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1、看板管理一、看板的机能二、看板的种类及用途三、看板的使用方法四、用看板组织生产的过程五、实现适时、适量、适物生产 超级市场不仅可以及时地满足顾客对商品的需要，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上(当计价器将顾客买走的商品进行讨价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送住采购部，使商品得到及时的补充)。 精益生产方式是以降低成本、快速应对市场需求为基本目标，在生产系统的各个环节全面展开的一种生产能同步化、能准时进行的体系。为了实现同步化生产，开发了后工序领取、一个流生产、生产均衡化、固定变动生产线等多种手段。而为了使这些手段能够有效地实行，精益生产方式又采用了被称为“看板”的管理工具。看板
2、作为管理工具，在保证适时适量生产中起着至关重要的连接作用。 看板管理经历了一个产生、发展和完善的过程。早在丰田公司初建阶段，丰田公司的创始人丰田喜一郎就提出了“非常准时”的基本思想。这一思想是实行看板管理的原则和基础。50年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法。他认为，可以把超级市场看作是作线上的前一道工序，把顾客看作是这个作业线上的后一道工序。顾客(后工序)来到超级市场(前工序)，在必要的时间就可以买到必要数量的必要商品(零部件)。超级市场不仅可以非常及时地满足顾客对
3、商品的需要，而且可以非常及时地把顾客买走的商品补充上(当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商品得到及时的补充)。 看板是传递信号的工具，它可以是某种“板”、一种揭示牌、一张卡片、也可以是一种信号。 一、看板的机能主要机能可概括如下：1生产以及搬送的作业指令这是看板最基本的机能。如前所述，生产计划部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总组装线，各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着生产量、生产时间、方法、顺序以及搬送量、搬送时间、搬送目的地、放置场所、搬送工具等信息，从总组装工序逐次向前工序拉动。在总组装线将所使用的零部件上所带的
4、看板取下，据此去前工序领取；前工序则只生产被这些看板所领走的量。“向前工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的(如图)。2防止过量生产和过量搬送看板的操作必须遵守既定的使用规则，其中一条是“没有看板不能生产，也不能搬送”。根据这一规则，各工序如果没有拿到看板，既不能进行生产，也不能进行搬送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量搬送。3进行“目视管理“的工具看板的使用规则中有“看板必须与实物在一起”、“前工序按收到看板的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管
5、理。并且只要一看看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况。4改善的工具除了上述看板的生产管理机能外，看板的另一个重要机能是改荷机能。看板的改善机能主要是通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品数量的减少。在运用看板的情况下，如果某一工序设备出故障，生产出不良品，根据看板的运用规则之一“不能把不良品交给后工序”，后工序所需得不到满足，就会造成全线停工，由此可使问题立即暴露，从而必须立即采取改善措施来解决问题。 二、看板的种类及用途 看板主要分为传送看板与生产看板。 工序间看板 传递看板 外协看板看板 工序内看板 生产看板 信号看板 临时看板1 传送看板:用于指挥零部件在前
6、后工序之间的移动。1.1工序间看板工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板。典型的如图所示。前工序部件1#线零部件号：A232-6085C(上盖板)箱型：3型(绿色) 标准箱内数：12个箱看板编号：2#5张使用工序总装2#出口位置号(POSTNO12-2)入口位置号(POSTNO4-1)1.2外协看板 这种看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是内部的工序而是供应商。是针对外部的协作厂家所使用的看板。对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间、每次进货的数量等信息。 2.生产看板:用于指挥各工序的生产。 2.1工序内看板各工序进行加工时所用的看板。这种看板规定了所生产的零部件及其数
7、量，它只在工作地和它的出口存放处之间往返。典型的工序内看板如图所示。(零部件示意图)工序前工序本工序热处理机加1#名称A2333670B(联接机芯辅助夹)管理号M3箱内类20发行张数待添加的隐藏文字内容225 2.2信号看板信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作出的产品上。当该批产量的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。3.临时看板 进行设备维护、设备修理、临时任务时所使用的看板。三、看板的使用方法看板是用来组织生产、传递信息的一种
8、手段。如果制定看板的使用方法时不够周密，生产就无法正常进行。从看板的使用方法我们可以进一步领会精益生产方式的“拉动式”生产的独特性。为了有效地实施看板管理，通常要对设备进行重新排列，重新布置。要做到各工序所使用每种零部件都只有一个发出地(前工序)，在整个生产过程中零部件要有明确的、固定的移动路线。每一个作业区也要重新布置，每个作业区通常都设有两个存放处：入口存放处和出口存放处。对于组装作业，一个作业区可能有多个人口存放处(图7-6所示)。在看板管理中，将物流与信息流区分为工序之间的物流与信息流和工序内的物流与信息流，分别由传送看板与生产看板进行控制。停送看板担当指挥零部件在前后两道工序之间的移
