《00427质量管理体系资料集：现场从业人员TPM实务.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《00427质量管理体系资料集：现场从业人员TPM实务.doc（49页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、现场从业人员TPM实务目录壹、何谓TPM？ 一、制造现场与TPM 二、 TPM的沿革 三、 TPM的五大支柱与任务分担贰、自主保养的必要性 一、自主保养的实施内容 二、何谓设备的六大损失 三、设备的不正常状况与六大损失的关系 四、为何指摘不正常部位如此重要？ 五、全员参与不正常部位指搞 六、自主保养的步骤 七、自主保养是本身工作之一参、设备改善五大重点 一改善前要先进行复原 二、追求应有的状态 三、排除微缺陷 四、重覆实施为什么、为什么、为什么的方法 五、保持清洁是改善大前提 肆、清扫就是点检 一、清扫目的=清扫就是点检 二、点检评估=点检在发现设备的不正常 三、在设备运转中进行点检 四、清扫
2、点检的效果实例 伍、将发生源局限化并找出对策 一、不正常状况与强制劣化的关系 二、污染的根本原因 三、对局部覆盖的想法 四、局部覆盖的改善实例 五、如何缩短清扫时间？ 六、如何缩短给油时间？ 七、如何缩短点检时间？ 陆、建立基准书对设备更专精 一、自己订定应遵守的事项 二、如何制作自主保养基准书？ 三、如何制作查检表（Checklist）？ 柒、如何精通设备？ 一、总点检的进行方法与重点 二、螺丝与螺帽的总点检 三、润滑的总点检 四、油压与空压的总点检 五、传动的总点检 六、电气的总点检捌、故障与不良的因应对策 一、自主点检的要项 二、发生故障或不良的对策 三、内部劣化的点检 四、发现内部劣化
3、的实例玖、自主保养的方法 一、积极参与小组会议 二、活用One-point Lesson 三、灵活运用活动管理板 四、其他重点拾、精通设备的从业人员 一、现场从业人员必备的能力 二、成为精通设备之从业人员的四个阶段 三、精通设备四个阶段的具体方法拾壹、复原和改善都是成果 一、展开赚钱的肉中保养 二、以自主保养连成圈活动活性化的方法 三、制造现场与TPM 壹、何谓TPM？我们的现场，是藉由设备和过边装置来制造产品，以获得利益。因此，从业人员的工作是：确保产品的使用者在必要时获得所需的数量，并保证所有的产品在出货时都是良品（数量、交期和品质）。若以这样的心态再来看我们自己的现场时，便能发现某些成果
4、为何无法达成。无法安心使用设备的原因 造成无法安心使用设备的困扰有以下各点：机器突然故障，以至于当天的生产计画大乱、换模换线困难，每个人的做法各有不同，造成调整费时、 I产品经常需要重加工，增加品管检查的时间、设备经常出现小暂停，因此必须要有人看管。 此外，您是否为了一个无法提高工作士气的工作环境而烦恼？如：油渍四处飞溅，弄脏了工作服、工作场所容易滑倒、治工具的整理、整顿不佳，以致需要用到治工具时，必须费时寻找、工作完毕后的清扫费时等。 TPM的目标 TPM的主要目标，在于藉由负责操作设备之人员以小集团活动方式，结合建立安心使用设备与士气高昂的工作环境、培育对公司业绩有帮助的人材等 目标，将上
5、述问题点作为改善的主题；意即：藉由设备、工作环境的改善，来改善人的看法、解法，进而改善现场的体质。二、 TPM的沿革 在谈TPM之前，先对日本以往在TPM活动上的历史，稍作说明。从美国引进预防保养观念 日本从1950年代开始，自美国引进在设备故障之前进行保养工作此一预防保养的观念。在此之前，仅有设备故障后再修理的事后保养观念。预防保养英文称作 Preventive MainHnance，简称PM。生产保养也称为PM 在预防保养之后，考虑改善设备容易故障、减少设备保养及修理上困难点之改良保养，再加上设计故障不易及保养容易的设备，此即保养预防。目前，将这二种想法结合起来并以高生产性的保养为目标的生
