集团管控实务0329.doc

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1、n 理实国际管理论丛怎样打造企业的航母编队集团管控实务序言前言目 录第一章集团扩张 生死管控4第一节令人头痛的集团管控问题错误！未定义书签。一、集而不团 各自为战错误！未定义书签。二、诸侯强 朝廷弱错误！未定义书签。三、千里之堤 溃于蚁穴错误！未定义书签。四、东家插手 掌柜为难错误！未定义书签。五、是父子还是兄弟 辈份不清错误！未定义书签。六、半身不遂 行动困难错误！未定义书签。七、婚姻是爱情的坟墓错误！未定义书签。八、会哭的孩子有奶吃错误！未定义书签。九、多个婆婆 媳妇难当错误！未定义书签。十、瞎子摸象 以偏盖全错误！未定义书签。十一、人事大地震 危害巨大错误！未定义书签。第二节集团管控问题

2、深入剖析错误！未定义书签。第三节理实咨询的集团管控”三四三”模型错误！未定义书签。第二章集团管控的模式选择错误！未定义书签。第一节企业巨擘是怎么产生的-集团公司的演变与特征错误！未定义书签。第二节经典模式之一-财务型管控模式错误！未定义书签。一、财务型管控模式的特点错误！未定义书签。二、福特汽车集团的财务型管控模式（待定）错误！未定义书签。第三节经典模式之二-战略型管控错误！未定义书签。一、战略型管控模式的特点错误！未定义书签。二、通用电气的战略管控模式（待定）错误！未定义书签。第四节经典模式之三-操作型管控错误！未定义书签。一、操作型管控模式的特点错误！未定义书签。二、德国蒂森钢铁的业务型管

3、控模式（待定）错误！未定义书签。第五节模式选择的实战应用错误！未定义书签。一、经典模式之外的其他模式介绍错误！未定义书签。二、各种管控模式在实战中的选择应用错误！未定义书签。第三章集团组织架构设计 做行动自如的巨人5第一节集团组织机构设计错误！未定义书签。一、集团组织架构设计的思路5二、我国大型企业集团的组织架构设计案例12三、理实咨询案例：某企业集团组织设计14第二节集团总部 企业价值的倍增器16一、企业集团的中央司令部16二、华润集团的商业模式23第四章法人治理与集团管控 划清边界 相辅相成16第一节企业特点与治理结构匹配错误！未定义书签。第二节指挥与指导，边界要划清29第三节子公司董事会

4、在母子公司管控中的作用31一、外派董事的管理31二、专业委员会的作用31 第三章 集团组织架构设计 做行动自如的巨人组织结构是组织的骨架，骨架的合理和完善，很大程度上界定了组织目标能否顺利实现。组织结构可以分为法律结构和管理结构两类。法律结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制权划分组织结构，法律结构的控制通过股份利益和法律权力来实现。管理结构则是在公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构，是通过组织内部的纵向控制和横向协调方式的设计来实现的。组织结构（本章特指管理结构）的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内

5、部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。本章主要讨论管理结构，第四章将重点讨论法律结构。第一节 集团组织机构设计一、 集团组织架构设计的思路1962年，钱德勒发表著名的战略与结构：美国工业企业史的若干篇章。他以杜邦、通用等四家企业为主要案例，详细考察了20世纪前期美国大企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，并提出“结构跟随战略”的主题，即企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随。从此，战略与结构的互动，成为企业研究的永恒主题。集团组织架构的设计就是为战略服务的

6、。组织结构的设计是为了更好地实施战略，成为战略的催化剂，组织架构的设计与选择关键在于有利于企业经营目标的实现。美国经济学家奥利弗E威廉姆森（获2009年诺贝尔经济学奖）根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为U型一元结构、H型控股结构和M型多元结构三种基本类型。U型结构（Unitary Structure）属于高度集权的职能式组织结构，适用于产业比较单一的中型企业。H型结构（Holding Structure）属于多元化产业经营和控股型公司结构，其下属公司具有较大的独立性。M型结构（Multidivisional Structure）是U型结构和H型结构发展和演变的事业部制或母子公司制结构

