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1、质量奖罚制度1.目的：为强化质量管理，提高自有职工及外包队伍的质量意识，激励各级员工的工作积极性，保证工程质量目标顺利完成，制定本制度。2.适用范围：本制度适用于项目部及施工单位的质量奖罚管理。3.职责：3.1质量管理部负责对各施工单位质量管理的考核及质量奖罚的管理。3.2项目部总工程师负责奖励基金审批。4.制度内容4.1考核对象本制度对现场施工的各单位、包工队进行考核。4.2考核内容：4.2.1施工质量记录齐全。4.2.2施工单位所施工的分项工程的优良率。4.2.3标牌、标识，按质量管理有关规定要求责任挂牌。4.2.4材料代用：有正常的代用手续，资料齐全。4.2.5过程控制记录：各单位、部门
2、要把公司质量技术部的单位安装工程文件资料检查清单根据工程细划在不同阶段需要哪些记录并落实到人，有书面计划清单与检查落实记录。质量管理部要根据计划清单分阶段检查落实情况并打分，低于85分者，取消质量奖评定资格。4.3质量奖来源分两部分。一部分为项目部按工程制定的质量奖，一部分为不固定嘉奖（甲方、公司、项目部等），罚款纳入质量奖基金。4.4按月进行考核，分项工程优良率达到质量目标要求的，且未发生一起质量缺陷或问题的，质量奖全部发放给单位，由各单位质检员根据考核细则列出考核评分（附表1）表交质量管理部审核，质量管理部审核自检考核评分表后审核发放。4.5对个人奖罚办法：4.5.1根据公司、项目部有关质
3、量管理制度、规定进行考核。4.5.1.1对职工质量意识的考核。对职工质量意识的考核随机进行。任何人故意隐瞒质量问题或缺陷，一经发现每次扣罚100元。4.5.1.2本单位职工（不包括专兼职质检人员及中层以上领导）发现质量问题或缺陷并反馈到质量管理部，每次嘉奖20100元。按月单独发放。4.5.1.3对外包队伍质量管理人员按该承包队伍验收一次合格率核发，达不到100%则免除奖励。4.5.1.4对在质量工作中表现突出、工作成绩优良的职工质量管理部可不定期给予嘉奖，嘉奖考核及分配表由质量管理部负责。4.5.2对专兼职质检人员的考核：4.5.2.1对专兼职质检人员的考核每半年一次逐级考核。4.5.2.2
4、考核以施工质量问题或缺陷在整改(有记录)前被其它人员(非专兼职质检人员)发现并反馈到质量管理部的次数为标准。考核期内超过二次则扣罚50元，每增加一次加罚50元。4.5.2.3未按程序履行验收手续不享受奖励。4.5.2.4由质量管理部质检员组织三级验收。若该项目二级验收一次不合格的，扣除施工单位工程项目质保金的10%，多次发生逐次扣除。并罚主持该项目验收的质检员20元。4.5.2.5施工项目通过三级验收报请四级验收时若第一次不能通过，此情况每发生一次，罚质量管理部主持该项目三级验收的质检员50元，主持该项目二级验收的质检员20元。4.5.2.6经考核施工单位质检员经三、四级验收连续两个月验收合格
5、率达100%奖励200元；连续四个月验收合格率达100%奖励400元；若不符合验收合格标准被上级质检员验收合格的处罚上级质检员相同金额。4.5.3对专兼职计量人员的考核：4.5.3.1对专兼职计量人员的考核每半年一次逐级考核。4.5.3.2考核以发现不符合使用要求的计量器具在施工现场使用的次数为标准，考核期内超过二次则扣罚50元，每增加一次加罚50元。4.5.3.3计量器具帐、卡、物不对应，免除奖励。4.5.4对专业公司的考核：4.5.4.1对专业公司经理和技术负责人的考核每半年进行一次定期考核。考核以施工质量问题或缺陷未按（或拒不接受）质量问题整改通知单的要求在规定期限内整改合格并反馈到质量
6、管理部的次数为标准。每出现一次扣罚每人50元。4.5.4.2奖励以管理人员（项目部、专业公司）是否认真及时填报质量管理记录为标准。4.5.4.3对违反施工工艺纪律的现象,一经发现对责任人处以20元以上处罚，可进行连锁处罚，必要时可对屡犯者进行下岗培训，对责任单位可处以100元以上处罚。4.5.4.4对施工项目达到甲方表彰，被列为施工现场样板工程或精品工程的施工单位，质量管理部不定期给予奖励，并上报公司。4.6考核分工：4.6.1各单位质检员负责本单位人员的考核，质量管理部负责审核，各单位质检员由质量管理部专业人员考核，质量管理部部长审核。4.6.2各单位的考核由质量管理部考核，质量管理部部长审
7、核。4.6.3对质量奖的考核由工程部或财务部核发。5附表：附表1：质量考核评分表附表2：质量人员考核表工程建设项目现场管理六要点工程建设项目实施阶段即施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程,是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段.一般在施工阶段承包合同价已确定下来,造价控制的目标已明确,在这种情况下,充分发挥人的作用,采用各种有效措施加强对工程成本管理对工程造价控制具有十分重要的意义。(1)积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任.目前,大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善,对项目经理的约束机制尚不健全,从项目内部管理看,项目经理自身素质参差不齐,管理