6、产保养（Productive Maintenance），称为PM。在同一时期QC观念被引入口本后，各公司均纷纷展开具代表性的活动，以改善企业体质。 TPM奖的设立 如同TQC设立戴明奖一样，TPM亦于1964年设立PM奖；自此以后，各公司均向PM奖挑战，并提出了良好的成果。1971年荣获PM奖的日本电装公司，以小集团方式，展开全员参与的生产保养（ TPM）。此后， TPM在各业种中成为必要的活动，并且积极展开。所以，企业若不以整合的小集团活动为基础，来推动TPM的话，是无法挑战PM奖的。 TPM是日本独创的活动 改善企业体质的TPM活动，可说是日本独创的。为求更加充实，日本PM协会于1982年
7、所发行TPM展开计画一书中，具体地说明TPM的展开方法。该书并阐述TPM展开之五大支柱的进行方法，并以改善公司体质为目标，期使所有部门能逐步实行。 三、 TPM的五大支柱与任务分担 TPM非仅限于设备运转部门的活动，还包括了与设备相关的计画部门及保养部门在内，它足以小集团活动方式展开。 各部门的任务 首先必须以管理、监督者与幕僚人员为中心，实施提升设备效率的改善活动，此活动称为个别改善。 此外，保养部门必须有计画地进行保养体制的整备，避免设备在生产中发生故障，此为计画保养，即藉由定期点检，养成自我诊断设备的机能，以预先知道保养的时间。 而生产技术等计画部门的任务，主要是在设计阶段，进行免保养的
8、设备设计，以及在安装设备之后，能让设备尽早地稳定运转，所以必须建立MP体制，以执行上述事项。 至于负责全公司TPM企书及推动的部门，则在适当时机，对各部门实施必要的教育训练。 现场从业人员负责自主保养 配合幕僚部门的支援体制，现场从业人员本身藉由运转中的点检及日常点检来确认设备的正常状态，并在一定范围内，对设备的异常进行保养。这种以生产部门的操作人员为中心而进行的活动，称作自主保养。 总而言之， TPM是以企业体质改善为目标的活动，它是藉由负责操作设备的人员和公司内全体人员，以TFM展开的五大支柱之分工来推动，并获得成果，及提升全体人员之水准。 贰、自主保养的必要性一、自主保养的实施内容 从业
9、人员在自主保养活动中，实施的内容有哪些呢？以下将具体说明。 从设备的运转到产品的产出过程中，从业人员除了要尽力维持设备应有的状态外，还要有生产良品的决心，这些都是从业人员本身的责任。 但是在过去高度成长的时代，一般生产部门仅关心产量，而将保养工作交由保养部门来执行；如今，我们所面临的，是低成长、稳定成长的时代，大家重视的焦点，则是：如何会必要时，生产出所需的良品数量。 负责操作设备人员的活动 从业人员应以防止劣化的活动为中心，进行正确的操作方法及换模换线、调整、基本条件（清扫、给油、螺丝销第）等的整备。另外，藉由使用条件的确认及设备的日常、定期点检工作，早期发现异常的原因，此为劣化测定活动，以
10、及小整备与异常约处理、连络等之劣化复原活动。 二、何谓设备的六大损失 虽想在必要时能少产出所需的良品数量，但有时总是踬碍难行。此时我们应该思考：从设备到产品走出的过程中，究竟我们的现场出了什么问题，才无法达成目标。因故障而经法生产 因故障而无法生产的最大理由是：设备突然不动；另外，发生品质不良及短暂停机时，也会使设备无法运转，因此，也要将它视为设备故障的问题。还有换模换线时，重覆测试及调整，一直到良品产生为止时之时间；刀具的寿命太短，造成换装刀具的频率太高；及在多工程中，因为一个工程出现问题，造成其他工程人员的等待；或者是前工程的材料及零件未及时送达，造成设备的停止；以上种种情形，均是造成设备
11、停止的主要原因。设备虽在运转，速度却慢了下来 由于加工速度低落（降低），造成无法布规定的基准时间（ Cycle Time）内生产，又容易产出不良品。例如，油压装置，在早上开机时须经暖机，以致速度变慢；以及设备经常发生小暂停状况，为了对这些小暂停进行调整，而影响了单位时间的生产量；或是在连续生产中加工速度不稳定，而造成生产量低落的情形。 以上这些情况，操作人员无法从运转中的设备看出生产上的问题点，也很难发现问题所在。另外，也会有因工程品质不良，而无法确保生产量的状况，例如：投入材料后，却制造出必须重新修政的劣品及报废品，造成良品率不佳。使生产效率降低的六大损失 是什么因素造成现场设备及生产的效率