7、，集权与分权相结合，强调企业整体的协调功能和效应。矩阵结构(Matrix Organization) 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式子公司结构(subsidiary corporate Organization) 子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决。1、U型结构（United structure）产生于现代企业发展早期阶段的U型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管

8、理层级的集中控制。U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线型结构（Line structure）。直线型组织结构式最早使用、也是最简单的一种组织结构形式。直线型组织结构是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从上级的命令。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。图3-1直线型组织结构示意图 （2）职能结构（Functional structure）。职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级

9、各职能部门的指挥。图 3-2 组织结构图职能型组织结构（3）直线职能制（line and function system）。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。创建初期，企业集团的母公司经常采取U型结构形式，其优点在于：职责清晰，效率较高；有利于企业按照集团总体规划，把有限的资源集中投到最有效的地方，使集团获得快速的发展；对重大投融资项目、重要业务活动和核心业务进行严格控制，使整个集团稳定性较高；容易对涉及不同领域的业务加以协调指导等。但是，随着公司规模的日渐扩大，这种过于集中的结构

10、也显现出自身的缺点：随着经营规模扩大，集权的、依靠职能部门运作的公司中经营活动会变得极为复杂，各部门之间的协调也越来越困难、评估和决策等繁琐的行政工作而耗费精力，致使管理效率下降；往往因管理幅度过大而造成管理失控，体制僵化、导致管理成本上升，同时也抑制了企业的主动性与积极性；是事无巨细的过分集权，会使决策层无力顾及长期发展战略决策与控制实施，无法做好企业长期性的企业配置工作；这种集权和集中决策不一定保证决策的准确性，因为除了企业主要决策者容易出现判定失误外，各职能部门往往以自我为中心，协调困难，所以各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标；由于等级分明，管理层次较多，知识信息传递迟滞或失真，决策

11、过程缓慢，最后导致高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略。尽管U型结构存在许多缺点，但仍然是一种行之有效的组织形式。U 型结构可以使企业达到必要的规模和效率，适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境，一般适用于集团企业在纵向合并的初期。2、H型结构（Holding company，H-form）H型结构是一种控股型的组织结构，总公司持有下属公司的部分股份或全部股份，下属公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。

12、纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。混合控股公司指既从事股权控制，又从事某种实际业务经营的公司。H型结构中各个子公司往往采用U型结构。 图 3-3H型组织结构举例在发展中期企业集团的母公司经常采取H型结构，H型结构的优点在于：子公司保持独立性和自由度，有利于提高子公司的经营积极性和创造性；对于规避、分散整个集团的经营风险有积极意义；这种过于分散的结构也显现出自身的缺点：是母公司的职能部门并不直接为子公司服务，因此子公司难以充分利用母公司的参谋人员。各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本；母公司

13、的战略计划、经营方针等难以向子公司渗透、贯彻，过分的分权导致管理上缺乏统一指挥的力量和权威，母公司往往难以有效控制各子公司；由于各子公司把利润用于自身的投资时，往往忽视从集团全局的长远利益出发，母公司又缺乏有效地监控手段，因此母公司在全集团范围内配置资源的工作比较难做，特别是增加了子公司之间协调投资的难度。尽管 H型结构存在多种缺点，但仍不失为一种有效的管理形式。因此，我国大部分集团公司，特别是横向联合而成的集团，在组建中期大多采用了这种结构。3、M型结构（Multidivisional structure）M型结构是一种事业部制或多部门管理结构，也称为产品部式结构或战略经营单位式结构。M型结