8、水平和能力相差较大,或是责任心不强或是财务上控制不严,容易造成资金流失,这些都会加大工程成本,降低施工企业的利润。同时,项目管理人员经济观念不强,在项目内部,搞技术的只负责分工技术和质量,搞施工的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的进场点验工作,表面上职责分工明确,各尽其职,但实际上当合同价款确定后,唯有成本管理才是增效的有效途径,而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心。因此积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任制,树立全员经济意识,建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度,对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用.对项目经理,把工程成本控制与项目经理的经济利益直接
9、挂钩,充分调动项目经理的责任心和积极性,在抓好工程质量的同时控制好工程成本,并协调好项目内部管理人员;对施工人员,则应搞好生产进度,严格按图及规范施工,严格质量关,尽量减少因质量问题而造成的返工或返修所带来的经济损失,同时对施工过程耗用的工、料和其他费用认真把关,对增减或更改项目要做好现场签证;对材料员,则要做好材料的验收、保管、使用、回收,并与预算人员及施工人员加强联系,及时调整材料的采购需求计划,减少因计划不妥造成的损失.同时,应把好质量数量验收关,不使不合格或不符合质量要求的材料进入现场,而且还应做好限额领料,杜绝各个环节的材料浪费;对预算人员,应深入现场,掌握实际施工情况,包括施工进度
10、及工程款拨付情况、材料的购置等,还应配合项目经理落实现场签证,并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量,为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据.此外,作为预算人员,应认真研究施工合同,熟悉相关定额,按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算,为竣工结算做好准备。(2)编制合理的施工组织设计并组织实施。施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件,其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同,一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力,以最低投入满足合同要求.施工组织设计的编制对工程造价的影响
11、至关重要,采用的施工方案不同,所需的费用也不同,甚至相差很大,因此,在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员,共同研究编制施工组织设计,在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案,反复斟酌,优化方案,更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。(3)抓好机械与材料管理.建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%70%,因此在安装工程的项目管理中,材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位,在施工前,对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究,广泛收集供货信息,尽量寻找货和价的最佳结合点,而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备
12、总量,编制好需求计划.在施工中做好旬、月计划,要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要,合理安排施工所需机械的进退场,特别要注意材料的保管,以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能使用等现象,避免不必要的浪费.制定合理的材料采购、保管制度,建立材料价格信息中心和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高企业利润。(4)加强过程控制,抓好工程质量。工程质量是建筑产品的最基本要求,它要求在竣工后建筑产品应达到设计图纸的技术要求,符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量关,可控