12、低落？其中，较具代表性的原因有：故障、换模换线、调整、空转及加工速度短暂降低、不良及重加工、暖机等六大项，这就是所谓 r设备的六大损失。 每家公司依生产形态的不同，造成生产效率低想的原因也不同。虽然，设备的损失不仅这六项，但只要将这六项损失彻底降低，就可大幅提升设备的效率。 三、设备的不正常状况与六大损失的关系 在制造现场的六大损失是如何发生？让我们来看看实际的情形。 当设备发生故障时，我们会想到：是不是在需要润滑的部位没有润滑油，以致设备烧掉？还是轴承（ Bearing）受到切削油侵入，以致发生异常磨损？另外，是否未发现即将断裂或油压软管将要破损等异常。甚至也有因零件之问题造成设备短暂停机及
13、不良的发生，或因油压作动油的污脏，而使原有设定之基准时间无法达成等例子。损失达30%50% 在许多场合，操作人员往往忽略设备的不正常状况，且不积极处理，以至于忽视了它，甚至根本没有发觉到。但这些设备的不正常状况，往往会造成意外和极大约效率损失；因此生产部门应将这种不正常状况，当成是发生故障及不良的主要原因。以下提出个数据供大家参考，设备的不正常是造成六大损失发生的主要原因，这种设备的效率损失无法帮企业赚钱，即使在一流的公司里，设备的稼动时间中，也约有3050%的损失存在。 四、为何指摘不正常部位如此重要？ 当六大损失发生后，才注意到设备的不正常部位，已嫌太迟。所以，当故障及不良发生时，要找出造
14、成设备异常的不正常状况，并加以适当处理，以这种方式重覆的进行，直到达成零损失。 不正常状况会接连而至欲解决设备的恶性循环，必须在六大损失发生前，将隐藏在设备中的不正常现象一一找出解决；如果有一个设备的不正常现象找不出来，就会像骨牌效应一样一个接一个发生，结果造成故障及不良的产生。 所以，自主保养是将不正常部位指摘出，其方法是将人大损失防患于末然的措施，从以往不曾发现的现象和视为理所当然之事小，找出设备的不正常状况并加以改善。也就是，在事前找出发生六大损失（即效率上的损失）的原因，并依对策加以防范，避免发生骨牌效应。 五、全员参与不正常部位指摘 这种要找出设备不正常部位的活动，绝非少数人就能成功
15、，必须全员参与，才会产生效果。因为相关人员若不实际参与不正常状况的指摘，便无法发现造成设备效率低落的原因，以致人与设备发生故障及不良的效率损失。 特别是目前的流线化生产、工程同步化看板方式、生产量的小批量化、半成品的降低，以及 PPM（百万分之一）不良率降低等的需求增加。若一个人遗漏不正常状况，往往会动摇整个指摘工作的根本。 由七八名人员组成小组进行 全员进行自主保养时，最好从公司职能系统的组织中，以七八名人员为一组、一班，或一个小集团的方式进行。如果编制人数超过七八人，则会在此团体中出现一些把持事不关己态度的人，而降低了小集团团队的效果。 此外，绝对不要以设备保养是相当麻烦的事为理由，将女性
16、从业人员排除在小集团的编制之外。 女性从业人员成功的范例 在已展开TPM的公司里，有许多女性操作人员成功地达到自主保养的目标；也有兼职的家庭主妇成功展开自主保养的实例。观察这些例子之所以成功，我们发现主要原因是由于她们不仅从事单纯的作业，同时也了解作业的基本原理，因此对自主保养活动深感兴趣，并表现出积极的态度，才能获得成功。 六、自主保善养的步骤 光有兴趣就能成功地达到自主保养的目标吗？事实不然，但是，为什么女性人员和兼职的家庭主妇可以成功呢？那是因为她们能在自主保养的各项阶段里，彻底执行活动，以达到预期的目标。 展开自主保养的七个步骤 采行自主保养的七个步骤，可以确实地提高从业人员的水准。有