14、构是集团公司围绕着集团的核心业务，建立相互依存又相互独立的事业部，事业部可以是单个产品、产品组合、工程项目或者区域业务，这些事业部是在集团公司统一的经营战略下承担某种产品或服务的生产经营单位。M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是一种分权与集权相结合、更强调整体效应的公司结构。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：（1）产品事业部结构（Product division structure）：总公司设置研究与开发（RD）、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为事业部提供所需要的支持性服务。图3-4

15、产品事业部组织示意图（2）多事业部结构（Multidivision structure）：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持性服务。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。M型控股公司组织结构集权程度较高，突出整体协调功能，成为目前国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。图 3-5 M型组织结构图示M型控股公司组织结构模式的优点有：实现了集权和分权的适度结合，既调动了各事业部发展的积极性，又能通过统一协调与管理，有效制定和实施集团公司整体发展战略，能做到上下联动，互相有效配合，反应速度更加敏捷；日常经营决策交付各事业部、职能

16、部门进行，这使得集团高层领导可以从繁重的日常事务中解脱出来，有更多的时间、精力进行协调、评价和作出重大决策。M型模式的缺点是：管理层次增加，协调和信息传递困难加大，从而一定程度上增加了内部交易费用。集权与分权管理相结合的产物M型结构有三个层次第一层次，总部董事会和总经理班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调第二层次，由职能部门和支持服务部门组成第三层次， 子公司负责人是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人，而不是子公司自身利益的代表4、矩阵结构(Matrix Organization)矩阵型组织结构是指在组织结构上，既有按职能划分的垂直领导体统，又有按项目划分的横向领导系统的机构，如

17、图3-6所示：图3-6矩阵型组织结构示意图这种类型的组织结构比较合适于项目管理类的公司。例如，很多咨询类的公司都采用了这种类型的组织结构。矩阵型组织结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。有了直接对项目负责的人能够以项目为导向有了客户问题处理中心协调工作由项目管理队伍承担能够明确责任资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享专业人员在技术上可相互支持各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”矩阵型组织结构的缺点如下：结构复杂、人员变动频繁，管理难度较大。企业规模小，难以实现职能设置的规模效益。员工专业化程度低，分工不细。影响企业核心业务的发展。矩阵

18、型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。5、子公司组织(subsidiary corporation Organization)（1）子公司制组织结构的定义子公司组织结构是一种较事业部制组织机构更为彻底的分权形式；子公司与事业部不同，在法律上是具有法人地位的企业；母公司和子公司之间严格地说不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系。子公司组织结构如图3-7所示：图3-7子公司制组织结构示意图

19、这种类型组织结构的特点是，子公司拥有较大的经营自主权，对母公司的管理水平要求较高。（2）子公司组织结构的优缺点子公司组织结构优点：母公司无须承担子公司的债务责任，相对降低了经营风险；子公司有较强的责任感和经营积极性。子公司组织结构缺点：母公司对子公司不能直接行使行政指挥权力，对子公司的控制必须通过股东会和董事会的决策来发挥其影响作用；母公司各为独立纳税单位，相互间的经营往来及子公司的盈利所得需双重纳税。二、 我国大型企业集团的组织架构设计案例1、乐百氏集团组织架构的调整 乐百氏（广东）食品饮料有限公司是中国饮料工业十强之一，是居于世界食品行业领先地位的法国达能集团成员。产品商标”乐百氏”是中国

20、食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的”驰名商标”。乐百氏致力于生产、经营健康饮料产品，在全国各大城市设有二十九个分公司或办事处，市场网络覆盖全国城乡，同时管理着中山、武汉、丰润、重庆、成都、西安、沈阳等十个大型生产基地。乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现代化企业集团，并将管理中心从广东中山市迁到广州市。2000年初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。在快速发展的二十年历史中，乐百氏经过进行了三次重大的战略转型，并对务结构和市场结构都做出了重大的调整，为此，其组织架构和管理模式也进行了三次重大的转型，从满