13、制和降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题,则需要进行返修甚至返工,由此而造成的返修损失、废品损失、复检费、停工费、事故处理费或是在工程交付使用后因对存在的缺陷进行弥补所需的一切费用,这些都将造成工程成本的增加,并且在施工过程中如上道工序质量控制不好往往会影响下道工序施工,甚至下面所有工序的施工,造成不必要的材料浪费、人工费增加及工期延误。如果在施工过程中意识到这些,做好施工前准备,加强过程控制,严格监控施工过程,把不合格因素消除于萌芽状态,并采取必要的纠正预防措施,防止不合格品的出现,就能够抓好工程质量,将不必要的损失控制在最低限度,对控制好工程造价十分有利。当然,那种在施工过程中片面追求
14、工程质量,不惜代价多耗费材料和人工,置成本于不顾的做法是不可取的,施工单位应精心组织、合理施工,在满足合同的条件下努力降低成本。(5)考虑周围环境对工程的影响。建筑工程与周边环境是密切相关的,施工单位在进入工地施工时,必须充分考虑到周边环境对工程的影响,充分利用当地的资源,特别是原材料采购方面,根据不同的场地情况做好施工前的准备工作。在施工阶段还必须考虑到冬季、雨季对施工的影响,根据工期合理安排进度,编制相应的施工方案,做好场地内的排水设施及准备所需的设备,预防引起场地坍塌等严重事件的发生,避免造成不必要的损失。(6)做好现场的签证工作。在工程项目的实施过程中,由于施工过程的复杂和设计深度、质
15、量等方面原因,经常会出现工程量、地质、进度的变化,工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分,须经双方同意,并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用,必须及时办理现场签证,以免事后补签而造成结算困难。项目材料成本管理六要点施工项目是施工企业的成本中心，材料成本在建筑安装工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目责仔成本，首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。具体落实到项目经理部，就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫，达到节约成本、提高经济效益的目的。建筑安装工程材料有主要材料与辅助材料之分，尤其是安装工程的材料，具有品种多样、规格
16、不一、型号繁杂等特点，增加了施工项目材料成本管理的难度。为此，从施工材料管理程序人手，应着重把握六个要点：一、推行单线图、排版图的施工估料方法施工估料是工程项目现场材料成本管理的首要环节。所谓单线图就是以工程项目的工艺流程或系统图为基础，根据平面、削面的布置及空间走向所勾画的单线示意图。以管道专业为例，就要在单线图上标出根据平、削面施工图的直管线长度、材质、规格、管配件型号、数量等。排版图就是根据物构容器的几何尺寸及所需材料的规格勾画的有标注焊缝、焊件位置的排版示意图。以非标金属容器为例，就是要在排版图上标出根据平、立面施工图的材质、规格板数量等。由于单线图、排版图直观、易懂，能准确地计算出所
17、需的材料、配件等，已被安装施工的各专业广泛采用。不单主材，所有辅助材料的估料也必须有计算依据、计算过程书。采取这种方法所作的施工估料才能把好现场材料成本管理的第一关。二、运用材料ABC分类法进行估料审核材料ABC分类法是企业材料分类管理的一种方法。运用到建筑安装施工企业，作为对工程项目现场施工估料的审核，就是对施工所使用的各种材料，按其需用量大小，占用资金多少，结合重要程序分成A、B、C三类，审核估料时采取不同的办法。根据安装工程材料的特点，对需用量大、占用资金多、专用材料或备料难度大的A类材料，必须严格按照设计施工图，逐项进行认真仔细的审核，做到规格、型号、数量完全准确。对资金占用少、需用量
18、小、比较次要的C类材料，可采用较为简便的系数调整办法加以挖制。对处于中间状态的通用主材、资金占用属中等的辅材等B类材料，估料审核时一般按常规的计算公式和预算定额含量确定。三、在做好技术质量交底的同时做好用料交底就安装工程而言，其主要专业有设备、电气、管道、通风空调、金属结构制作安装等。同时，由于工程建设的性质、用途不同，对于施工项目的技术质量要求、材料的使用也有所区别。因此，施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽
19、其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。四、周密安排月、旬要料计划，执行限额领料根据施工程序及工程形象进度周密安排分阶段的要料计划，这不仅是保证工期与作业的连续性，而且是用好用活流动资金、降低库存、强化材料成本管理的有效措施，在资金周转困难的情况下尤为重要。项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。五、及时、完整地办理签证及变更手续工程设计变更和增加签证在项目施
