QC小组知识培训教材.doc

《QC小组知识培训教材.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《QC小组知识培训教材.doc（36页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第一章 QC小组概述第一节QC小组的概念与特点一、QC小组概念QC小组是在生产或工作岗位上将从事各项工作的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以提高质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的地组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。这个概念包含了以下四层意思： （1）参加QC小组的人员是企业的全体职工，不管是高层领导，还是一般管理者、技术人员、工人、服务人员，都可以组织QC小组； （2）QC小组活动选择课题是广泛的，可以围绕企业的经营战略、方针目标和现场

2、存在的问题等来选题； （3）QC小组活动的目的是提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，提高质量，降低消耗，提高经济效益； （4）QC小组活动强调运用质量管理理论和方法开展活动，突出其科学性。 二、小组的性质与特点从QC小组活动的实践来看，QC小组具有以下几个主要特点。 1、明显的自主性 QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。 2、广泛的群众性 QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，不仅包括领导人员、技术人员、管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在QC小组活动

3、中学技术，学管理，群策群力分析问题，解决问题。 3、高度的民主性 这不仅是指QC小组的组长可以是民主推选的，可以由QC小组成员轮流担任课题小组长，以发现和培养管理人才；同时还指在QC小组内部讨论问题，解决问题时，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，高度发扬民主，各抒己见，互相启发，集思广益，以保证既定目标的实现。 4、严密的科学性 QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭想当然或个人经验。三、QC小组活动的宗旨与作用QC小组活动的宗旨：1 提高职工素质，激发职工的积极性和创造性2 改进质量、降低

4、消耗，提高经济效益3 建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场QC小组活动具有以下几方面的作用：1 有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质2 有利于预防质量问题和改进质量3 有利于实现全员参加管理4 有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神5 有利于改善和加强管理工作，提高管理水平6 有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才7 有利于提高顾客的满意程度。第二节QC小组的组建一、 组建QC小组的原则1、 自愿参加，上下结合：是指在组建QC小组时，小组成员对QC小组活动的宗旨有了比较深刻的理解和共识，并产生了自觉参与质量管理，自愿结合在

5、一起，自主开展活动的要求。2、 实事求是，灵活多样：职工群众自愿结合成各种类型的QC小组，围绕企业的经营战略、方针目标和身边存在的各种问题，形式多样地、自主地开展活动，从而有效地推动企业目标的实现和自身素质的提高。二、 QC小组的成员及对其要求1、 QC小组组长职责：负责向有关部门办理QC小组的注册登记手续，负责组织小组成员制定QC小组活动计划，组织人员分工，带领组员按计划开展活动，负责保管QC小组活动的原始记录，参加上级主管部门召开的有关QC小组活动的会议，并向组员传达。他是一个QC小组活动的组织领导者。2、 QC小组组员要求：应按时完成小组分配的任务并按时参加活动，在活动中积极发挥自己的聪

6、明才智和特长，同时要不断动脑筋发现自己周围存在的可以改进的地方，为企业提出各种合理化建议，为QC小组提供更多的活动课题。三、 QC小组组建程序与注册登记1、 QC小组组建程序大致可以分为三种情况：自下而上、自上而下、上下结合的组建形式。2、 QC小组的人数关于推进企业质量管理小组活动的意见中指出：“为便于自主地开展现场改善活动，小组人数一般以310人为宜。”每个QC小组成员具体应该多少，应根据所选课题涉及的范围、难度等因素确定，以便于每个小组成员都能在小组活动中充分发挥作用。3、 QC小组的注册登记为便于管理，组建QC小组应认真做好注册登记工作。QC小组的注册登记每年进行一次（格式见质量管理小

7、组注册登记表QESP806R02），而QC小组活动课题的注册登记，则应在开展活动之前选定一个活动课题（格式见质量管理小组课题登记表QESP806R03），两者不可混淆。质 量 管 理 小 组 注 册 登 记 表单位： QESP806R02QC小组名称：登记号：所在单位(队、室)： 序号姓 名年龄性别职务职称组内职务123456789序号课 题 名 称预期经济效果预期质量效果小组成员掌握TQC知识情况小组历年发表成 果 情 况年份成果名称级别单位领导意见 盖章： 单位质管人员意见 盖章： 集团公司质量管理部门意见 盖章： 注：本表每年重新注册登记时填写质 量 管 理 小 组 课 题 登 记 表