21、足企业快速成长需要的直线职能制，到满足多品类产品需要的产品事业部制，最终到满足多区域市场需求的区域事业部制，组织架构和管理模式的每一次变革，都源自公司战略转型的需要，并为公司战略转型的顺利推进提供了组织保障（如图3-8所示）。图3-8乐百事集团三次组织架构与管理模式变革示意图创业时期采用集权的直线职能式管理模式：1989年2月，广东省中山市的小榄镇人何伯权与杨杰强等共五位志同道合的年轻人，在小榄镇开始创业，公司主要向广东地区提供”乐百氏”牌奶。何伯权先生具有镇工交办公室秘书、镇政府资料员、镇团委书记、药厂厂长的经历，不仅熟悉政府、工商和税务等行政资源而且具有工厂运作的实际经验。杨杰强先生是五交

22、化公司的业务经理，市场与销售是他的老本行。公司管理层具备生产经营所需要的全部知识和经验，加之公司产品单一、生产规模小、生产技术相对简单，为了更有效的利用有限的资源，促进公司快速发展，公司采用了相对集权的直线职能式管理模式。随着产品品类的大规模扩张，集团开始采用产品事业部管理模式：随着公司乳酸奶业务的成功，公司迅速拓展产品线，迅速进入桶装水、瓶装水、液态奶、茶饮料等领域。随着业务的扩张，为了满足客户的需求，公司需要不断地开发新产品，使运营成本快速增加，集团开始出现了连年亏损的状况。为了适应新的发展形势，集团开始采用产品事业部管理模式（如图3-5所示），进行资源整合，组建瓶装水、牛奶、桶装水、茶饮

23、料与乳酸奶五大品类事业部，每类产品都有独立供应商、工厂、配送中主以及销售公司，以此最大限度发挥经营积极性与创造性。 图3-9乐百氏产品事业部结构图随着市场的急剧扩张，集团开始采用区域事业部管理模式：2000年，法国达能集团收购乐百氏92%股权，达能集团开始实施中国水市场战略布局，并逐渐把达能的管理模式移植到乐百氏，2002年3月，改产品事业部管理模式为区域事业部架构，如图3-5所示，组建西南、中南、华东、华北和东北五大区域分公司。实现战略决策与业务经营分离，形成多利润中心的运作模式。图3-10乐百氏区域事业部结构图2、青岛啤酒组织机构的变革企业背景青岛啤酒公司创立于1903年，以下简称青岛啤酒

24、。1993年6月16日公司注册成立，并与同年在香港和上海成功发行上市了H股和A股。1996年，曾任青岛第二食品厂厂长及青岛大洋食品集团公司董事长兼总经理的彭作义先生加盟青岛啤酒，出任总经理。自此实施了长达5年的大兼并战略。2001年，金志国出任青啤总裁以后，进行了从“做大做强”到“做强做大”的第一次战略调整，把青啤从“扩张” 阶段带入了为期5年的“整合”阶段。 2006年，经过深入的战略分析，金志国认为整合后的青啤在管理、运营、营销等方面都有了重大提升，具备了进一步发展的实力，所以又提出进入“整合与扩张并举”的发展阶段。2007年基于对未来竞争形势的分析，公司进行了以优化价值链为主的组织变革和

25、业务流程再造，将公司总部和原有的七个区域营销公司依据公司总体价值链进行专业化分工，成立投资、营销和制造三大中心的一体化运营的管理架构，建立了“结构一体化、资源集约化、分工专业化和执行一致性”的组织体系。为了更好剖析青岛啤酒所处环境，本文将中国啤酒行业从20世纪90年代起，又大致可以划分为三个阶段。 第一阶段：群雄逐鹿，强者胜出。20世纪90年代初，50多家洋啤酒潮水般地涌来。在这一阶段的竞争主要集中在产品层面上，可以称之为第一层次的竞争。这一阶段最主要的特征是竞争的无序性，由于啤酒行业特有的地域特征，地域消费情结，甚至地方保护主义在竞争初期在很大程度上引导了竞争的方向。这一阶段竞争最直接的后果