17、关各个步骤的详细内容，容后再述；在此先择其重点，简单说明。 第一步骤是初期清扫。从用抹布来清扫设备做起，藉由清扫时与设备的接触，进而发现隐藏在设备各处的不正常部位，并尽可能地自己去解决问题。 第二步骤是发生源及困难部位的对策。目标是根绝造成设备脏污的来源，并加以改善，使人员易于进行设备的清扫、给油、点检等工件。由于是工作人员本身在仿维持管理，因此累积的改善的经验很重要。 第三步骤是制作清扫及拾乒由基准。此项目标是整理从业人员应该遵守的项目，其重点是：自己制订的事项，自己是否能够确实遵守。 第四步骤是总点检。为充分发挥设备应有的功能，必须了解设备的构造，例如螺丝的正确锁紧扭矩、正当的长度等。所谓
18、总点检，就是从业人员藉由学习基础事项后，透过实际的设备点检，亲身体会基础技能。 第五步骤为自主点检。这个步骤是将第四步骤所习得的事项，再编入根据第三步骤制作的基准书中，以期将这些项目基准化。重点在确认应遵守事项急否有所遗漏，以及与保养部门间的责任分担问题，以期改善工作更加顺利。 第六步骤为整理、整顿。此步骤是从现场中物的整理、整顿开始，进而扩大至个人应遵才项目的整理整顿，以及设备精度点检项目的整理整顿。 第七步骤是彻底做到自主管理。落实此一步骤的必要条件是，从业人员将六步骤逐一累积，并藉由亲身体会，培养自己思考、亲身力行的实力。 小集团活动有时易因自主之名，而流于放任；因此TPM期盼现场从业人
19、员能在这七个步骤中，学会自主管理的实力，所以说自主保养是一个十分重要的活动。七、自主保养是本身工作之一 自主保养展开后，会发现设备异常的原因，并有助于防止损失发生于未然，且设备藉由自主保养可以维持健康的状态，使日常业务能顺利进行。自主保养是工作的一部分 自主保养就是藉由设备的日常保养与改善活动，来达成公司的目标；而且它是一项确保利益的基础活动，所以要将自主保养定位为工作的一部分，也有必要在工作时间内，设定展开白干保养活动的时间，并将它视为全公司之活动，同时也是属于工作的一部分。 宣称已展开TPM活动的公司，常因自土之名将TPM误解成是一项让想展开TPM活动的人自主地运作的活动，反而造成自主保养
20、活动无法顺利推展，令人觉得十分可惜。叁、设备改善五在重点一、改善前要先进行复原 我们已说过，展开TPM的目的，是要培育熟悉设备的从业人员，并藉这些人员来改善设备与制造现场的体质。然而要达成此目的，和减少降低设备效率的六大损失，有所关连；亦即须先将隐藏于设备各处的不正常部位完全消除。 将设备修复至正常状态是非常重要由于设备机能有部份之劣化产生，这就是所谓设备的效率损失，当我们要进行零件形状与材质变更等改善之前，一定要先将劣化部位（复原）至原有的正常状态。 进行复原后，点检各部位劣化的状况，并且确实重覆执行，使达到某种程度之复原效果，可降低设备因故障或不良造成的效率损失。先确实执行复原，再针对效率
21、损失进行改善，往往是发挥设备最高效率的捷径。 要恢复到正常状态，首先要进行复原工作。但是，说起来容易，执行上却相当困难，所以说复原是一项艰巨的工作。因此，所谓自主保养，是在培养操作人员有复原设备应有状态的观念，并以此提升设备效率，获得成果。 二、追求应有的状态 当实施复原之后，若无法显现效果，往往是忽略了应该复原的事项所致。例如，不知道不正常状况的严重性，以及忽略设备的松动与磨损等状况。 欲将设备最高的效率呈现出来，这些无知或忽略部不能存在；否则，即使已有不正常状况的概念，也无法确实指摘出设备的不正常部位，且会阻碍复原工作的进行。 亲身体会必要条件与充分条件的想法 为了避免有以下之遗漏，例如对
22、设备之期望、设备应有的状态、对不正常部位之指摘等，因此要具备必要条件与充分条件的想法。 所谓必要条件，是指若无法满足时，设备就无法运转的条件。例如带动砂轮主轴回转的V型皮带，如果无法满足最少要有一条合乎规格的皮带这个条件，则砂轮主轴就无法回转。 设备未具备必要条件，自然无法转动，所以操作人员马上就会注意到设备发生异常了。 另外，所谓充分条件，系指设备不会因为条件无法满足而停摆，只是有时会发生故障、短暂停机、速度降低或工程品质不良的毛病。 以上述V型皮带为例，其充分条件诸如需要三条皮带之皮带轮，但只有二条在上面、三条皮带之张力不一样、皮带有龟裂、磨损的现象、 皮带上沾有油渍、皮带轮间之中心有偏移