8、QESP806R03QC小组名称： 登记号：课题名称： 组长姓名： 小组人数： 计划完成时间： 现 状可行性论 证预期目标： 小组长单位领导意 见指令性完成期限： 单位盖章集团公司质量管理部门意见登记日期： 集团公司质量管理部门盖章第二章 QC小组活动程序与成果评审第一节 QC小组活动的程序QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：（1）遵循PDCA循环。我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律进行的。P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C(Check)表示检查，A(Action)表示处理。（2）以事实为依据，用数据说话。为什么选

9、这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪儿？为什么确定这几条主要原因？所制定的每一条对策是否完成？有没有达到预定的效果？等等，都要有证据来说明。达到目标?自选性课题QC小组活动的具体程序1.选择课题2.现状调查3、目标设定4.分析原因5.确定主要原因6.制订对策7.按对策实施8.检查效果9.制订巩固措施10总结和下一步打算PDCA是否达到目标?1.选择课题2.设定目标3、目标可行性分析4.分析原因5.确定主要原因6.制订对策7.按对策实施8.检查效果9.制订巩固措施10总结和下一步打算PDCA是否指令性课题QC小组活动的具体程序达到目标?图2（3）应用统计方法。常用统计方法有“老七种工具”

10、，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；有“新七种工具”，分别是关联图、系统图（树图）、亲和图（KJ法）、PDPC法（过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图。QC小组在应用时必须做到正确、恰当。在后面的章节将结合实例来介绍部分常用统计方法。QC小组的课题类型分为两大类：问题解决型和创新型。问题解决型课题中根据课题来源分为指令性课题和小组自选择课题两种。课题类型不一样，活动程序则不同，分别按不同的QC小组活动程序来开展活动，具体活动程序如图21所示。下面就问题解决型课题的活动程序做一具体说明。一、选择课题QC小组组建后，就要开展活动。首先是选择课题，也就是“大

11、家一起来改进什么？”1、 课题来源课题的来源一般有三个方面：一是指令性课题。即由上级主管部门根据企业（或部门）的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是企业生产经营活动中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。二是指导性课题（类似指令性）。通常由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题开展活动，这是一种上下结合的方式。三是由小组自行选择课题。QC小组在自选课题时可以从以下三个方面来考虑：一是针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题。从这方面来选题，能更好地得到领导的支持。如上级要求降低消耗，甚至限定本部门的消耗不能超

12、过多少，而本部门在某些方面的消耗超指标很多，这时QC小组如能主动选择这方面的课题，解决其中的一些问题，这肯定要得到领导的支持。二是从现场或小组本身存在的问题方面选题。如果QC小组选择这些问题作为课题，把它解决了，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成员们参加QC小组活动的积极性。三是从顾客（下工序也是顾客）不满意的问题中去选题，把顾客不满意的问题选为课题加以解决，就能更好地为顾客服务和保证生产经营活动的正常进行。选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风暴法、水平对比、流程图等。2、选题应注意问题选题要注意以下三个问题：（1） 课题宜小不宜大。这就是应尽量选择解决具体问题的课题。

13、（2） 课题的名称应能一目了然地看出是解决什么问题，不可抽象。课题名称应直接明确要解决什么问题，如“提高复杂山区铁路工程地质遥感解译准确度”、 “减少变电站GIS系统耐压试验时间”、“缩短灌注桩成孔时间”等，简洁、明了、针对性强。目前在课题名称上有两种偏向需要纠正，一是把课题名称抽象化并加一“大帽子、口号”。如“鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳”。二是把所采用的主要对冠以课题名称。如“应用正交试验设计，提高.探测精度”、“采用新工艺，提高锚杆施工质量”。由于小组在选题时，还没有完全掌握现状，还不知问题症结，更没有研究用何对策，怎么能把主要对策作为课题名称呢？（3） 关于选题理由，应直接写出选出

14、课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景，避免“头重脚轻”。例如“降低土工试验成本”这一课题的选题理由如图22所示，可看出选题理由简洁、明了、充分。这里不是要求各小组的选题理由都用框图形式表示，可以形式各异，但要简明、扼要，最好能用数据表达。公司环境方针现状小组选题节能降耗，防治污染降低土工试验成本室06年环境目标资源能源消耗比计划降低1%室06年经营目标产值120万元，利润10万元产值成本利润目前利润2.2万元，与目标相差较远要想提高利润，必须优化管理、降低成本按公司勘察产值和往年试验费比例3%计算，试验产值可达4000*3%=120万元；目前已经时间过半、任务过半。1-6月完成产值61.

