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1、关于企业预算目标确定及其分解的理论分析 预算管理作为现代企业管理机制之一,具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征1,建立与完善现代企业制度,就必须建立科学化的预算管理体系。预算管理的最高境界是将预算作为一种意识,内置于企业所有行为活动之中,使之成为“沉默的企业宪法。”预算管理在我国应用由来已久,但真正大张旗鼓地应用于预算管理并取得成效,则是近几年的事。在我国企业预算管理过程中,各种问题日益显露,集中体现在预算目标确定、二级责任会计（会计论文）体系的建立与完善、内部转移价格在预算管理中的作用体现,以及预算考评与业绩评价等方面。本文主要研究预算目标确定与分解问题,以求教于
2、理论与实务界同仁。一、企业预算管理目标的确定是一个讨价还价过程预算管理的首要任务是预算编制,编制过程中最重要前置工作是如何确定预算目标。预算目标确定及其分解作为预算管理工作的起点,是预算机制作用发挥的关键。好的目标有利于预算管理工作的顺利推进,有利于日常管理有序和协调,有利于战略意图的最终落实;反之,不好的目标会使预算管理效率与效益大打折扣,使企业日常管理工作处于无序的境地。笔者认为,预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求,任何预算目标的确定,从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等利益相互协调的过程,它符合财务分层管理思想,同时体现现代企业制度下的决策、执行与监督三分立的
3、原则。具体到预算目标确定,事实上它是一个各个不同利益集团间讨价还价的过程。(一)股东期望“底线”与企业预算目标股东是企业所有者,拥有企业剩余索取权与部分剩余控制权。在股东没有成为实际投资者之前,他(她)只是潜在的资本提供者,他(她)可以将其所拥有的资本投资于自已创办的企业,从而成为业主;也可以投资于债权,成为食利者以取得固定合同收益;还可以投资于其他企业或公司,成为被投资公司的股东并由此分享剩余收益。作为潜在的资本提供者,选择不同的角色(如业主,或债权或者股东)取决于多种变量。从主观上看,它主要取决于投资者的资本实力(即自然禀赋)、管理能力、对投资的风险态度等2;从客观上看则取决于不同的被投资
4、企业间的制度成本与规模效益间的比较优势。具体地说,业主之所以成为业主,是因为他具有承担投资风险的能力;从收益或成本角度看,业主充分享有业主制的制度优势(无代理成本),但以失去规模收益为代价。而潜在投资者之所以选择债权投资,要么是因为投资者没有能力来管理公司,要么是因为这类投资者相对而言更惧怕风险。公司制下的股东,可以充分享受公司规模所带来的规模化优势,但却以高昂的制度成本为代价。一旦资本提供者成为公司股东,他事实上已经完成了业主、债权人或股东三者的利弊权衡。通常认为,股东期望从被投资公司中所分得的收益总是要大于业主制下的所得或债权固定收益,这就是股东之所以成为股东的理由,是股东投资于企业的最基
5、本的经济逻辑和法则,它构成了企业预算目标的“底线”。也许人们会从逻辑上提出这样的疑问,即股东投资行为的获利形式多种多样,有直接获利(即股息或红利形式),也有二级市场间接获利(即资本利得形式),因此,股东对其投资行为的收益期望并不直接等同于股东对被投资企业的收益期望,因此也就不等于企业预算目标的“底线”。我们认为,要回答这一问题,关键在于如何理解股东收益与企业收益间的关系,这种关系是通过市场过滤后显象的。如果市场有效,则最大化企业价值等同于最大化股东价值,在这种情况下,股利分多分少是无关紧要的,这也就是股利无关论的要义。退一步说,即使市场并不完全有效,市场中的短线投资者及其市场噪音会在一定程度上
6、干扰价值与价格间的背离,但真正代表股东价值及收益的源泉还是来自于企业自身,业绩好的企业其股东收益高、业绩差的企业其股东收益低,是一个无须通过实证检验的事实。一句话,市场会看透一切()。它给我们的启示是,股东收益的真正源泉来自于企业收益,而不是来自于市场。(二)董事会期望与企业预算目标1 股东与董事会间利益一致性假定。股东的期望必须通过其代理机构董事会来落实。在股权结构单一、股权高度集中情况下,股东收益期望也就是董事会收益期望,这两者间的代理矛盾很小。家族式公司即为典型代表。但是,在现代企业制度下,尤其是伯利-米恩斯式企业,股权结构是如此分散,所有权与控制权是如此的彻底分离,以致于公司内部控制权