26、就是众多企业被市场淘汰出局，同时也催生了几家大的集团企业的诞生。 第二阶段：合并重组，核心竞争力提升。当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，品牌及资本也将成为各个企业寻求发展的出路。小企业资金匮乏，难以为继，需要借助外来资本的介入谋求发展；大企业拼命的圈地扩张，但由于啤酒行业的同质化太强，如果能够收购当地优势企业，不战而屈人之兵，相比强攻来说无疑具有更大的诱惑力。第三阶段：强强联手，打造强势品牌。实力相当的对手包括中外企业的合资，以资本为纽带，在品牌、技术、管理等企业要素上进行优势互补，实现资源共享、市场开拓、利益共沾。这次啤酒行业的强强联手只是初具雏形

27、，外资企业再次进入中国市场，改掉了“单打独斗”的战术战略，转而寻找优质的本土公司作为自己的合作伙伴，进行深层次的合作，这种暂时性均衡状态仍将维持一段间。青岛啤酒变革有三个主要阶段，彭作义时通过大兼并战略迅速的扩大了青岛啤酒的规模，提升了生产能力。金志国时期开始主要解决扩张后产生品牌与市场割裂的问题，通过全面整合，转变组织结构、市场战略和品牌战略，实现了青岛啤酒的做强做大。然而，啤酒行业的规模经济使青岛啤酒再度扩张，同时进行了优化价值链的组织变革。通过这一些变革，青岛啤酒飞速发展，成为了中国啤酒行业的巨头。图3-11青岛啤酒三次组织架构与管理模式变革示意图管控模式青啤集团组织架构分为三层，如图3

28、-12所示。形成集团公司区域事业部子公司的三层管理架构。集团总部作为决策中心和资本运作中心;事业部作为利润中心和区域管理中心;下属子公司则是成本中心和质量控制中心。 图3-12三层管理架构青岛啤酒采用一体化组织管理战略，集中管理与分散经营相结合的管理模式。总公司负责集团的战略投资、财务管理、人力资源、信息管理和企业策划，下设制造中心和营销中心。如图3-13中上部区域所示。其中，制造中心负责公司的采购和制造环节，而营销中心负责公司的销售和市场职能。在资金管理模式上，对营销中心与制造中心采取收支双线的资金链条机制。营销中心实行“统收统支，收支两条线”，资金统一由总公司结算中心管理。制造中心则根据股

29、权投资关系，采取母子公司管理体制下的资金链机制。并能对各级子公司实施重大投融资集中管控，对日常资金分散管理。区域事业部管理,如图3-13中部区域。按按区域成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，作为该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划策划。图3-13青岛啤酒组织结构图治理结构青啤集团在集团总部层面还建立了三角治理结构模式，由董事会、监事会、运营层三部分组成，分割出决策、监督、执行三大类职责。如图3-14所示。董事会机构又分为，外部董事、独立董事、 执行董事。从内部，外部，以及第三方化分，进行集体决策，共同约束董事长。在职务实行董事长、总裁、监事会主席三人分设,形成权力制衡及监督机制，综

30、合保证企业在稳健发展的基础上追求效率与目标达成。 图3-14青岛啤酒三角治理结构模式三角治理结构职责监视会：由外部监视与内部监视组成。主要监督运营层执行，确保运营层达成董事会战略指导方针，并监督董事会战略决策的正确性。在公司内部治理上，形成了结构的制衡性，有效地提高了企业决策的效率。运营层：执行企业战略，确保战略目标的可持续性，在运营达中达到最高的效率和最大的效益。主要由营销中心、物流中心、制造中心组成，形成一整套供应链管理体系。董事会：决策公司生产经营、内部管理、年度计划、投资方案、聘任或解聘高管层等重大事项，为运营层提供战略管理。董事会由四种董事共同组成，如图3-15所示。图3-15董事会