20、工中会经常发生。工程变更时，往往会造成材料积压，这是由于备料在前、变更在后所致。项目经理部在接收工程变更通知书执行前，应有因变更造成材料积压的处理意见，原则上要由业主收购，否则，如果处理不当就会造成材料积压，无端地增加材料成本。另外，随着法制法规的健全，应注意业主现场代表须具有法定委托权，可通过协调会的会议记录或文件进行双方确认，才能保证工程变更签证的有效性。对业主口头通知的变更，项目经理部应主动办理工程变更书，并由业主代表签字确认，既体现顾客至上的服务意识，又不损害企业利益。六、认真处理“假退料”及边角料回收“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料
21、单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“假退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求是，严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”，人为地造假，造成材料成本管理失控。边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用。综上所述，施工项目材料成本管理应主要从“量”上做文章。只有在切实抓好准确估料、严格审核、限额领料、合理下料的同时，办理完整有效的变更签证和如实的“假退料”，才能为降
22、低成本、提高效益提供可靠的物资保证。“斗地主”中的项目管理学在山东的“勾级”流行全国各地校园的时候，在新疆的“双升”演化成各种各样“拖拉机”的时候，“斗地主”也成为了职场人士业余时间乐此不疲的娱乐方式，因其需要参与人员少、娱乐性质强等优点而流行于大江南北。笔者也曾热衷于斗地主中的乐趣而流连忘返，有时会因出错一张牌而懊恼不已，有时因拿了一手好牌而紧张不安，有时因“联邦”的失误而怒言相嗤，人生百态，尽现其中。时间长了，不禁琢磨起“斗地主”之中的学问，发现其中蕴涵了很强很实用的项目管理知识，真的可以好好研究，也许可以做到“理论来源于实践，又可以指导实践”。首先，一副牌的好坏取决于是否有出色的领导。我
23、们可以做这样的比喻：一副牌就相当于一个54人的项目部。大王相当于项目部的经理，小王相当于项目部的书记，4个“2”相当于项目部的4个副职，3、4、5.J、Q、K、A相当于12个部门，每个部门有4个职员。众所周知，大小王和4个“2”是大牌，能否打赢就看你是否有几张大牌，俗话说就是是否有领军人物，即使你下边的牌连得再好，一手牌或者两手牌就能出完，但是如果没有大牌（领军人物），你就无法出手，除非你先出牌，这就体现出了领导的重要性。在项目管理中同样是这样，如果没有一个或两个优秀的领导，整个局面将无法打开，不是下面各部门员工的能力不行，而是他们有时不能代表项目团队去开展工作。现实中也有很多这样的例子，一个
24、项目部有很多优秀的队员，但是由于领导的无能，结果一涂败地。其次，“斗地主”能真正体会到团结就是力量。这包括几个方面：一是大小王的团结，就是你手中有两个王，分开出都是大牌，合起来更是一个“炸弹”，如何分配使用要根据当时的局势而定。就像项目部的经理和书记，都是项目部的正职，就个人能力而言不言而喻，如果配合得好，项目部各项工作便非常顺利，但如果两个人不搞好团结，便一事无成。二是各个部门内部的团结，比如4个“3”、4个“4”，这都算是“炸弹”，分开出，什么也不是；但合在一起，威力无穷。三是各个部门之间的团结，比如5张以上的“顺子”，“3、4、5、6、7”或“10、J、Q、K、A”，各个部门缺一不可，只
25、能更高一级的“顺子”和“炸弹”才能压住。最后是两个“联邦”之间的团结，两人之间必须有明确的分工，一人负责走，一人负责拦，要互相补台，而不是互相拆台，这样才能取得胜利。再者，项目管理要因势而定，趁机而发。一副牌到手，首先要对牌的整个局势有一个全面的分析和清醒的认识。如果自己是地主，要规划好自己手中的牌局，先出什么牌，后出什么牌？出的这套牌能否回手？如果不能回手，要估计对手会出什么牌，自己能否接上手？随着牌局的发展，要能猜出对手手中还剩什么牌，这样才能做到心中有数。如果不是地主，首先要根据自己的牌来确定自己扮演什么样的角色，是负责拦截地主，还是要趁机而走？当然，随着局势的发展，角色可能会有所转变，
26、最好能做到在关键的时候趁机而发，一招制胜。项目管理同样如此，一个新的项目到手，要对整个项目做一个全面的分析，包括项目的重点和难点、工期和计划、资金和成本以及项目的人力资源、材料资源和各种社会资源，要根据项目部的人员情况分配每个人的工作和任务，要根据项目的整个情况编排施工计划，要根据当前的实际情况确定近期的工作重点和策略，这样才能使项目顺利地进行下去。最后，每个项目管理者都要有一个良好的心态。就是不要因牌好而得意忘形，也不要因牌不好而垂头丧气，因为牌局的发展都是瞬息万变的。有时，即使你有两个王和4个“2”，也会因为自己规划不好或者偶然的原因而丧失掉整个牌局；有时，你的牌不好，但是“联邦”的牌好，
27、或者两个人配合的好而局势逆转。同时，不要因小失大，顾此失彼；也不要只看自己局部的牌，而要顾全大局。总之，项目管理就象“斗地主”或其它游戏一样，充满了种种变数和因果关系，只要自己有个良好的心态和心理素质，具有全局观和大局观，掌握一定的战略战术，就一定能胜券在握，无所不胜。如何才能做好施工项目管理一、配备高素质的项目经理项目经理在项目管理中处于中心地位，对项目能否很好完成起着决定作用。因此，选好项目经理十分重要，特别是项目经理素质至关重要，可以说，项目经理是工程项目管理的灵魂，项目经理水平高低决定工程项目管理水平。所以，我们要求项目经理必须具有较全面的施工技术知识，脸有较高的组织能力。项目经理是工