23、等，即使忽略了这些小毛病，设备仍然能够运转。上述之不正常状况会引起皮带打滑、振动、空转及皮带寿命减短等。 因此，虽然充分条件不完备，设备仍能运转；但要达到理想的状态，仍须完全具备这些充分条件才可。 找出设备不正常状况的方法 在找寻设备之不正常部位时，如果能够明白，为了使设备顺利运转，操作人员应把持是否已满足设备各部位之充分条件？是合还有遗漏？的态度，如此，在实际点检设备时，会发现许多的异常及不正常部位。 这种追求应有状态的想法就是找出设备不正常状况的方法。三、排除微缺陷 为了防止任何一项疏忽，有必要重视造成设备之不正常状况的六大损失。尤其是那些束手无策的地方，它和慢性发生的工程不良、短暂停机及
24、速度降低有某种程度的关连，但一般因一项不正常状况而发生异常的情形较少，多半是由于多种不向的不正常状况互相重叠，才产生异常。 以微缺陷为指摘重点 灰尘、生锈、异言、磨损，以及螺丝、螺帽松脱等不正常状况，都是微缺陷，我们将重点集中在这些微缺陷的理由，是这些微缺陷互相重叠常会引起设备异常，若没有好的解决方法，大部分的微缺陷将会成为慢性效率损失的主要原因。 在探讨原因之后，只要一掌握任何有异常的设备微缺陷，并予以解决，大多可以减低设备损坏程度。 及早将微缺陷复原 若微缺陷不及早加以处理，微缺陷将会扩大并形成较大的异常，因此必须尽早进行复原。 由于我们无法肯定微缺陷改善之后的具体成果，所以，站在自主保养
25、的立场，勿因找出一个微缺陷就自满，应彻底将所有的微缺陷逐一找出并加以改善。 四、重覆实施为什么、为什么、为什么的方法 欲改善现场中一一切不正常的现象时，若能够充分了解设备的构造原理，那么就能及早发现真正的原因。 从构造原理来思考并不困难，只要重覆实施为什么、为什么、为什么即可。重题实施为什么、为什么、为什么的重点如下： 1将现象明确化 例如，针对外径研磨工程多不良的问题，提出为什么的疑问，并提出会不会是圆筒磨床外径加工尺寸上有误差的原因，这就是将现象明确化。 2以原理来说明 第二个重点：不要根据以往累积的经验来断定状况发生的原因，一定要产生为什么的疑问，调查设备的零件与测定加工尺寸上的误差，并
26、以原理原则，从砂轮与材料的接触点上找出问题。 3以物理原理来思考 第三个重点在于观察设备零件的同时，产生为什么的疑问，亦即零件的状态如何？并调查砂轮和材料接触点的变化情形。 此时要考虑设备零件是否有下列情况发之：（1）线隙量不稳定；（2）切削补正量不稳定；（3）研磨基准时间不定；（4）材料固定状态之变化；（5）材料之前工程不良。 经由上述之检讨，再实际调查设备精度及材料品质之后，必定可以利用物理原则找出问题。 接下来将就该部位的细节，再提出为什么的疑问；是否导因于刀具已磨损 、螺丝太松，待加以复原，则可实现外径加工尺寸零不良的目标。因此，为了不造成停机的困忧，当不正常现象发生时，必须养成亲身以
27、物理原理来思考的习惯，将现象以物理原理分析，探讨设备的零件及人与材料的关系。 五、保持清洁是改善大前提 先前提过，为降低效率损失，必须彻底指摘出设备不正常部位，例如垃圾、灰尘、切屑及研磨屑等，所以有必要缩短清理它们的时间。 因此，改善设备体质的大前提，就是保持设备清洁；亦则实现设备最高效率，必须有干净的环境与设备，而这也正是杜绝设备故障或不良的最佳保证。 此外，改善之后，必须加以维持。维持的重点有三项，即减少要遵守的项目、延长要遵守的周期、缩短要遵守的时间。 所以，进行设备清洁的改善后，一定要维持上述三点，而这也是从业人员能够确实遵守自己决定应遵守事项的大前提。 肆、清扫就是点检一、清扫目的=
28、清扫就是点检 接下来我们要谈的是，自主保养七大步骤的详细方法，以及各步骤的目标为何。 首先来谈第一步骤初期清扫。 进行设备的健康诊断 第一步骤的初期清扫，就是要带著抹布，实际从设备的清扫开始。虽说是清扫，但绝不只是使设备乾净而已，而是藉由清扫与设备接触，找出隐藏在设备内之不正常状况；若能达到这个目的，设备必定乾净。 也就是说，清扫是在为设备作健康诊断。就像先前说过的，设备清扫后能加以维持，必可保证设备中没有任何隐藏的不正常状况。 当实际拿箸抹布进行清扫工作时，重点在于打开平时不曾打开的外盖或门，仔细清扫点检设备的内部。大体来说，设备最重要的部分就在其内部。 另一个重点则是，活用我们的五感亦即视
