规划3天1.2初步确定进入后备队培养计划的员工5天1.3对后备队进行访谈，了解员工自身评价和职业生涯的定位3天1.4整理后备队个人意见/主管意见/考核数据，进行分析5天计划确定阶段3月份2.1初步确定培养计划3天2.2 确定整体培养方案3天计划实施阶段4-10月份3.1 后备队培养开营4月中旬3.2 高端对话持续3.3管理层内部交流持续3.4培训课程（产品业务、职业技能、职业素质）持续3.5读书会、拓展训练持续评估阶段定期回顾，分为训练结束、三个月、六个月4.1通过主管评估/问卷调查和面谈等形式来衡量后备队绩效提升幅度。30天4.2提交培养人员分析报告，并制定培养对象第二年度能力发展计划书20天培养计划总结5天