15、4万元，成本59.2万元,实现利润2.2万元。图22 “降低土工试验成本”的选题理由3、课题类型根据QC小组活动特点，活动内容，将小组活动课题分为问题解决型和创新型两大类，其中问题解决型中又分有“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”四种。 “创新型“课题的活动程序在下一节中讲述。二、现状调查课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状进行认真的调查。通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把症结找出来。然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下去。现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据，在整个QC小组活动程序中起到承上启下的

16、作用。现状调查要注意以下三个问题：（1）用数据说话。用数据来表示事实，非常重要。它能准确地掌握实际情况，原来感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。收集的数据要客观、有可比性、时间要有约束。（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。数据分类通常可按以下几种标志分类：按时间区分。也就是按年、季、月、日班次来区分。按地点分。也就是按位置、工地不同来区分。按症状来区分。也就是按缺陷种类、特性、状态来区分。按作业区分。也就是按勘测、勘探、试验、设计等来区分。（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以

17、掌握问题的实质。现状调查常用的方法有：调查表，简易图表，排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。实例：某桥梁QC小组选择缩短T梁预制周期为课题开展QC活动，QC小组通过对已经完成预制的所有T梁各主要工序消耗时间进行调查，并按照影响频数将各主要工序平均消耗时间降序整理如下：各工序消耗时间调查表（单位：工作日）检查工序（施工顺序）工序平均消耗时间影响频数（）累计频数（）砼施工759.359.3骨架制安325.484.7模板安装0.86.891.5孔道压浆、封锚0.65.196.6钢绞线张拉0.32.599.1底模校正0.10.9100合计11.8100制表：黄国荣 时间：2006年5月9日QC小

18、组根据各工序消耗时间调查表绘制如下排列图：砼施工 骨架制安 模板安装 孔道压浆封锚 钢绞线张拉 底模校正 频数N=11.8累计频数（%）7.03.00.80.60.30.159.384.791.596.699.110010080604020100107.55.02.5011.5工作日制表：黄国荣 时间：2006年5月9日图2-3各工序消耗时间排列图结论：由以上排列图可以看出影响T梁预制周期主要总是因素为：1、砼施工；2、骨架制安。三、设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。设定目标要注意以下三个问题：（）目标要与问题相对应。总的来说，目标不要设定得多

19、，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。（）目标要明确表示。只有量化的目标，才能检查，才能对比。不能量化的目标，一般不能把它设为目标。( 3 ) 要说明制定目标的依据。对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。设定目标所用的方法，通常可用柱状图等简易图表。实例：活动目标：将T梁预制周期缩短为10天。天数12天10天105活动后活动前四、分析原因问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，究竟是什么原因造成这个问题。在分

20、析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。这和医生看病的道理是一样的。医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后运用各种检查、化验方法逐个排除，最后确诊。在分析原因时要注意以下四个问题：（1） 要针对所存在的问题分析原因。分析原因必须针对所存在的问题进行。若在现状调查时，已经分析出问题的症结所在，把这个症结解决了，整个问题就可迎刃而解，就应针对这个症结来分析原因。如果已经找到症结所在而弃之不管，又回到针对课题的总问题来分析原因，则同样会出现逻辑上的混乱，也会使分析的原因针对性不强。（2） 分析原因要展示问题的全貌

21、。分析原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。为此，可从“4MIE”即人（Man）、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境（Enviroment）或“5M1E”，即增加一个测量（Measure）这几种角度展开分析。如果要分析的是管理问题，则常从影响它的各管理系统展开分析。（3） 分析原因要彻底。分析原因常用的方法是针对某一方面的原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。（4） 要正确、恰当地应用统计方法。

22、分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。在原因分析时是用因果图？还是用关联图？还是用系统图呢？现将其主要特点列表21供参考。表21方法名称适用场合原因之间的关系展开层次因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉影响没有限制关联图对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起系统图和关联图都有多种型，选用的原则是只要能正确地表达清楚，能用简单的方法就不用复杂的方法，关键应用要正确、恰当。五、确定主要原因通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的

23、确实是影响问题的主要原因，有的则不是。这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。确定主要原因可按以下三个步骤进行：（1） 把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。（2） 在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所谓不可抗拒因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。（3） 对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。数据表明该因素确实对问题有重要影响，就“承认”

24、它是主要原因；如数据表明该因素对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。确认常用的方法有以下几种：现场验证。现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。现场测试、测量。现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。调查、分析。对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析、取得数据来确认。总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。只凭印象、