29、觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉；只要活用这五感，就可以彻底将不正常状况指摘出来。 杜绝污染源 清扫的另一重点是，发现设备不正常部位的同时，杜绝造成污染的来源。如果在每天的清扫过程中，仍然不知道污染源在哪里、污染程度如何，则不仅改善工作无法顺利，操作员也只能每天重复进行清扫的工作。 总之，只要操作人员尽全力改善污染的问题，一定可以清除设备不正常状况，并维持设备的清洁。 二、点检评估=点检在发现设备的不正常 清扫是为了点检设备的健康状态，所以活动的要点是找出设备不正常部位。 这些所谓的不正常状况，是指已发生的不正常状况与会产生不正常状况之异常。 清洁的设备，是设备免除不正常状况的保证，亦即透过清扫执行
30、点检工作，并评估清扫的水准；如：发现什么样的不正常状况？、清扫的水准有否提升？、是否学会用五感来点检？、是否注意到将不正常状况之原因做结合？等。若未发现不正常状况，就从头再来有关自主保养各步骤之目标达成度，稍后在自主保养诊断中进行评估。 对于规定事项的执行有无怠惰、有否达成目标之水准等疑点，则须透过管理者及幕僚部门的人员进行诊断。 所以不仅是做表面的清洁而已，如果无法发现设备的不正常状况，还是得再从第一步骤做起！ 清扫就是点检、点检在于发现设备的不正常，此二项是自主保养之基础，也是改善现场体质的基础；一旦半途而废，后半段的活动将完全停摆。 总之，希望读者谨记清扫就是点检，以及点检在于发现设备的
31、不正常这二句话，以顺利推展自主保养的工作。三、在设备运转中进行点检 在进行自主保养之初，现场人员常藉口工作忙、没有时间，所以无法找出设备的不正常状况。此时，要如何进行自主保养？在此介绍某公司以团结圈（品管圈，Q.C.C）进行自主保养的实例。设备运转时，较能找出问题所在 这个圈在时间不足的情况下，进行自主保养活动，并在接受第一步骤的诊断时，虽能以目视方式将不正常部位指摘出来，却忽略了一些必须与设备接触才能发现的不正常状况，例如异音、异常振动、及异常发热等。因此，诊断的结果是再挑战。 尽管上述不合格的评语，可能会令曾经辛勤工作的圈员感到失望；但是他们确实没有找出上述这些不正常状况。其中有圈员表示：
32、振动或发热等毛病，应该在设备运转期间比较容易发现吧！ 这句话说出后，大家有所领悟地说：原来设备在运转中也能进行点检。于是，大家纷纷带着抹布、胸前的口袋装着印有F（ FauIt）表示不正常的标签，以便在设备运转中将异常噪音、振动、发热等不正常状况找出。经过确实改善后，他们在第二次的诊断中，获得合格的评语。 由自己发现问题所在 操作人员在进行点检时，是以五感（视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉）为中心来展开。然而这种点检方法，须在设备运转中，才能将异常噪音、发热等设备的不正常状况指摘出来。 另外，不论设备是在停止或运转的状态中进行点检，都要特别注意安全的问题。 另一个重点则是：操作人员必须以只有自己才能
33、发现设备的不正常状态，并加以改善的心态，去接近设备。 四、清扫点检的效果实例 藉由清扫点检而发现不正常状况，改善效果究竟合多少？总括来讲，利用清扫点检，可以在事前发现因不正常引起之设备停止损失及不正常状况，并且有计画的将设备停机进行复原，防患设备损失于未然。 【实例一】发现133件不正常状况 在某机器加工的现场中，有七位人员在生产线上进行点检，发现现场不正常状况共有133件。其中较具代表件的有以五大项： 1输送材料的油压装置没有加油盖子，油箱中有大量的切屑；因动作不良，使得零件的传送发生困难。 2自动给油装置的油箱中没有润滑油，因此呈现完合没有润滑的状态，造成Slidebase不能滑动。 3移