31、各成员职责 独立董事：独立董事占董事会成员的三分之一以上。每年独立董事单独与董事长进行经营管理情况的沟通，并定期编写证券市场的动态信息、工作汇报等。定期向独立董事提供相关资料，使独立董事能够及时了解公司的业务发展、竞争和监管环境，确保对公司的经营决策做出正确的判断。首席独立董事：独立董事们发生意见分歧时，由首席独立董事决定最终方案。起董事会权利的制衡作用。执行董事：在企业内部担任管理职务的董事，参与董事会决策，并给独立董事与外部董事提供企业内容信息。 外部董事：利用专业知识和经验保障公司权力制衡及决策上的有效性，防范战略决策的风险；同时，避免内部管理层控制等治理弊端，保护了中小股东的利益。青啤

32、集团主要调整治理结构与管理模式两个层面：在治理结构层面上，是一种充分混合型治理结构。这种治理结构解决了可以实行有效战略决策，能有效监督企业各层面运行，制衡企业管理层的各种权利，达成三者有效统一与协调的运行机制。在管理模式层面上，形成职能部门化+产品事业化+区域事业化的混合式管理结构。解决了集中管理与分散经营两者之间平衡问题，并在财务结算上达到，有效监督、控制以及保证业务发展需要。在治理过程中，不仅使组织结构清晰、合理，更应该使组织通过治理产生效益。三、 理实咨询案例：某企业集团组织设计A集团是一个综合性大型民营企业集团，公司自20世纪80年代创建以来，经过二十多年快速发展，先后经历了自我发展、

33、合资合作发展和收购兼并发展三个阶段。尤其是近几年，集团总部通过兼并、收购和重组等资本运作的手段，实现了公司跨越式的发展，并且实现了多元化发展的道路，涉及到的业务领域横跨了化工、物流、农业、投资、科技园、生物等六大行业，一举进入200亿规模的大型企业集团的行列，位列”中国企业500强”前400位。但公司在快速发展的过程中，也逐渐暴露出了很多问题，成为公司进一步发展的瓶颈。为此，公司在通过广泛的考察之后，与理实国际咨询公司签订了集团战略与管控管理咨询协议，希望借助于咨询公司的力量，打破瓶颈，继续获得突破式的发展。在理实国际的咨询团队与A集团的共通努力下，找出了影响A集团发展的三大核心问题，主要包括

34、：集团战略与发展路径缺失，集团业务结构野蛮生长缺少规划，集团的管理模式和组织结构仍然实行单一业务、单一区域市场的集权式管理模式（见图3-16）。图3-16 A集团原有管理模式与组织结构示意图在准确把脉之后，理实国际咨询团队针对A集团的三大关键瓶颈，开出了”药方”，提出了新的发展战略和发展路径，重构了新的”3+1”业务结构，重建事业部型集团管控模式。）。图3-17重建之后的A集团管理模式与组织结构示意图在新的战略与管控方案实施之后，战略引领公司业务的快速发展和管理水平的快速提升，新的管理模式与组织架构又为战略实施和业务扩张提供了强大的组织保障。在切换了新的战略与管理体系之后，A集团获得了长足的发

35、展。第二节 集团总部企业价值的倍增器一、 企业集团的中央司令部在集团组织架构之中，集团总部是中央司令部，集团总部的功能定位是整个集团各个管理层次功能定位的基础和前提，许多大型企业集团所面临的管理低效甚至混乱都是由集团总部定位不清造成的。但是集团总部到底怎么定位？这个问题困惑了不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能力管”，总部成了摆设；要么“大统一”，所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得向总部“请示、汇报”，效率低下；要么在这两者之间摇摆不定。据美国Conference Board公司的调查，在欧美等公司管理比较成熟的地区，仍有44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总