25、感觉、经验来确认是依据不足的。采用举手表决、“01打分法”、按重要度评分法等，均不可取。在确认每条末端原因是否主要原因时，应根据对它所分析的问题的影响程度大小来确定，而不能根据它是否容易解决来确定。末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定政策打下好的基础。确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。六、制定对策主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。制定对策通常可以分三个步骤进行：（1） 提出对策。首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想，独立

26、思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。（2） 研究、确定所采取的对策。从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究。这要考虑以下几点： 分析研究对策的有效性。首先就要分析研究该对策能不能控制或消除产生问题的主要原因，如果感到没把握或该对策不能彻底解决问题，则不宜采用，而要另谋良策。 分析研究对策的可实施性。选用的对策起码是可以实施的，不可实施的对策就不能采用。 避免采用临时性的应急对策。 尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。依靠小组自身的力量实施对策，能更好地调动小组成员的积极性，创造性，能提高小组成员解决问题的能力。（3） 制定对策表。针对每一条主要原因采用什么对策确

27、定之后，就可制定对策表。对策表要注意按“5W1H”原则制定。“5W1H”是六个英文单词的第一个字母，即What(对策)、Why(目标)、Who(负责人)、Where(地点)、When(时间)、How(措施)。（4） 按“5W1H”的原则，QC小组常用的对策表的表头为：序号要因对策目标措施地点时间负责人制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、优选法、正交试验设计法等。七、实施对策对策制定完毕，小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。在实施过程中，组长除了完成自己负责的对策外，要多做一些组织协调工作，并定期检查实施的进程。在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应

28、及时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施。每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。在实施过程中应做好活动记录、把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体怎么做的，遇到什么困难，如何克服的，花了多少费都加以记录，以便为最后整理成果报告提供依据。八、检查效果对策表中所有对策全部实施完成后，即所有的要因都得到了解决或改进，就要按新的情况进行试生产（工作），并从试生产（工作）中，收集数据，用以检查所取得的效果。（1） 把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。 这里可能出现两种情况，一种是

29、达到了小组制定的目标，说明问题已得到解决，就可进入下一步骤，巩固取得的成果，防止问题的再发生。另一种是未达到小组制定的目标，说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是对策制定得不妥，不能有效地解决问题，所以就要回到第四步骤，重新分析原因开始，再往下进行直至达到目标。这说明这个PDCA循环没有转完，在C阶段中还要进行一个小PDCA循环。（2） 计算经济效益。 计算经济效益时一定要实事求是，千万不可夸大。一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。计算出的经济效益还应减去本课题活动中的耗费，才能得出QC小组本次活动课题所带来的直接经济效益。九、制定巩固措施取得效果后，就要把效果维持

30、下去，并防止问题的再发生。为此，要制定巩固措施：（1） 把对策表中通过实施已证明了的有效措施（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。（2） 再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准、办法、制度。（3） 在取得效果后的巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定，只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。十、总结及今后打算 俗话说“没有总结，就没有提高”。课题完成后，小组成员要坐在一起围绕以下内容认真进行总结：（1）

31、 通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题。（2） 检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会。（3） 认真总结通过此次活动所取得的无形效果。可从“四个意识（质量意识，问题意识，改进意识，参与意识）”的提高，个人能力的提高、QCC知识的掌握、解决问题的信心、团队精神的增强等方面来总结，这些效果虽然不直接产生经济效益，但却是非常宝贵的精神财富。（4） 在做到以上几点的基础上提出下一次活动要解决的课题，以便把QC小组活动持续地开展下去。 上述QC小组

32、活动的程序是国内外QC小组活动经验的总结。按此程序进行活动，就能一步一个脚印、一环扣一环地进行下去，从而少走弯路。熟练地掌握程序和方法的应用，并重视用数据说明事实，就能提高解决问题的能力，从而提高小组成员的素质。以上十个步骤是“问题解决型”课题（包括现场型、攻关型、服务型、管理型），在QC小组自定目标值的情况下的活动程序；在上级指令性目标值的情况下，QC小组活动程序略有改变，取出第2步是“设定目标”，第3步是“目标值的可行性分析”，其他各步无变化，见图21所示。 第二节 “创新型”课题QC小组活动程序QC小组选择“创新型”课题开展活动的具体程序，见如图2-3所示。达到目标?图23 “创新型”课