28、程项目的最高责任人和组织者，是决定工程项目盈亏的关键角色，对项目经理有五项素质要求，即能、绩、知、德、体。我们通常讲，项目经理是复合型项目管理人才，不但有专业理论知识，又要有丰富的实践经验：不但有一定的组织领导能力，而且还要有综合协调解决问题的能力；不仅具有良好道德品质，还要具有人格魅力；不仅工作认真负责，而且要有敬业精神和奉献精神。因此，要加强对项目经理的培训和选拔工作，使更多的优秀项目经理脱颖而出。二、组建高效率的项目经理部项目管理不好，除了项目经理以外，还决定于项目部全体工作人员的素质水平。项目部管理人员是由企业有关职能部门派出，并进行业务指导，受项目经理直接领导。这些管理人员既要素质高
29、，又能相互协调，使项目部成为施工项目管理的强有力的管理班子，因此，项目经理在选配项目部班子时一定要做好选人的工作。这里需要强调的是，在项目班子中，项目经理和技术负责人是关键人物，一定要有类似工施工经验。三、编好施工预案，配备好机械设备和周转材料（1）对合同进行评审。了解甲方对工程质量、工期的要求，根据工程特点，针对施工中遇到的难点、重点和技术复杂部位问题做好施工预案。（2）按照工程量大小和工期要求配备好所需机械设备和周转材料。四、搞好设计变更及其签证施工前（包括图纸会审时）发现图纸问题，要向甲方和设计单位提前提出修改意见，在施工过程中发现图纸中的问题，以及甲方提出改变用途和功能的，也要事先提出
30、来，并坚持例会制度，提出的问题一定要有文字记录，以文字为准。五、搞好“四大控制”“四大控制”，实际上就是将全面质量管理的原理应用于“四大控制”过程中。控制的过程就是PDCA循环过程。（一）搞好进度控制项目进度计划制订以后，在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整，以确保项目进度计划总目标得以实现。（1）编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一同参加，根据
31、进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、和周转材料确保工程进度。（2）编制各个阶段的进度计划为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。（3）实施动态控制在项目实施过程中，又要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。计划不变是相对的，变是绝对的。因此，不能认为制定一个科学合理的进度计划后就可一劳永逸。在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，比较和分析实际进度和计划进度的偏差，找出偏差的原因和解决办法，确定调整措施。因此
32、，项目管理人员要现场巡视及时发现施工制约工期的问题，及时研究找出原因，果断采取措施。（4）材料要保证供应甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，不要因为材料问题而影响工程进度，或因材料质量问题造成返工。项目管理者联盟文章，深入探讨。（5）及时支付工程进度款为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。（6）搞好工期索赔在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证。顺延工期。如已经做
33、好的工程，因甲方提出改变用途等需求，需要修改重做，不仅要向甲方索赔工期，而且还要索赔工程价款。（7）提高劳动效率提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。（二）搞好成本控制项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握
34、和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。（1）项目经理和预算员要参与投标书的编制在投标阶段，项目经理和预算员要参与投标书的编制。因为项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。因此，项目经理和预算员一定要参与投标书的编制，这对控制工程造价和工期非常重要。（2）控制人工费用企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额计算出人工总量。控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。（3）控制材料用量A、加强材料管理，严格用料制度材料费用占土建工程造价的60名70，节约材料消耗是降低工程成本的重点。因此，项目部从原材料采购、运输、储存和使用