36、部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司发展历史不长，集团总部的功能定位更是一个新问题。作为中央司令部的集团总部，到底应该如何定位？基本职能是什么？怎样才能够创造更大的价值？这是集团组织架构设计最重要的问题之一。1、集团总部的六大基本功能一般说来，集团总部有六大基本功能：战略管理、资产管理与投融资管理、绩效管理、财务管理、人力资源管理、协调与共享服务。表3-18 集团总部的六大基本功能集团公司总部的六大基本功能战略管理资产管理与投资管理绩效管理财务管理人力资源管理协调与共享服务为集团制定战略方向和前景提供战略愿景和方向以指导业务单元经营审核业务单元战略，分配各业务的资源审批下属单位章程和重

37、大决策方案制定并购和拆分业务方案提出和批准收购和撤资方案组织结构设计质询业务战略和技术/经营的可行性建立资产保值政治考核评价体系利用资本市场，开辟投融资渠道提高资产质量和盈利能力审批下属单位注册资本的增减和股票、债券和发行方案建立合理的资本结构建立风险政策监控下属单位经营计划的实现，监控下属单位主要经营举措及项目的经营业绩定期监控关键的财务、运作和方案指标建立集团财务管理体系、建立健全集团公司和有关企业的财务、会计制度编制财务报告审批和监督下属单位的重大筹资、投资、抵押和担保等审核全资子公司的财务制度和财务预算提供内部银行功能建立集团人力资源管理体系向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事

38、会、董事会成员建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制制定和协调重要的人力资源政策协调下属单位之间的联系确保互相协同规模采购集中的品牌管理和控制重塑推广与集团战略相适应的企业文化集团信息体统规划处理集团外部关系2、影响集团总部功能定位的六大因素影响集团总部功能定位有六大因素：集团发展历史与发展阶段、集团管控模式、集团商业模式、集团占有子公司的股份数量、子公司在集团中的战略定位、子公司业务与集团其他业务之间的相关性。如图3-14所示：图3-19（一）、集团组建背景与发展阶段总部功能的定位是一个集团管理权限的再分配，要考虑管控能力、资源条件、企业文化等直接影响到母公司总部的功能定

39、位因素。（二）、集团管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“经营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。不同的母子公司管控模式决定了不同的管控方式。如图3-20所示。图3-20不同管理模式下的集团总部定位财务管控型。下属企业业务相关性一般（可以）很小。由于企业业务相关性小，企业将注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。战略管控型。下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来达成财务目标，因此，企业总部通常被设计为战略

40、决策中心和投资决策中心。其管理手段，主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。经营管控型。下属企业业务相关性很高，公司通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接 管理企业的生产经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经 营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。 （四）、集团公司所拥有子公司的股份产权关系是界定集团与子公司关系边界基础，又对管控模式选择产生制约。集团所拥有子公司的股份与对子公司控制成正比关系，如图3-21

41、示。所以集团公司在管控权限上的可选择空间可适集团对子公司作用关系而定。集团公司拥有子公司的股权越多，总部功能定位可选择的权限空间就越大；而集团公司拥有子公司股权越少，总部功能定位可选择的就越少。图3-21股权与定位权限图（五）、子公司在集团中的战略定位子公司战略定位对集团管控产生影响，在总部的能力与资源等条件允许的情况下，总部可以集中更多的权限。所以子公司应根据在集团整体发展中的战略定位，实行差别化的财务资源、人力资源、运营管理等管理性投入，以提升集团的区域比较优势和投入产出水平。子公司制定战略选择原则：深入研究母公司的战略规划和方向选择，在母公司的战略框架下制定自身的战略规划。子公司根据自身