33、题QC小组活动程序1.选择课题2.设定目标3.提出各种方案并确定最佳方案4.制订对策5.按对策实施6.检查效果7.标准化8总结和今后打算PDCA是否达到目标?下面对其活动程序做一简要说明。一、选择课题（1） 课题必须落在开发、研制什么新的产品、新的服务项目、新业务、新方法等方面，而不是什么指标水平的提高与降低方面。如轻轨列车受电弓限界检测设备研制、输电线路新型瓷质防振锤、研制施工现场循环水冲洗石子装置、布袋注浆新技术研究、研究大型盾构驱动装置吊装翻身新方法等。（2） 为了突破现有产品（服务）、业务、方法的局限，实现创新，就必须发动QC小组全体成员，围绕所要解决的问题，运用头脑风暴法，充分发挥丰

34、富的想象力，提出自己的想法和意见，然后可用亲和图对大家提出各种想法和意见加以整理，从不同角度形成一些可供选择的课题。在此，应特别注意不要受现状和已有经验的束缚，否则就无法创新。（3） 对整理形成的几个可供选择的课题，按照一定的标准进行综合分析、评价，然后经过比较，选出小组成员共同认可的活动课题。二、设定目标设定目标要求尽可能地量化，以便于检查课题活动的成效。有的课题目标是可以直接定量地确定目标。如研制轻轨列车受电弓限界的检测设备，QC小组设定目标为：研制受电弓限界检测装置，并且检测装置一次性通过评审验收，偏差控制在2毫米。有的课题的目标标难以定量表示，我们就用定性来表示，但要直观便于检查。如研

35、究一套大型盾构驱动装置吊装翻身的新方法，QC小组目标为：翻身吊装过程防止碰撞。三、提出各种方案，并确定最佳方案 这一步是“创新型”课题活动关键的一步，关系到创新能否取得成功。这一步活动应注意以下几个问题：（1） 由于是一种创新性的活动，是过去所没有的，因此，要达到预定的目标，就必须让QC小组全体成员用创造性思维，借助“头脑风暴法”，互相启发，深入思考，把可能达到预定目标的各种途径（方案）都充分地提出来。这里不要受常规思维、经验的束缚，不要拘泥于该途径（方案）技术上是否可行、经济上是否合理、能力上能否做到等，只要是可能达到预定目标，实现创新的途径（方案）均可提出来。（2） 在大家提出的各种想法的

36、基础上，运用亲和图进行整理，去掉重复的，把一些虽不能形成一个独立方案的创意（或闪光点）归并在相应的方案中，形成若干个相对独立的方案。在这里不要去掉任何一个看似“离谱”的创意（或闪光点）。（3） 经过整理形成若干个方案之后，QC小组全体成员要对这些方案逐个进行综合分析论证，做出评价。分析论证可以从技术的可行性（含难易程度）、经济合理性（含需投资多少）、预期效果（实现目标的概率）、耗时多少，对其他工作的影响，以及对环境的影响等方面进行。也就是说，可把上述几个方面作为评价每个方案的标准，而且根据这些标准的重要程度不同给予不同的权数，以示区别。然后，在大家讨论分析的基础上，由每一位小组成员对每个方案分

37、别进行评价，即根据自己的认识和理解，给每个方案按各项标准分别打分，然后再将这些分值以各项标准的权数，并相加，从而得出每人对每个方案的评价权数和。最后，将QC小组全体成员对每一个方案的评价权数和相加，便可得到小组总体对每个方案的综合评价值。（4） 在对各个方案进行综合分析、评价的基础上，通过各方案间的比较，选出最佳方案，即准备实施的方案。如果此时有几个方案综合评价值较接近，则可以根据最重要的标准得分顺序排出这几个方案的顺序，作为准备实施的几个方案的优先次序。实例下面以我集团公司地路处地基处理小组的布袋注浆新技术研究这一课题为例，介绍方案分析比较并确定最佳方案这一步骤的实施应用。提出方案围绕实现活

38、动目标针对具体地质条件路基改桥梁软土固结旋喷桩、钻孔桩布袋注浆桩分析方案（a）路基改桥梁，采用桥梁形式通过深厚软土地区安全可靠，每延米约5.6万元，造价昂贵。（b）软土固结，为传统软基处理手段，工期较长，每延米约0.2万元，造价便宜，但加固深度小，无法处理深厚层软土。（c）旋喷桩、钻孔桩方案，能处理含硬夹层深厚软土，每延米约4.9万元，造价接近桥梁方案，较昂贵。（d）布袋注浆桩，适合含硬夹层深厚软土，每延米约2.5万元，造价适中，为软基处理的新型方法，国内没有成熟经验，存在技术风险。方案评价序号处理方方案综合评价总得分可实施性经济性预计有效性工期长短环境影响路基改桥梁14软土固结14旋喷桩、钻