34、动材料的二条链条（Chain），有一条松掉了，单靠一条链条的力量，恐有链条断裂之虞。 4轴没有用防松螺帽固定，只用铁丝固定。由于固定不良，所以会发生刀具掉下来的危险。 5钻床（Drill）用圆形皮带在更换过期前断裂，使得生产线因故停摆了一一小时左右。综合这些因不正常而故障所导致的损失金额，合计为日币670，037圆，其中包括为解决停线问题所支出的加班费用，以及设备故障之修理费用等。这些金额是针对不正常状况采取事前防范对策所得之效果金额。 【实例二】及早防范每年140万日币的损失某活动圈打开机器覆盖进行设备内部点检时发现，到处都有空气外泄的部位，同时也发现10个4mm大小的小洞。如果任其外泄的话
35、，每月将漏失掉60，200立方公尺。1立方公尺约日币2圆，所以一年将损失140万日圆，所以若能事前检查，则可省下这笔损失。 【实例三】在清扫点检中发现91件不正常状况某活动圈于生产线上进行清扫点检时，发现有91件不正常状况，其中最主要有下列五项： 1搬送材料的滚筒上有磨损，造成制品的外观不良。 2有三台油压装置的油量不足，造成动作不及，因而导致制品品质不良。 3搬送材料用马达之V型皮带破损，若于生产中断裂，将造成停线30分钟左右。 4机器的马达，有二支固定螺丝脱落，造成马达位移时皮带松脱，可能会产生不良品。 5当点检机器内部后发现，二件驱动齿轮之固定螺丝脱落，于是在30mm的范围内，仅有5mm
36、的齿轮可以嵌合，所以可能会造成生产线停顿10分钟，而产生不良品的情况。 若不事先发现上述不正常状况，则可能发生停线与展品不良，其损失金额将达日币196，000圆左右。【实例四】每台每年节省日币22，OOO圆操作人员接触油压配管时发现，排水阀（Drain）实在烫得无法触摸。于是请教PM人员，但连PM人员也不了解其真正原因。此时，操作人员又与PM人员提及生产技术上的问题，欲寻求解答；于是操作人员豁然开朗地了解到以下的事： 帮浦吐出量=必要流量（1.11.2）由泄压阀排出之泄漏（Leak）量（l分） 泄压阀（ReIief VaIve）发热量=1.41PQ（kcal小时）也就是说，当帮浦的吐出量过多时
37、，油的温度会因由泄压阀释出的作动油而上升。此时只要调查设备就会知道，帮浦目前的吐出量规格是45 l分，但正常吐出量只要 27 l分即可；因此只要O.27kw的马达即可运作，然而实际上却使用31.5kw的马达来作业，而造成排水阀温度过高。 为什么用到这么大的马力呢？答案就在于作动油一旦脏污，会导致油的流量不足；所以，要改善作动油脏污问题，必须进行作动油的交换与更换正确规格的帮浦、马达。结果，每台一年可省下日币22,00O圆的电费。自主保养可防止巨额损失发生 上述事例是某些活动圈进行自主保养的实际经验，从中可以得知：藉由不正常状况的发现，可以事先防止巨额的损失。 伍、将发生源局限化并找出对策一、不
38、正常状况与强制劣化的关系 本章将就第二步骤发生源与困难部位的对策来谈如何找出发生源对策。本步骤的重点是：发现不正常状况时，就要进行复原、改善。，在此之前已提及，因为设备之不正常状况，如垃圾、灰尘之侵入，易造成设备频出状况。在此，先简单地就自然劣化与强制劣化的差异来说明。何谓自然劣化与强制劣化？ 所谓自然劣化，系指即使操作正确，劣化情形仍会持续发生。而强制劣化则是因对设备的人为操作不当，造成劣化加速的情形。 复原是指把已劣化的部分，恢复成原有的正常状态；改善则是指对造成劣化的原因加以解决，而进行复原或改善时，要在设备自然劣化之状态下实施。所谓不正常状况有二种，其一为结果是不正常状况，另一为发生不
39、正常之原因，在找出对策时要从这二方面同时进行才可以。强制劣化的原因在于设备与人若以发现不正常状况时，就是要进行复原、改善为进行第二步骤的重点，则必须先充分了解强制劣化的原因。因为如果无法充分了解，就不能采取适当、确实的对策来解决问题。当我们思考强制劣化的原因时，应从设备面与人的行为面两方面来着手。 首先从设备面来谈强制劣化。当我们忽视污染设备的发生源存在时，设备的许多重要部位就会因污染而提早劣化，甚至连清扫或给油都有困难；这就是强制劣化的情形。 其次，我们从人的行为面来谈强制劣化。由于操作人员不清楚什么是正确的操作程序，于是造成设备劣化加速。第二步骤的目标，在于改善设备的污染发生源，以及改善清