35、都要加强材料管理，严格用料制度，做到精打细算，节约材料消耗，降低工程成本。项目管理者联盟文章，深入探讨。B、辅材实行包干对施工现场耗用较大的辅材实行包干，例如对元钉、扎铁丝等辅材实行一次包死制度，增强职工节约意识。（4）机械设备和周转材料实行租赁制实行租赁制，可以提高机械设备和周转材料的利用率，项目部用完以后立即归还租赁公司，既缩短施工工期，又减少租赁费用。（5）制定先进的、经济合理的施工方案为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关健，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。例如清水混凝土的应用，既减少粉刷工序，又节约材料，同时工程质量又有保证
36、，避免粉刷层开裂、空鼓。（6）严把质量关，减少返工浪费在施工中严格做到：按图施工。按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费，以达到控制成本的目的。（7）控制间接费及其它直接费精简管理机构，减少管理层次，节约施工管理费。例如，减少分公司这一管理层次，项目经理部直接由总公司领导，可以节约大量管理费用。（三）搞好质量控制（1）明确工程质量目标项目经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。从公司到项目部以及班组每个操作工人都要牢固树立质量意识，明确创优目标，实行全员全方位的质量管理，公司上下共同努力实现质量目
37、标。（2）严把材料质量关甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度，堵绝假冒伪劣材料用到工程上，确保工程质量。（3）确保主体结构质量主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。有些施工企业提出：混凝土耍达到清水混凝土要求，对模板、钢筋都提出相应措施，保证拆模后混凝土内实外光、梁柱棱角整齐，一次成型目的。（4）重视装饰质量“工程优不优，关键看装修”。尽管这句话不全面，但从一个侧面说明，装修质量对整体工程质量的影响很大，因此，必须重视装修工程质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理。例
38、如，踢脚线要确保凸出墙面厚度一致，表面光滑平整；凸出屋面的小构筑物一定要做出特色，要有创意，给人以耳目一新的感觉。总之，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。（5）抓好关键部位施工例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方，越是容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。（6）积极推广应用新技术、新材料随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息，积极应用到工程中来。南通新华建筑公司在南京文化艺术中心工程施工中，结合工程特点和设计要求，推广应用18项新技术、新材料，为工程节约700多万元资金。南
39、通四建在屋面施工中选用防水性能较好的SBS、聚胺脂，以及更新、更好的防水材料，确保屋面不渗水、不漏水。（7）样板引路样板引路是施工企业多年积累的经验，也是行之有效的创优措施，项目部要持之以恒地推广应用。对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。（8）加强培训，提高员工素质一项好的工程是科学管理出来的，是高素质的工人干出来的，没有一支高素质的管理队伍和技术熟练的操作工人要想干好工程是不可能的。因此，施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质，对工人进行技能培训，达到应知应会要求。（9）严格执行“三检”制度班组自检
40、，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。（10）搞好技术交底班前对工人进行技术交底，使工人明白所进行的工作必须达到的质量要求，以及必须把握好的技术难点。（四）搞好安全控制（1）建立安全责任制企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目上安全生产第一责任人，安全工作负有重要责任。安全工作不仅关系到职工生命，而且关系到企业生存和发展，都必须高度重视安全生产工作。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任，通过制一度，强化职工安全意识。（2）确保安全设施投资到位安全设施投入经费不能省，企业要会算大账，