39、孔桩16布袋注浆桩18注：各影响因素满分为5分，为5分，为4分，为3分，为2分，为1分。确定最佳方案如上综合分析，确定采用布袋注浆桩为含硬夹层深厚软土地基处理方案，作为一项新技术，开展相应的科研攻关和QC活动，确保方案的成功。四、 制订对策表制定对策表是为了指导具体的实施，因此，“创新型”课题的对策表不能只针对一项方案笼统地制订，要具体化。（1） 在具体制订对策前，先要将选定的准备实施的方案具体化。一种方法是运用流程图描述该方案实施的具体步骤，另一种方法是运用PDPC法描述该方案实施的具体步骤，并预测每一步实施时可能遇到的问题及其对策，以保证该方案顺利实施下去；还有一种方法是用系统图按手段（或

40、要素）展开型将该方案全体化。（2） 对策表仍须按“5W1H”的表头设计来制订。其中“对策”一栏，应按上述最优方案（准备实施的方案）的步骤或手段（要素）逐项列出；“目标”一栏，则应是每个步骤或手段所要达到的目标，要尽可能量化；“措施”一栏则是指每一对策目标具体怎样实现。其他项与“问题解决型”课题的要求相同。实例下面以仍以布袋注浆新技术研究为例，介绍制定对策。布袋注浆桩的工作原理（布袋注浆桩地基加固立面示意图及工作原理 略）布袋注浆桩在铁路工程施工中首次应用，布袋注浆桩是以土工织物袋和注浆浆液形成似圆柱状硬化体来加固软土地基的新技术。 注浆浆液为水、粉煤灰（或细砂）、水泥等组成，通过液压设备将浆液

41、注入预先埋设于软土中的土工布袋中，布袋可以形成排水通道，加速了土体的固结。布袋的隔离作用使得浆液体得以通过膨胀布袋达到压密土体的目的，从而形成直径为30cm40cm的圆柱状或葫芦串状较规则的注浆桩体，注浆桩体与土层组成复合地基。注浆布袋桩起到加筋土体的作用，在软弱地层中，注浆布袋桩增加了土体的稳定性，在软硬互层的软土地基处理中，加固效果更加明显。轴心抗压强度设计值为2.4MPa。布袋注浆方案的具体分析布袋注浆桩加固含硬夹层深厚软土新技术的制约因素设计计算理论现场施工效果施工人员施工工艺成孔设备经过前期研究已基本掌握布袋注浆桩的计算方法。已经组织一批丰富经验的施工人员和强大的专家组，制定培训计划

42、。布袋的品种、规格以及注浆系统的密封性对成桩质量影响很大。不同成孔设备对含硬夹层深厚软土的成孔效率、对布袋注浆桩的成桩效应尚待研究。已解决已解决制约因素制约因素制定对策表序号制约因素对策目标措施负责人地点时间1成孔设备选择合适的成孔机具提高成孔效率现场分别采用不同类别和型号的成孔机具进行试验。叶甬台温、温福铁路施工现场2006年5月7月2施工工艺研究施工工艺施工技术安全可靠经济合理、易施工设计并验证施工工艺；建立质量信息纪录卡。李甬台温、温福铁路施工现场2006年8月10月五、 按对策表实施在“创新型”课题的实施对策阶段，可能需要做的试验较多；也有可能出现这样的情况，即按对策表的措施去做了，但却未达到对策表中的目标，这时就要让小组成员再讨论提出一些补充措施，并加以实施，直至达到目标。在实施过程中，要认真做好实施情况记录，包括有关部门的试验数据，并可适当穿插一些学习活动，以助于顺利实施。六、确认效果 这一步主要强调对照课题的目标来检查实施结果，看一看是否达到预期目标。当然活动取得的效果也要经过有关主管部门的确认。对于“创新型”课题来说，不要求计算经济效益。七、 标准化 如果这个“创新型”课题的成果具有推广价值，就应该标准化，以便于推广。标准化可以是设计图纸，或工艺规程，或管理制度（办法）等技术文件或管理文件。八、 总结与今后打算 这一步同“问题解决型”课题，不