9、动。传送看板的使用方法中最重要的一点是看板必须随实物，即与产品一起移动。当后工序需要补充零部件时，传送看板就被送至前工序的出口存放处并附在放置所需的零部件的容器上，同时取下该容器上的生产看板，放人生产看板专用盒中，传送看板附在装有零部件的容器从前工序的出口存放处搬运到后工序的入口存放处。当后工序开始使用其入口存放处容器中的零部件时，传送看板就被取下，放入传送看板专用盒中。由比可见，传送看板只是在前工序的出口存放处与后工序的人口存放处之间往返传递。每一个传送看板只对应一种零部件。每种零部件总是存放在规定的、相应的容器内，所以，一个传送看板对应的容器也是一定的。 生产看板控制工序内的物流与信息流，
10、指挥工序的生产，生产看板规定了所生产的零件及其数量。它只在作业点与其出口存放处之间往返。当后工序传来的传送看板与该作业点出口存放处容器上的生产看板相关内容一致时，取下生产看板放人生产看板专用盒内。该容器连同传送看板一起被送到后工序的人口存放处。该作业点作业人员按顺序从生产看板专用盒内取走生产看板，并按生产看板的具体内容从作业点的入口存放处取出要加工的零部件，加工完规定的数量之后，将生产看板附于容器上，放置于该作业点出口存放处。如果生产看板专用盒中的看板数量变为零，则停止生产。在一条生产线上，无论是生产单一品种还是多品种，均按这种方法所规定的顺序和数量进行生产，既不会延误也不会产生过量的中间库存
11、。批产量的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外，零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配送。 用看板组织生产的过程如图7-7表示。假设只有3个作业点，其中3#作业点为组装。通常对于组装工位有很多前工序向它提供多种零部件，故可能有较多的容器在它的入口存放处，存放着各种零部件。产品组装是按生产计划进行的。当需要组装某台产品时，从3#作业点就发出传送看板，在传送看板规定的前工序(本例中为2#作业点)，按传送看板上标明的出口存放处号码，找到存放所需零件的容器。取下附在容器上的生产看板，放到2#作业点的生产看板专用盒中，并将传送看板附在该容器上，将
12、容器运到3#作业点的入口存放处相应的位置，供组装使用。2#作业点的工人从生产看板专用盒中按顺序取出一个生产看板，按生产看板上标明的入口存放处号码，到2#作业点的人口存放处找到放置所需零件的容器，从中取出零件进行加工。同时将该容器上的传送看板放入2并作业点的传送看板专用盒中。传送看板专用盒中的传送看板所表示的意思是：“该零部件已被使用，请补充”。现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取补充的零部件。当2并作业点的生产数量达到标准容器的要求，则将生产看板附在该容器上，按生产看板上标明的出口存放处号码，将容器放于2#作业点的出口存放处相应的位置。同样，将2#作业点的传
13、送看板送到1#作业点的出口存放处，取走相应的零件。按同样的方式，逐步向前推进，直到原材料或其他外购件的供应地点。 以上提及的看板(卡片)并不是发出生产请求的惟一途径，发出生产请求还可以使用其他目视化的方法。 彩色乒乓球(或高尔夫球) 笔者在某跨国公司工作期间，采用彩色乒乓球作为信息传递手段、效果良好。当位于2楼的一条组装线上的零部件数降到规定数，作业人员就将相应的彩色乒乓球通过专用管道传送到位于1楼的生产车间。以此作为“传送看板”，告诉前工序应该提供和生产的品种、数量。当然，在乒乓球上给予文字说明也是可行的方法之一。 空容器 容器本身也可以用作发出信号的工具。例如在指定的位置上，如果出其不意现
14、空容器，就意味着需补充这种容器所装的品种及标准数量。 地面空格标识在地面或作业台面画出有标记的方格来明确应该存放什么零部件，当方格为空时，就表示发出了生产的指令(图7-8)。图7-8 方格的“生产指令”信号标志图7-9 信号看板 如图7-9所示，在墙上的信号灯开启后表示可以提供物料了。五、实现适时、适量、适物生产 从图7-7所示的看板组织生产的过程表明，有两个存放在制品的地方：前工序的出口存放处和后工序的入口存放处。这两处在制品数越小，则生产的准时性(适时、适量、适物)就越好。 在制品的数量可以通过发出的看板数来计算与控制。实际上，大多数放在制品存放在出口存放处，因为发出的生产看板都附在出口存
15、放外的容器上，故出口存放处的在制品数量可按发出的生产看板数来计算。至于入口存放处与搬运过程的在制品数量，则可以用发出的传送看板数来计算，因为当传送看板附在容器上时，容器不是处于搬运过程中，就是放在入口存放处。因此，控制看板的发出数量就控制了各工序上的在制品的数量。 通常，可以用下述方法来控制与调整在制品的数量： 前后工序生产的均衡化 通过提高前后工序生产的均衡化程度，减少维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数。 减少看板 有计划地主动减少看板，如出现问题，则找出原因。当需要找出某一作业点生产上存在的问题时，则减少发出的生产看板数；当需要找出搬运方面或后工序工作点存在的问题时，则减少发出的传送
16、看板数。生产中的问题有些是可以事先发现的，有些则只有通过减少在制品库存(看板数)的方法才能发现。采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行。当在该水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。重复以上过程，直至不需要看板(如“一个流”生产)，就完全实现了准时生产。 全员参与 要让每一员工参与发现问题及想办法来解决所发现的问题。管理者的精力是有限的，并且有些问题及好的解决方法可能只有具体作业者最清楚。如果能激发出全员的智慧，让大家思考诸如如何减少调整准备时间，如何更好地确定设备保全周期减少停机时间，如何更好地防止品质问题的发生等等，就能更好地实现精益生产，减少在制品数量。 每进行一次减少在制品存放数量，都要大大改进各方面的管理，都要付出极大的努力。只要初步实现了按拉动方式组织生产，就可以沿着精益生产指引的方向不断改进。不过，切记这是一个无止境的改善过程。在这个过程中各阶层管理者所面对问题的难度越来越大，作业要求也越来越细致。它能使人们永远不会自满，永远要去面对新的问题。只有具有不断改善、追求完美的精神，不断地给各阶层管理人员新的富于挑战性的工作(目标)，才能保持企业强大的生命力。这正是精益生产的精髓之所在。