41、一旦工程项目发生安全事故，造成的损失要比安全投入的费。用大得多，同时，给企业造成的负面影响更大，影响企业发展。（3）安全员要落实到位项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员，小工程配备1名专职安全员，大工程配备23名专职安全员，使安全工作落实到位。（4）加强安全培训教育要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训l教育，提高自我保护意识和能力，必须坚持先培训l后上岗。（5）抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天检查，发现问
42、题及时处理。项目管理者联盟文章，深入探讨。项目管理者联盟文章，深入探讨。（6）搞好文明工地施工现场布置要一次规划到位，生活区和工作区要分开，材料堆放整齐，道路通畅，标语牌位置要醒目，污水排放要有排水系统。人能改变环境，环境也能改变人。创建文明工地，不仅可以减少安全事故发生，而且能够提升企业形象。为企业增强市场竞争力。项目管理者联盟文章，深入探讨。六、实行奖惩制度现场管理人员（含工人）提出的合理化建议，一旦被采用，应当给予奖励，奖励的幅度根据产生的经济效益大小来确定，对安全工作做得好，以及降低工程成本建议的都要给予奖励，以充分调动项目部管理人员的积极性。现场管理办法为了确保改造工程的顺利进行，特
43、制定以下现场管理办法：1.所有进入一期改造工程现场的施工人员，需配有公司盖章确认的胸卡，并从专用施工通道出入。2.进入现场的人员必须戴好安全帽，高空作业人员系好安全带。3.严格按照施工作业时间进行施工，如需加班，必须提前通知，另行安排。4.服从现场的管理人员指挥，遵守现场的警示标志、标语，以及隔离标志。5.施工人员着装整洁，不得赤膊、穿拖鞋进行施工作业。6.工作态度认真，不得在施工区内进行追逐嬉闹，不得大声喧哗，施工时尽量避免噪音。7.施工现场严禁吸烟。8.施工现场需明火作业时，必须经过动火审批，必要时必须经过业主同意。配备必要的灭火设备并由监护人监护。9.对施工人员进行安全教育及产品保护教育
44、。10.严格控制现场的环境卫生，做到工完料清场地清，每天的施工垃圾运至厂区东侧场地集中堆放，定期处理。11.改造工程处于厂区中心部位，必须保证现场管理人员对施工操作人员进行控制。12.交叉作业，防止高空坠物。13.严格按照规范进行施工用电，不乱拖乱拉电源线。14.施工人员不得使用厂区内厕所，必须使用宿舍东面的临时厕所，施工现场不得随地大小便。15.服从和满足业主的要求，不得妨碍业主正常的生产活动,做到安全、文明施工，使业主满意。项目经理该干什么?如果一个4个以上项目成员的项目团队，项目经理还在做具体的事情，写具体的文档，那我认为这个项目肯定存在问题了。因为你已经花了太多的经历在具体细节上，意味
45、着更重要的事情你没有关注。在我看来，一个4个以上项目成员的项目团队，项目经理只该干三件事情：1.项目总体计划和控制计划只是控制的一个手段，你必须想清楚整个项目的大阶段，在项目进度出问题的时候，如何快速推进。我一般会列大的阶段性计划和关键要求，具体的阶段的详细计划，我都会安排一个项目成员来总体负责这个阶段的事情，因为我已经没精力了。有问题我们可以讨论，但必须有一双眼睛盯着这件事情。另外，我常用的一个手段是文档模板，通过文档模板来控制项目内容和质量，这个非常有用，如果把文档模板只是理解为格式，那就没意思了，文档模板是框架的确立，有时候甚至要细化到3级目录、具体的表格、具体的问题和字段，详细程度视重
46、要程度而言，这个工作对项目经理而言是非常重要的，会花很多时间。当然，对我而言，我也不会自己写一个扔出去，而是通过讨论，拿笔划划，让项目成员准备初稿，然后一轮一轮的讨论，通过讨论使大家明白这个过程和内容要求。2.沟通和协调资源沟通太重要了，有人说项目管理的工作就是沟通、沟通、再沟通，一点没错。项目经理需要沟通的人太多了，客户、项目成员、公司、家里人，一堆人，不花时间怎么能解决问题？所以你必须花大量的时间去沟通。我判断一个项目的成功状态是你到底花了多长时间和客户在一起沟通，对一个项目经理而言，比较理想的状态是你随时可以推开客户方任何一个人的办公室的门去聊，除了秘书挡架的出外（有秘书挡架的要通过ma
47、il、书面材料来补）。一个好的项目经理，在23周就能达到这个状态。这个状态背后的理由是你能帮助你的客户解决问题或者给他帮助和启发，否则别说推门了，进去了也会把你踹出来。另外一个重要工作当然是协调资源，这方面内容很多，最重要的一点是，如果你发现项目组所有人都搞不定了或者不经济了，想别的办法吧，找别人吧，客户方的，公司的，外面的都可以。这个工作比较难，也很烦琐，所以往往还是要自力更生，艰苦奋斗。协调资源的次序一定是：客户、自己的公司、外部资源，搞错次序了，就复杂而麻烦了。3.处理项目之外的事情项目经理很重要的一个工作就是控制项目范围，怎么控制？要敢于向客户说“不”，但这个“不”不是乱说的，如果你拒绝客户，你就拒绝了自己。这远远不是一个说话的艺术问题，而是是否能站在客户立场上，帮助客户解决问题的问题。即使项目无法很好解决，你需要告诉客户怎么解决，给人一条出路，而不是堵回去。在此基础上再分析在项目的时间、成本、质量和范围约束下，我们能做什么。给客户解决方案，小到参考文档，大到运作项目、整合资源都不是简单的事情，需要你投很多的精力，而不要让项目成员在这方面花太多的时间。所以从这个意义上讲，项目经理的职责是让项目成员在一个相对安全的项目环境中工作。做该做的，充分调动项目成员的