40、扫、给油、检点困难的部位，以便消除强制劣化。二、污染的根本原因 任由设备不正常状况继续存在的原因，通常是我们将它忽略了。设备污染的原因有：切屑与磨屑到处飞散，加工液四处飞溅，及漏油和垃圾、灰尘的附着等。对于设备的污染状态，我们要十分注意。只要这些情形仍然存在于现场，就表示我们真是疏忽了。 为何会忽略污染状态？ 人之所以会忽略，最大原因就是根本不了解因自己的忽略，将带给设备不良的影响；也就是说，操作人员并不觉得防止污染有何必要性。由于不理解，便根本不去改善加工时设备所造成的污染状态。 所以说，设备污染状况未见改善的直接原因，虽然是飞散与泄漏，但是根本的祸源在于操作人员不了解这些飞散、外漏等情况，
41、会带给设备怎样严重的破坏；这正是人对设备所持的看法与打动有所疏忽的结果。 清洁设备是减少设备不正常状况的保证，也是设备不发生强制劣化的先决条件。设备是否处于健康状态运转，与操作人员是否重视设备之污染有关。 面对一个油渍四处飞散的现场，如果说这个现场的设备状态及作业人员的想法都已改善，实在令人怀疑！ 三、对局部覆盖的想法关于污染究竟会对设备造成怎样不良的影响，我们可以透过第一步骤，将这些不正常状况指摘出来。当我们好不容易将设备清扫干净时，会希望能够永远保持下去。可是，只求设备周围干净还不行，因为，整个设备是被大型的护罩盖住。由于这个大护罩，使得设备内部一旦发生强制劣化的情形，则清扫、给油、点检或
42、换模、换线等作业，将变得十分困难。 为了消除发生源，首先尽可能将发生源局限住其本身附近，并以小的覆盖，防止污染源飞教，由此一局部覆盖是找出发生源对策的重点。局部覆盖之改善进行方式，可从以下的想法开始，例如：从加工液的加入方法、正确的加入量是多少？、污染源飞散的方向、角度、数量、速度为何？，以及局部覆盖在作业性与安全性上有无问题？等先予以观察，直到确认后才进行改善。因为如此，所以出乎意料的，即使是极小的覆盖，也能得到大的改善效果。 最重要的一点是由自己动手执行如果您有：万事都须仰赖生产技术或保养部门的想法，那可不行喔！为什么呢？因为最易进行观察及确认的人，是实际负责操作设备的操作人员。 配合小集
43、团的圈活动，由操作人员亲自执行小覆盖的改善，但是，不要想一次就制作出理想的覆盖，最好依下列步骤进行。 首先使用厚纸板、胶带等来试，直到看到效果，并重覆多次，证实可行之后，再使用压克力或铁板重新制作，使其牢固一点。待确认一切均无问题，然后取掉设备上的大型覆盖，这才是比较实际的作法。 覆盖虽小，成果却最大 如果凡事依赖保养幕僚人员动手，不但有诸事不顺之感，同时也有不知对方何时会撒手不管之虞。欲简易地操作设备，仍须操作人员自己动手解决问题才行。 而且，当现状获得改善，此时的喜悦必能深深感动人心。所谓覆盖虽小，成果却最大，亦即向自己动手制作局部覆盖的目标挑战。 四、局部覆盖的改善实例 根据先前所说的基
44、本概念，由圈员互相协助，制作局部覆盖，究竟是何种情况？以下介绍若干范例说明。 【实例一】达成零故障 小集团活动圈的圈员，对被震机械全体之大型覆盖有以下的怨言：清扫不易、扫了也没用、维持管理十分麻烦、讨厌衣服被弄得胜兮兮的等。而且尚有每月平均故障多达5次、换模换线后的调整费时、研磨液每月积存在承油盘的量多达20l月、涂装装置每月送修3台的状态。为什么会有这么多故障呢？那是因为在大型覆盖之中，有皮带、极限开关（Limit Switch）、连轴器装置等，而见研磨屑会造成这些零件强制劣化。所以，圈员对于设备最重要的事情，就是先将覆盖取下，否则无法得到设备之最佳状态。照片一 改善前的大型覆盖照片二 改善后的局部覆盖然而，由于圈员对取下大型覆盖的改善没什么概念，因此，必须藉由使用厚纸板、铁板，进行多次的尝试，才能制作出合它的局部覆盖。 照片一和照片二，分别为改善前之大型覆盖与改善后之局部覆盖。 覆盖改善完成后的成果为：设备零故障、调整时间缩短五分之一、每三个月才有一台涂装装置送修，以及研磨液不再外漏到承油盘