7、拥有者与外部股东间存在无法回避的利益冲突。这里的内部控制权拥有者包括董事会和高级管理人员两部分。这就表明,传统管家理论所假定的股东与董事会间利益一致性、股东与董事会间的诚信（诚信教育论文）受托责任关系在事实上并不存在,董事会作为一个利益团体有其自身的效用函数。董事会与股东间的关系,在我们看来是另一种类型的委托代理关系,同样存在代理成本。董事会期望与股东期望并不完全一致,这是因为(理论上认为),董事会成员一般由控股大股东组成,董事会与股东间的利益矛盾直接表现为控股大股东与众多中小股东间的利益冲突,在利益导向与管理目标上,大股东可能更多地会考虑公司战略和未来生存与可持续发展,以期从投资中取得长期回
8、报,而中小股东则更具短期化。因此,现代企业从机制上产生一系列手段来保证这两者间的一致性,如中小股东退市机制、法律对中小股东的利益保护、独立董事制等等。也就是说,独立董事的介入在一定程度上会减轻这类利益冲突,而完善资本市场为中小股东的股权流动提供了极大便利,各类股东各取所需,自由共存。2 董事会确定预算目标所考虑的因素。我们假定公司董事会主要由理性大股东和外部非股东董事组成,并且按照正规的议事规则与程序面对决策问题,则股东与董事会间的利益一致性假定成立。进一步的问题是:董事会在预算目标确定时主要考虑哪些因素?我们认为,除了全体股东利益期望对董事会确定预算目标的约束因素以外,更重要的因素还包括公司
9、战略。没有战略规划就没有战略性预算,预算机制的效用就大打折扣。如果说股东期望是以量化方式表达的预算目标(它直接体现为预算目标的最低要求,我们称之为基础预算目标),那么,董事会对战略导向的考虑则直接表现为对基础预算目标的调整。在进行战略导向及对目标调整时,所要重点考虑因素包括:所处行业特征、企业生命周期、公司发展速度、公司市场规划与导向等等,这些因素从不同角度会对预算目标进行不同程度的调整。(三)总经理期望与企业预算目标如果说股东及董事会的目标期望都带有些许主观色彩(当然主观中体现着客观),那么,总经理(公司高级管理人员的代表)在确定预算目标时,更多的是考虑其实现的可行性及客观限制,包括市场潜力
10、、现有各种可利用资源以及预算行为的经济后果等。对于市场潜力而言,它涉及公司战略问题,它分为两种情形:第一,如果董事会与经营者对公司未来发展方向把握一致,则它们间需要协调的只是对市场潜力认识程度的差异,董事会可能会过于主观激进,而总经理则可能过于保守;第二,如果它们对未来发展方向意见不一,总经理会采用更加保守的估计来看待董事会对市场作出的预期。对于各种可利用资源而言,总经理会从预算目标完成的角度来估量其所需要的各种资源,包括财务与非财务资源两部分。其中,财务资源最为根本,它涉及到筹资与投资权限问题,还涉及对现有财务资源的可用性估计问题;对于非财务资源,它主要涉及人力配置与调动等。因此,总经理行为
11、预期可以概括为:在尽可能多地占有各种资源的条件下,完成其预期尽可能低的目标,“宽打窄用”即为其预算行为的最好体现。总经理的上述行为与预算约束软硬程度及预算经济后果有关。具体而言:(1)如果企业预算约束较硬,则经营者会在目标确定之前夸大费用预算、收紧收入或利润预算,“宽打窄用”心理动机更为强烈;反之,如果预算约束较软、预算调整程序不严,则经营者在确定预算目标时不会过于保守,因为他们有机会在事中或事后通过各种方法弥补对自身的不利影响。(2)从对预算执行的预算经济后果看,已确定的预算目标事实上成为总经理的受托责任,因此在确定预算目标之前,总经理们会自觉不自觉地考虑目标实现程度对自身预期后果的影响(如
12、,任期的长短等时间性考虑、经理人员报酬计划、个人提升或降职或解聘等),并将这种行为预期后果反应到目标确定中。(四)三者协调与讨价还价机制从上述分析不难看出:(1)股东及股东大会对预算目标确定合理性与否的关注,主要借助于两种机制:一是董事会机制,这是一种内部治理机制;二是外部市场机制,也就是说,股东通过市场反应形式来表达对预算目标的肯定或否定,合理的预算目标会被当作“好消息”而被市场消化,反之,不合理的预算目标会被作为“坏消息”而引起市场不良反应。在外部市场并不完全有效的情况下,董事会机制被认为是最有效的股东代理机制。(2)董事会被认为是预算目标的决策机构,尽管它并不具体从事预算编制,但负责预算的审批与下达,因此,它历来被认为是预算目标确定的主导力量。(3)总经理出于主观与客观等多方面条件与因素的考虑,在预算目标形成中起着重要作用,它从目标的现实性、可操作性方面对预算目标的主观性提出修正,并从个人利益与个人行为角度来看待预算目标。正是因为这一点,我们认为,预算目标确定事实上是一个讨价还价的过程,是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。二、预算目标的指标导向及其涵义更多内容： 1 2 3