42、资源和能力在领域实现突破。子公司战略必须要体现出对整个集团的战略协同效应。并体现自身在整个家庭中的协同效应和价值。要善于在母公司和兄弟单元内部寻找可利用的资源。关键是突破兄弟单位之间的沟通障碍并找到利益共享机制，实现整个企业利益最大化。（六）、子公司业务与集团其他业务之间的相关性业务相关性是指当业务之间存在联系的时候，一个典型的表现是：一个变量会随着另一个变量变化。业务相关性的强弱与总部集权与分权的关系是成正比的：如图3-22所示。子公司之间业务相关性越强，子公司之间战略协同性的要求就会越高，总部发挥协调与控制的功能越多，总部需要集成的功能也就越多；而子公司之间业务相关性越弱，子公司之间战略协

43、同性的要求就越低，资源共享的可能性也就越低，总部发挥协调与控制的功能越少，总部需要集成的功能也就相对越少。 图3-22业务相关性正比图 3、集团总部如何创造价值无论在理论界还是实务界，企业集团总部管理职能是能够创造经济价值的观点被越来越多的认可和接受。就企业集团总部管理职能而言，所创造的价值可以从五个方向体现，如图3-23所示:图3-23第一，战略引导主要是解决发展战略与发展方向盘问题，培育企业核心竞争能力，包括目标愿景、发展战略、战略实施和经营计划的制定与监督。企业集团总部战略目标的准确定位有助于引领集团内成员单位，形成协同化经营策略，对于企业集团创造出最大化的整体价值和竞争优势具有决定性的

44、作用。第二，业务协同主要是指通过解决业务协同性问题，实现内部价值最大化，包括：战略协同、技术协同、资金协同、信息共享以及运营协同。首先在业务协同中需要信息高度共享，信息共享是为了极大限度的发挥其本身的价值。其次企业集团通过有序组织和管理，利用共享信息产生规模经济效，为集团创造新的价值。如战略协同是指两个以上的公司在确定长期目标、发展方向和资源配置的战略管理过程中，各自拥有的技能、资源通过交流和共享形成核心竞争力，通过核心竞争力的转移和扩散，获得各自业绩的大幅提升。就是要从共同的愿景使命出发，在有效辨识协同机会的基础上，经过内外部分析，企业集团要形成清晰的协同发展战略。根据企业集团资源、能力、环

45、境和发展阶段可以采取横向一体化协同发展战略、纵向一体化协同发展战略或混合多元化协同发展战略。通过战略协同，企业集团的整体经营表现优于原先各个企业独立经营表现之和，即1+12。战略协同效应在上市公司购并中可以通过股价变化直接观察到。关于战略协同效应的产生机理比较有代表性的解释来源于资源能力理论。资源能力理论强调，建立不同业务单元之间可以共享的技术或能力是成功企业的主要战略目标，企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并通过协同将他们应用到各种最终产品上。从资源能力理论的观点看，战略协同是企业集团在成员单位间共享资源和能力，建立竞争优势的活动。战略协同效应主

46、要表现为：通过人力、设备、资金等有形资产和知识、技能、关系、品牌、企业文化等隐形资产的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模经济效益、范围经济效益和学习效应。资源能力理论认为，有形资产的共享协同容易被竞争对手模仿，而隐性资产是企业所独有的，可以不同的方式和组合为所有成员服务，其协同模式难以被竞争对手模仿，对构建核心竞争力更有价值。第三，资源整合主要是指通过整合内外部资源，实现资源利用效率最大化。包括资产重组、资金共享、高管人员和核心人员配置、品牌塑造和分享、科研资源共享、信息系统建设。首先识别、选择、汲取有价值的、与企业内部资源相适应的隐性技术知识等.其次完成外部资源与内部资源之间的无缝融合。最后使业务能够协调和平滑运作，增强业务链条，使企业运营顺畅。第四，管理输出主要是指解决有效运转问题，提高运营效率，提升整体价值，包括总结成功管理经验、推广先进管理技术、培育集团核心文化。调配与优化资源，使企业的人、财、物、信息和流程，形成“神经网络体